76
поможет приблизительно определить ценностные и мотивационные ориентиры
данного кандидата.
3. Тестирование. В ПАО «Московский кредитный банк», на наш взгляд,
целесообразно также использовать методики, позволяющие оценить качества,
повышающие вероятность нарушения установленных норм поведения (табл.
27).
Таблица 27
Методики для оценки качеств, повышающих вероятность
нарушения установленных норм поведения
Методика
Наиболее значимые показатели
Методика мно-
гофакторного
исследования
личности Р. Кет-
телла (16PF-
опросник).
Фактор С (эмоциональная устойчивость — эмоциональная не-
устойчивость), который является общей составной частью
неврозов, психопатии, алкоголизма, то есть тех людей, кото-
рые входят в «группу риска». Фактор G (подверженность чув-
ствам — высокая нормативность поведения), низкое значение
которого говорит о серьезном недостатке внутренних регуля-
торов поведения и о тенденции к социопатии. Фактор Q3 (низ-
кий самоконтроль — высокий самоконтроль), характеризующий
умеет организовать свое время и порядок выполнения дел.
Миннесотский
многоаспектный
личностный
опросник
(MMPI).
«Пограничный» профиль (профили своими наиболее высокими
точками доходят до 70—73 Т, а остальные шкалы в большин-
стве своем не ниже 54 Т), «высоко расположенный» профиль
(пики профиля значительно превышают 70 Т) и «плавающий»
(многие шкалы профиля значительно повышены). Шкалы исте-
рии (третья шкала), психопатии (четвертая шкала), паранойи
(шестая шкала) и гипоманиакального поведения (девятая шка-
ла).
Методика диа-
гностики степе-
ни готовности к
риску Шуберта.
Высокие показатели по склонности к риску (выше 20 баллов)
свидетельствуют о том, что из двух способов действия — без-
опасного и опасного, с большой вероятностью человек выберет
опасный способ, и не исключено, что данный способ действия
будет идти в разрез с социальными нормами.
Методика диа-
гностики по-
требности в по-
исках ощущений
М. Цукермана.
Высокий уровень потребности в ощущениях (11—18 баллов)
свидетельствует о стремлении получить новые, «острые» ощу-
щения, что может спровоцировать человека на участие в рис-
кованных авантюрных мероприятиях;
Многоуровневый
личностный
опросник
«Адаптивность»
(МЛО — АМ) А.Г.
Маклакова и
С.В. Чермянина.
Необходимо обратить внимание на шкалу «моральная норма-
тивность».
77
Отметим, что предлагаемые методики требуют определенного уровня
подготовки специалистов. Поэтому для проведения тестирования кандидатов
необходимо обратиться в кадровые агентства.
Помимо получения от кандидата рекомендаций и отзывов предыдущих
руководителей, необходимо удостовериться в правдивости предоставленной
информации, а также достоверности всех документов при приеме на работу.
ПАО «Московский кредитный банк» рекомендуется отправлять предыдущему
работодателю специальную анкету с просьбой заполнить ее для получения
информации о бывшем сотруднике. Однако, велика вероятность, что ответы
будут очень краткими и максимально обобщенными. Поэтому лучше сделать
личный звонок прежнему работодателю и задать ему ряд вопросов по
интересующей теме: насколько ответственен был сотрудник, в какие
специфические ситуации, конфликты был включен в период работы. К
полученной информации следует относиться объективно. Не стоит
руководствоваться только ею — необходимо проанализировать ее в системной
связи с теми данными, которые сообщил работник.
При приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с
доступом к значительным денежным средствам, на наш взгляд, необходимо
проверять всю информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до
обязанностей на последнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются
несовпадения, следует обратить внимание на то, какие именно это
несовпадения и что именно хотел кандидат сказать предоставлением
искаженной информации.
3.2. Разработка программы защиты персонала от переманивания
конкурентами
Проведенное исследование показало, что уровень оплаты труда и матери-
альных льгот является для персонала ПАО «Московский кредитный банк»
78
ключевым фактором мотивации. В связи с этим нами предлагаются рекоменда-
ции по формированию социального пакета в банке.
Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское
отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на
принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд,
целесообразно внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Московский
кредитный банк», основанной на использовании индивидуального подхода.
«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в
социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величи-
на которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на
принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруд-
нику получать персональный набор услуг (рис. 9).
Рисунок 5. Структура социальной карты работника банка
Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы соци-
альной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное
пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнитель-
ные услуги.
К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: матери-
альная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с
юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с
79
семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда;
охрана здоровья сотрудников.
Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»; благо-
дарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс успешных
проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.
«Социальный кафетерий», в том числе:
— обязательные программы: добровольное медицинское страхование
(ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);
— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть;
оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA, дополнитель-
ные медицинские услуги); другие услуги (страхование, косметология).
«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих ча-
стей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем
штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент являет-
ся фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых
льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отне-
сены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое
обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская по-
мощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного
риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное
обеспечение.
Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально
определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать
(в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):
– расширение программы добровольного медицинского страхования;
– дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
– санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том
числе и за рубеж;
– корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
80
– дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственни-
ков, страхование имущества);
– иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предо-
ставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.
Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Со-
циальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в
таблице 28.
Таблица 28
Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Соци-
альных картах работников Банка», по категориям персонала
Основные программы, предусмотренные - Социальной картой
Категория
Сум-
ма
на
кар-
те,
руб.
В том числе обязательна стандартная про-
грамма добровольного медицинского
страхования
Сумма,
руб.
Содержание программы
Руководитель, главный
бухгалтер
57000
7000
Амбулаторно-поликлиническая по-
мощь (в том числе вызов врача на
дом); специализированная стоматоло-
гия, плановая и экстренная госпита-
лизация, скорая медицинская помощь
Заместитель руководителя,
заместитель главного
бухгалтера
34000
5000
Начальник отдела, заме-
ститель начальника отде-
ла, руководитель группы
26000
5000
Категория персонала
«Специалисты»
17000
5000
Категории персонала
«Другие служащие (техни-
ческие исполнители)», ра-
бочие»
11500
5000
Дополнительные программы
Результативные сотрудни-
ки (определяются руко-
водством, их фотографии
размещаются на Доске по-
чета банка в отчетном пе-
риоде)
28000
0
Водители
1200
1200
Частичная или полная потеря трудо-
способности, или смерть в результате
несчастного случая во время испол-
нения служебных обязанностей:
20 000 долл.
81
Факторы морального стимулирования — объявление благодарности, по-
четные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если
данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. По-
этому моральное стимулирование может быть объединено с системой матери-
ального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фото-
графии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства
на социальную карту (в размере 28 000 руб.).
Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы ис-
ключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут
быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать
информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить ин-
формацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной
карте, сделав запрос со своего компьютера.
Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивиду-
альный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление
необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их
личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации
социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение
потребностей самих сотрудников банка.
Важнейшим фактором мотивации персонала банка является возможность
повышения квалификации, развития. В связи с этим в целях совершенствования
системы подготовки персонала банка предлагается частичное финансирование
затрат работника на получение высшего образования в ВУЗе. Для принятия ре-
шения о целесообразности таких затрат предлагается внедрение метода инди-
видуальной оценки работника, включающей оценку профессиональной и
управленческой компетенции, а также личностных качеств.
Предлагается следующая процедура оценки профессиональной
компетентности:
– разработка профессиональных заданий;
82
– выполнение заданий специалистами структурного подразделения, где
проводится комплексная оценка;
– оценка работ экспертами;
– обработка и обобщение результатов.
Оценку профессиональной компетентности проводит группа экспертов
профессиональных и управленческих качеств. Руководитель подразделения, в
котором проводится комплексная оценка, с привлечением членов группы экс-
пертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает профессио-
нальные задания, адекватные выполняемым функциям специалистов при со-
блюдении условий конфиденциальности. Задания утверждает руководитель
группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.
К заданиям для оценки профессиональной компетентности прилагается пере-
чень законов Российской Федерации, нормативных документов Банка России,
которые используются при подготовке к оценке профессиональной компетент-
ности. С перечнем знакомятся все специалисты структурного подразделения, в
котором проводится комплексная оценка.
Профессиональные задания выполняются в течение 3-х часов, оформля-
ются в виде ответа на поставленный вопрос объемом не более 3-х печатных ли-
стов. При подготовке ответов на полученные задания допускается использова-
ние нормативных документов и имеющейся компьютерной справочно-
информационной системы. Не разрешаются консультации с другими специали-
стами. После проведения этапа выполнения профессиональные задания гото-
вятся к экспертной оценке. Каждой работе присваивается код, убираются все
идентификационные признаки. Оценка работ осуществляется в баллах от 1 до 3
(до десятых единиц) (таблица 29) по фиксированным параметрам: полнота рас-
крытия вопроса; четкость, структурированность ответов; знание нормативной
базы. Определяется общая оценка профессиональной компетентности, средняя
по всем параметрам.
Таблица 29
Уровни оценок профессиональной компетенции
83
Диапазон
оценки
Характеристика
2,6 – 3,0
уровень профессиональной компетентности удовлетворяет тре-
бованиям
2,0 – 2,5
требуется дифференцированная подготовка
Менее 2,0
уровень профессиональной компетентности не удовлетворяет,
требуется фундаментальная подготовка.
Оценке управленческой компетентности в обязательном порядке подле-
жат начальники отделов, секторов, входящих в состав структурного подразде-
ления, руководители, кандидаты в резерв персонала и главные специалисты.
Ведущие специалисты и специалисты 1 и 2 категории могут участвовать в про-
цедуре оценки управленческой компетентности по желанию. Оценку управлен-
ческой компетентности проводит группа экспертов профессиональных и управ-
ленческих качеств.
Предлагаемая процедура оценки управленческой компетентности состоит
из следующих этапов:
– руководитель структурного подразделения с привлечением членов
группы экспертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает
задания, которые отражают организационные аспекты деятельности руководи-
телей. Утверждает задания руководитель группы экспертов профессиональных
и управленческих качеств;
– выполнение заданий в форме публичного выступления перед видеока-
мерой;
– просмотр и оценка экспертами выступлений по видеоматериалам;
– обработка и обобщение результатов оценки управленческой компе-
тентности.
В данной процедуре оценивается уровень ориентировки оцениваемых в
организационных аспектах деятельности, а также умение говорить выразитель-
но, четко, убедительно, эффективно использовать не только вербальные, но и
невербальные средства, способность сохранять эмоциональную устойчивость в
напряженных ситуациях.
На подготовку к выступлению отводится 15 минут, на выступление – не
более 10 минут. Процедура выступления может проходить как один на один с
84
сотрудником отдела по работе с персоналом, делающим съемку, так и в присут-
ствии экспертов.
Результаты оценки обобщаются специалистом отдела по работе с персо-
налом, который является членом координационной группы.
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей специали-
стов проводится методом психологического тестирования. Психологическое
тестирование проводится психологом отдела по работе с персоналом при доб-
ровольном согласии тестируемого. Процедура тестирования включает в себя
беседу тестируемых с психологом, а также выполнение ими бланковых и ком-
пьютерных тестов. Средняя продолжительность тестирования одного человека
составляет 2,5-3 часа. Всем руководителям и специалистам предлагается еди-
ный набор тестовых заданий. Полученные данные представляются в обобщен-
ном виде (таблица 30), анализируются в совокупности с результатами оценки
профессиональной и управленческой компетентности.
Таблица 30
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей
Фамилия______________________________________________________
Имя, отчество__________________________________________________
Структурное подразделение, должность ____________________________
______________________________________________________________
Параметры оценки
Оценка сотрудника в
условных единицах
Работоспособность
Продуктивность
Способность к аналитической деятельности
Эмоциональная устойчивость
Склонность к лидерству
Способность к взаимодействию
Ответственность
Комментарии:
Эксперт (Ф.И.О.) Подпись
Число
Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в форме
информационной записки. Информационная записка должна содержать реко-
85
мендации по использованию результатов комплексной оценки и перечень ме-
роприятий по развитию персонала данного структурного подразделения.
Результаты комплексной оценки могут быть использованы в качестве до-
полнительного обоснования при принятии управленческих решений по вопро-
сам, связанным с организацией работы с персоналом: при включении специа-
листа в группу резерва персонала; при должностном продвижении специалиста;
при принятии решения о финансировании затрат работника на обучение в ВУЗе.
В целях повышения уровня приверженности работников банка
предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы
Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на
одного работника. Характеристика предлагаемой системы представлена в
таблице 31.
Таблица 31
Алгоритм действия системы Скэнлона
Этап
Содержание
1. Определение доли
фонда заработной платы в
стоимости объема оказан-
ных услуг
Если доля заработной платы в стоимости продукции
(услуги) меньше запланированной доли, то сумма
экономии S, подлежащая распределению, определя-
ется как разница между фондом заработной платы,
исчисленному по первоначальному нормативу от
фактических затрат.
2. Распределение полу-
ченной экономии
Полученная экономия S распределяется в соотноше-
нии 1:3 между компанией и работниками.
3. Формирование резерв-
ного фонда
Из суммы, предназначенной для премированных ра-
ботников, 1/5 направляется в резервный фонд, а
остальная часть распределяется между работниками
в зависимости от их трудового вклада в увеличение
объема реализованных услуг.