65
на фактор «длительная работа за компьютером», занявшего первое место в ран-
ге. Второе место в ранге занял фактор «монотонность и однообразие работы»
(65%), третье место – фактор «неравномерная загруженность в течение рабоче-
го дня (месяца, года)» (55,3%), что свидетельствует о существующих недостат-
ках в организации труда и о необходимости принятия соответствующих меро-
приятий (таблица 22).
Для повышения производительности труда респонденты считают
необходимым проведение следующих пяти наиболее важных мероприятий.
Таблица 22
Распределение респондентов по факторам, повышающим
производительность труда, %
Факторы
Ру-
ко-
во-
ди-
тели
Спе-
циа-
ли-
сты
Касси-
ры
Всего
%
ранг
1
Улучшать систему оплаты труда
30.00
82.61
91.18
76.42
1
2
Размер доплат (премий) связать с ре-
зультатами работы
50.00
52.17
47.06
50.41
3
Расширить перечень социальных льгот и
выплат
55.00
71.01
88.24
73.17
2
4
Привлекать работников к решению
управленческих вопросов
55.00
26.09
20.59
29.27
5
Улучшить условия для повышения ква-
лификации
90.00
71.01
58.82
70.73
3
6
Работу сделать более содержательной и
творческой
85.00
60.87
55.88
63.41
5
7
Обеспечить возможности для самореали-
зации
65.00
23.19
20.59
29.27
8
Расширить возможности служебного ро-
ста
60.00
66.67
70.59
66.67
4
9
Улучшить условия труда (комфорт, тех-
ническая оснащенность)
5.00
26.09
20.59
21.14
10
Создать условия для улучшения взаимо-
отношений в коллективе
5.00
15.94
23.53
16.26
11
Другое (напишите)
0.00
4.35
2.94
3.25
По значимости они расположились следующим образом: первое место в
ранге занял фактор «улучшить систему оплаты труда» (76,4%), второе - «рас-
ширить перечень социальных льгот и выплат» (73,2%), третье - «улучшить
66
условия для повышения квалификации» (70,7%), четвертое — «расширить воз-
можности для служебного роста» (66,7%) и пятое — «работу сделать более со-
держательной и творческой» (63,4%).
Степень удовлетворенности потребностей, запросов и ожиданий респон-
дентов представлена в таблице 23.
Таблица 23
Степень удовлетворенности потребностей, запросов и ожида-
ний респондентов, %
Баллы
Руководи-
тели
Специа-
листы
Кассиры
Всего
15-20 баллов
5.00
7.25
14.71
8.94
21-32 баллов
95.00
88.41
79.41
86.99
33-44 баллов
0.00
2.90
5.88
3.25
45-60 баллов
0.00
1.45
0.00
0.81
Свыше 60 баллов
0.00
0.00
0.00
0.00
Средний балл
27.20
29.36
27.47
28.01
Только 8,9% респондентов вполне удовлетворены. Около 87% сотрудни-
ков удовлетворены, степень удовлетворенности их находится в пределах 21-32
баллов, что оценивается как «удовлетворен», а по пятибалльной шкале соответ-
ствует оценке «4». Не вполне удовлетворены 3,2% опрошенных, полностью не
удовлетворенных 0,8%. Выявлена тенденция к увеличению удовлетворенности
в последовательности «кассир-специалист-руководитель», что соответствует
79,4%, 88,4% и 95%. Средний балл респондентов составил 28,01 балла, при
этом у руководителей - 27,2 балла, у специалистов — 29,36 балла, а у кассиров
— 27,47 балла. У мужчин, по сравнению с женщинами, более удовлетворены
потребности, запросы и ожидания, средний балл у них составил 26,9 балла,
против 23.2 балла у женщин (таблица 24).
Таблица 24
Средний балл ожиданий респондентов удовлетворенности потреб-
ностей, запросов
Наимено-
вание
Руководи-
тели
Специали-
сты
Кассиры
Всего
муж
жен
муж
жен
муж
жен
муж
жен
Средний
балл
27.00
27.20
27.64
29.80
26.00
27.52
26.88
28.20
67
Для оценки лояльности персонала использована формализованная мето-
дика наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления ло-
яльности» Харского К. В. (Приложение 8).
Результат обработки анкет представлен в таблице 25.
Таблица 25
Результаты оценки лояльности персонала
Поведение, проявляющее лояльность
по отношению к компании
Средняя оценка
Руководи-
тели
Рядовой
персонал
1. Сотрудник работает с усердием и выкладывается
на 100%.
4,6
3,8
2. Сотрудник хвастает перед своими друзьями компа-
нией, в которой работает.
4,8
4,6
3. Сотрудник демонстрирует полную лояльность ком-
пании.
4,00
3,8
4. Сотрудник согласен выполнять любую работу,
лишь бы остаться работать именно в этой компании.
4,00
3,5
5. Ценности сотрудника и организации совпадают. Он
всегда явно поддерживает ценности компании.
4,3
3,8
6. Сотрудник гордится своей работой и постоянно де-
монстрирует это.
4,2
4,1
7. Сотрудник откажется от предложений об аналогич-
ной работе от других работодателей при равных усло-
виях.
3,6
3,2
8. Поведение сотрудника подтверждает, что он испы-
тывает подъем и вдохновение от работы в компании.
4,1
3,9
9. Предложение от иного работодателя должно быть
очень привлекательным, чтобы работник задумался о
смене места работы.
3,6
3,1
10. Работник часто говорит, что очень рад, что устро-
ился в эту компанию, хотя у него были другие пред-
ложения.
4,3
4,2
11. Работник демонстрирует намерение связать свою
трудовую карьеру с этой компанией.
4,4
4,2
12. Работник всегда горячо одобряет политику компа-
нии относительно сотрудников.
4,0
3,6
13. Работник демонстрирует, что ему не безразлична
судьба организации, делает предложения по улучше-
нию работы, пресекает нарушения со стороны других
работников.
4,4
3,9
14. Работник искренне говорит, что это лучшая компа-
ния, где ему довелось работать.
4,1
3,5
15. Работник искренне говорит о том, что удовлетворен
своим решением работать в этой компании.
4,4
4,1
ИТОГО
62,8
57,3
68
Анализируя данные табл. 25, отметим, что средний уровень лояльности
руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам
76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно высо-
кими. При этом отметим, что уровень лояльности руководителей выше, чем ря-
довых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что рядо-
вые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены
более привлекательные условия работы на новом месте. Спровоцировать нело-
яльность сотрудников может множество факторов, в том числе:
отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижени-
ях. В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования
чувства причастности к компании, гордости за нее;
отсутствие возможности профессионального и карьерного роста;
отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие во-
влечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации;
слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и ошиб-
ки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними;
несоответствие заработной платы ожидания работника.
Выводы по главе 2
Практические аспекты защиту персонала от переманивания конкурентами
рассмотрены на примере ПАО «Московский Кредитный Банк», который пред-
лагает своим клиентам – физическим и юридическим лицам – широкий спектр
кредитных продуктов.
В 2017 г. в банке работало 1 266 чел. Численность персонала в 2015-2017
гг. увеличивалась в связи с открытием дополнительных офисов. Текучесть пер-
сонала в банке невысокая и в 2017 г. составила 3,6 %. В составе операционных
работников большая часть в 2017 г. имеет среднее профессиональное образова-
ние, а среди руководителей и специалистов - высшее.
69
Проведенное исследование позволило выявить факторы, повышающие
риски переманивания персонала конкурентами:
1) выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последо-
вательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание
вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образо-
вания респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование;
2) основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентиро-
ванных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая
ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализа-
ции (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и
45,3% соответственно.
3) сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную струк-
туру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду
с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы
(2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге);
4) полученные результаты свидетельствуют, что для повышения качества
трудовой жизни, формирования сильной трудовой мотивации, наряду с исполь-
зованием материальных методов, необходимо использовать и нематериальных
методы стимулирования;
5) оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей
составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты яв-
ляются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы поки-
нуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия ра-
боты на новом месте.
Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ПАО
«Московский кредитный банк» проблема переманивания персонала является
достаточно актуальной.
70
Глава 3. Совершенствование способов защиты персонала
ПАО «Московский кредитный банк»
3.1. Пути совершенствования защиты персонала от переманивания
конкурентами
Представим рекомендации, которые позволят решить проблемы приме-
нения современных технологий отбора персонала в ПАО «Московский кре-
дитный банк».
Как показало исследование, проведенное во второй главе работы, объяв-
ления ПАО «Московский кредитный банк» о вакансиях (в Интернет, в печат-
ных изданиях) включают формальный, не конкретизированный набор требова-
ний к кандидатам; предприятие не предоставляет на рынок труда четких сведе-
ний о том, какой именно нужен работник. Для решения этой проблемы, во-
первых, необходимо разработать профили компетенций для должностей пред-
приятия.
Профиль компетенций по должности служит оценке соответствия работ-
ника осуществляемым функциям, отбору работников на должность, определе-
нию направлений дополнительной подготовки. В качестве ключевого элемента
политики в области человеческих ресурсов компетенции позволяют развивать
эффективную карьерную политику в отношении персонала, помогают правиль-
но ставить задачи новичку на испытательном сроке в период адаптации, а затем
контролировать их исполнение. Также профиль компетенций является основой
для формирования системы оценки знаний, умений и навыков персонала пред-
приятия.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной ин-
формации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и пред-
полагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист
будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия. В Приложении 8
представлен рекомендуемый профессиональный портрет работника банка.
72
должности. Для осуществления этой цели под каждую конкретную открытую
вакансию специалист отдела кадров разрабатывает план собеседования, фикси-
руя в нем те вопросы, на которые важно получить ответ кандидата на вакант-
ную должность. Кандидат в ситуации интервью старается давать так называе-
мые социально-желательные ответы, то есть показывает, какое поведение он
считает социально-правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные
представления соответствуют ценностям банка, принятым моделям поведения,
а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
5. Подготовка обратной связи с руководителем. На основании получен-
ной от кандидата информации готовится отчёт для руководителя, в котором да-
ется характеристика кандидата по всем выделенным для оценки профессио-
нальным навыкам и личностным качествам, так же указываются данные, кото-
рые имеют отношение к эффективности деятельности кандидата на вакантной
позиции.
Можно сделать вывод, что качественная оценка при приёме персонала
позволяет отобрать именно тех людей, которые необходимы в это время в бан-
ке. Чётко выстроенная схема работы над вакансией помогает экономить время
как специалиста по кадрам, так и кандидата, благодаря этому сокращается те-
кучесть персонала, повышается выработка, улучшается морально–
психологический климат в коллективе, появляются факторы для дальнейшего
развития коллектива банка.
В-третьих, предлагается внедрение технологии оценки благонадежности
кандидата. Актуальность этого предложения обусловлена тем, что работа мно-
гих сотрудников ПАО «Московский кредитный банк» связана с доступом к де-
нежным средствам.
Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить
надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного со-
трудника ПАО «Московский кредитный банк»нами рекомендуется использо-
вать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш
73
взгляд, целесообразно использовать систему качеств, представленную в табл.
26.
Для определения благонадежности персонала в ПАО «Московский
кредитный банк» нами рекомендуется использовать следующие методики.
1. Анализ документов, предоставленных кандидатом. Необходимо
провести тщательный анализ документов кандидата, его личного дела. Выявить
сведения о каких-либо криминальных социальных контактах, случаях
аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть,
узнать как можно больше информации и следить за собеседником, скрывает ли
он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание,
имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов,
тем более личных, повышает вероятность совершения в будущем
неблагонадежного поступка.
Таблица 26
Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата
Качество
Проявление
Негативное влия-
ние на имуще-
ственную безопас-
ность организации
Метод выявле-
ния
1
2
3
4
Асоциальное
поведение
Асоциальное поведе-
ние — поведение, не
принятое в обществе;
поведение, которое
противоречит обще-
ственным нормам,
принципам, выступа-
ющее в форме проти-
воправных и без-
нравственных деяний
Для такого человека
свойственно неува-
жение к личности,
пренебрежение эти-
ческими нормами,
отсутствие раская-
ния, совершение
действий, не прини-
маемых обществом,
то есть противоза-
конных.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение, модели-
рование прово-
цирующих ситу-
аций.
Клептомания
Клептомания — вид
маниакальности как
болезненная непре-
одолимая страсть к
воровству.
Значительно повы-
шает вероятность со-
вершения данным
человеком неблаго-
надежного поступка.
Кляузничество,
склонность к
мелким ссо-
рам, дрязгам
из-за сплетен,
интриг.
Мелочность и доноси-
тельство связаны с
невысокой моралью
человека, желанием
очернить другого, до-
ставить неприятно-
сти, возможно с ко-
Отсюда можно пред-
положить, что по-
добный человек мо-
жет совершить и не-
законный поступок,
дабы достичь своей
цели или навредить
74
рыстной целью.
кому-то.
75
Продолжение таблицы 26
1
2
3
4
Наркомания
Зависимость, возни-
кающая в результате
употребления нарко-
тических средств.
Поисковая денежная
активность. Сниже-
ние важности огра-
ничений закона,
превалирование по-
требности удовле-
творить желание лю-
бым способом.
Медицинская
справка, наблю-
дение.
Небрежность
Небрежность харак-
теризуется снижени-
ем дисциплинирован-
ности, невниматель-
ностью, беспечно-
стью, некоторой без-
ответственностью.
Невнимательность и
безответственность
значительно повы-
шают вероятность
возникновения не-
благонадежной ситу-
ации.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение, модели-
рование прово-
цирующих ситу-
аций.
Продажность
Продажность харак-
теризуется готовно-
стью человека со-
вершать неблагона-
дежные поступки за
конкретное возна-
граждение.
Такое качество сви-
детельствует о мак-
симальном уровне
неблагонадежности
кандидата.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение.
Склонность к
риску
Склонен к риску,
предпочитает опас-
ную ситуацию без-
опасной
Повышается вероят-
ность включенности
в неблагонадежную
ситуацию.
2. Беседа, наблюдение. Специалист по работе с персоналом при личной
беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты,
жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день,
увлечения, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие
заболеваний. Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной
мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на
работу именно в ПАО «Московский кредитный банк», именно на эту
должность; что является для него главным в его деятельности. Необходимо
выяснить, какие проблемы для него на сегодняшний день наиболее актуальны,
какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены,
болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества).
Предлагается задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при
каких обстоятельствах?». Далее - обратить внимание на то, что было названо
первым, что он долго вспоминал, над каким пунктом дольше думал. Это