54
Таким же образом можно проверить соискателя на опыт лечения в пси-
хиатрических клиниках, наличие патологического психиатрического диагно-
за.
«Шкала лжи» может быть использована для того, чтобы оценить об-
щую правдивость человека и его склонность к социально желательным отве-
там. Кандидату задается ряд вопросов, при честном ответе на которые он
обязательно предстанет в невыигрышном свете, например: «Вы говорили ко-
гда-нибудь неправду? Бывает ли, что вы иногда опаздываете? Были ли у вас
ошибки в работе?». Если собеседник на подобные вопросы отвечает отрица-
тельно, значит, он стремится выглядеть лучше, чем есть на самом деле, а,
следовательно, результаты интервью нельзя считать достоверными. Такого
человека лучше не рассматривать в качестве кандидата на вакантную долж-
ность.
Применение в ООО «ДарсКеа А/С» оценки прошлого и прогнозирова-
ние будущего поведения позволит получить информацию практически о лю-
бой компетенции. Особое внимание стоит уделить таким характеристикам,
как «способность ставить интересы организации выше собственных», «кон-
фликтность», «лояльность компании». Для оценки лояльности нами предла-
гаются следующие способы:
1. Анализируется срок работы человека на каждом месте. Если во всех
организациях он не задерживался более года, вероятность того, что на сле-
дующем месте он пробудет столько же, составляет почти 100%.
2. Кандидата просят привести пример, доказывающий, что он лоялен к
своим предыдущим работодателям. Ответ анализируется по нескольким по-
казателям, начиная от того, насколько быстро он привел данный пример, и
заканчивая оценкой невербальных сигналов - растерянности, неуверенности,
степени подробности рассказа.
Дополнительная проверка благонадежности, на наш взгляд, необходи-
ма и со стороны будущего руководителя работника. В некоторых случаях це-
лесообразно провести интервью с несколькими управленцами. Применение
55
таких интервью в ООО «ДарсКеа А/С» снизит риски трудоустройства небла-
гонадежного человека. Во-первых, одной из компетенций топ-менеджера
обычно является «умение разбираться в людях». Во-вторых, карьерных вы-
сот чаще всего достигают те, кто обладает интуицией при знакомстве с по-
тенциальными коллегами, и совещательный голос нескольких таких руково-
дителей может сыграть важную роль в выборе претендента на должность.
Конечно, интуиция даже самого проницательного начальника не должна
быть ключевым фактором при подборе персонала, но использовать ее в каче-
стве дополнительного инструмента вполне допустимо.
В целях повышения эффективности проверки кандидата ООО «Дар-
сКеа А/С» рекомендуется использовать три ее уровня: поверхностный, сред-
ний и глубокий. Инструменты проверки представлены в таблице 16.
Таблица 16
Рекомендуемые инструменты проверки кандидатов
57
Объект проверки
Методика
Поверхностный уровень
Информация и доку-
менты, предоставлен-
ные кандидатом
Интервью с кандидатом. Визуальная проверка подлин-
ности документов
Средний уровень
Сведения, сообщенные
кандидатом
Полученная от кандидата информации проверяется с
использованием независимых источников
Глубинный уровень
Общая обстановка
кандидата
Изучение окружающей обстановки кандидата с целью
выяснения его истинного облика, а не того образа, ко-
торый он пытается продемонстрировать в процессе
прохождения собеседования.
Поверхностный уровень проверки предполагает получение информа-
ции от самого кандидата и визуальную проверку подлинности представлен-
ных им документов. Основным достоинством этого метода является опера-
тивное получение результатов - непосредственно в процессе встречи с кан-
дидатом. Это позволит сразу отсеять неподходящих кандидатов. Кандидат
получит минимум информации об организации (если причина поступления
на работу - сбор информации); на его проверку будет затрачено минимальное
57
Авторская разработка.
56
количество ресурсов; кандидат не будет отвлекать от работы других сотруд-
ников организации. Недостаток этого метода - невозможно гарантировать,
что будут выявлены негативные факты из жизни этого кандидата или пред-
ставленные документы будут подлинными и отдельные записи в них не бу-
дут фальсифицированы.
Проверка сведений, сообщенных кандидатом - это второй уровень про-
верки. В отличие от первого уровня, когда проверка происходит непосред-
ственно во время общения с кандидатом или путем логического анализа
представленных им сведений (анкета, резюме, результаты тестирования или
проверки на полиграфе, записи в трудовой книжке, дипломе), на втором
уровне полученная от кандидата информации проверяется с использованием
независимых источников. Такую проверку нами рекомендуется проводить по
двум направлением. В-первых, это проверка подлинности документов. Зача-
стую выявить факт использование кандидатом фальшивых документов, вне-
сение в них искаженной или ложной информации визуальным способом
крайне сложно. Часто единственный способ проверки паспорта - получение
подробной информации о человеке, на чье имя он официально выдан.
Третий - глубинный этап проверки предусматривает изучение окружа-
ющей обстановки кандидата с целью выяснения его истинного облика, а не
того образа, который он пытается продемонстрировать в процессе прохожде-
ния собеседования. При этом, на наш взгляд, может быть использована ин-
формация, публикуемая в социальных сетях. Отметим, что до настоящего
времени люди еще не поняли в полной мере те риски, которые несут в себе
социальные сети, и размещают на своих страницах весьма подробную ин-
формацию, зачастую компрометирующего характера. Поэтому профиль в со-
циальной сети — это источник дополнительной информации. Отметим, что с
правовой точки зрения, обработка (не просто изучение, а именно использо-
вание) работодателем персональных данных соискателя, в том числе и раз-
мещенных в социальных сетях, при приеме либо отказе в приеме на работу
предполагает получение согласия соискателя на обработку его персональных
57
данных. Исключение составляют случаи, когда соискатель самостоятельно
размещает свое резюме в сети интернет, доступное неограниченному кругу
лиц. Но даже если такое согласие будет получено, то в обоснование отказа в
приеме на работу можно использовать только такую информацию, которая
связана с деловыми качествами работника, продолжает юрист. Информация,
как правило, размещенная соискателем в своем профиле в социальных сетях,
характеризует его личностные качества, социальный статус, общественно-
политические взгляды, религиозные убеждения и не связана с деловыми ка-
чествами. То есть отказ в приеме на работу в связи с получением работодате-
лем такой информации является дискриминацией по отношению к работнику.
И такой отказ может быть обжалован соискателем в суде. Право на обжало-
вание отказа в приеме на работу прямо предусмотрено ст. 64 Трудового ко-
декса РФ
58
.
Но, очевидно, что соискателю будет сложно доказать тот факт, что ему
отказали в приеме на работу именно из-за высказываний в социальной сети, а
не по деловым качествам. В случае отказа у соискателя есть право требовать
от работодателя сообщить причину отказа в письменной форме. Но ни один
здравомыслящий работодатель не укажет в качестве причины отказа инфор-
мацию, размещенную соискателем на его персональной странице в социаль-
ной сети. Вопрос о том, имела ли место дискриминация при отказе в заклю-
чении трудового договора, решается судом при рассмотрении каждого кон-
кретного дела. Абсолютное большинство исков по этому основанию сейчас
разрешается не в пользу работника. Доказать на практике дискриминацион-
ные мотивы отказа очень сложно.
Далее представим рекомендации, направленные на совершенствование
мотивации персонала и развитие его лояльности.
58
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.05.2017).
[Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
58
Нами предлагаются следующие превентивные стратегии предотвраще-
ния переманивания персонала.
1. Мониторинг заработных плат, существующих на рынке.
Необходимо отслеживать динамику и изменения в компенсационных
пакетах, уровнях зарплат конкурентов на рынке. Целесообразно приобретать
исследования зарплат у компаний «Большой четверки» (компании, оказыва-
ющие аудиторские и консалтинговые услуги - PricewaterhouseCoopers
59
, Де-
лойт (Deloitte)
60
, Эрнст энд Янг (Ernst&Young)
61
, КПМГ (KPMG)
62
или круп-
ных кадровых центров, но лучше заказать исследование зарплат конкурентов
в Executive Search-компании, тогда оно будет предельно точным и конкрет-
ным.
2. Долгосрочное кредитование ценных сотрудников.
Если сотрудник получил долгосрочный кредит в компании, то такого
специалиста почти невозможно переманить, если только не выплатить за не-
го весь кредит (отметим, что это делается фирмами-конкурентами в особых
случаях).
3. Работа по созданию мотивационной политики и корпоративной
культуры в компании.
Наиболее эффективный способ сохранить лучших специалистов — со-
здать все условия для их самореализации и профессионального роста — само
отождествления со своей компанией. Необходим системный подход к разви-
тию персонала. Сотрудник должен быть уверен, что его карьера, во-первых,
будет развиваться наилучшим образом именно в ООО «ДарсКеа А/С», во-
вторых — подчиняться долгосрочному плану и, в-третьих, ему будет обеспе-
чен не только профессиональный, но и материальный рост. Если это так, то
человека, разделяющего цели компании, имеющего возможность зарабаты-
вать и расти внутри нее, перекупить практически невозможно.
59
Официальный сайт «PricewaterhouseCoopers»: pwc.ru.
60
Официальный сайт «Делойт (Deloitte)»: deloitte.ru.
61
Официальный сайт: «Эрнст энд Янг (Ernst&Young)»: ey.com.
62
Официальный сайт «КПМГ (KPMG)»: kpmg.ru.
59
Люди не являются собственностью компании, они уходят туда, где, как
они думают, созданы лучшие условия для работы. Эффективную политику
организации в области мотивации и хедхантинга можно рассматривать как
два полюса одного процесса. В этом смысле хедхантинг выполняет цивили-
заторскую функцию. Факторами, препятствующими увольнению человека,
являются современная мотивационная политика компании и совершенство-
вание корпоративной культуры. Нужно не только подбирать персонал в ком-
панию, но и учить. Только сочетанием подбора и выращивания собственных
кадров можно обеспечить необходимую устойчивость кадрового состава.
Однако, главными методами защиты персонала от переманивания кон-
курентами являются упреждающие противодействия, а именно формирова-
ние и развитие лояльности персонала.
3.2.Рекомендации по внедрению новых HR-технологий, способствующих
усилению защищенности ценных сотрудников от угрозы переманивания
конкурентами
На наш взгляд, практику долгосрочного мотивирования в ООО «Дар-
сКеа А/С» необходимо расширить и включить в систему долгосрочной моти-
вации не только топ-менеджеров, но менеджеров среднего уровня, а также
сотрудников, внесших существенный вклад в развитие компании.
Для менеджеров среднего предлагается введение премии в проценте от
EVA. Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько
успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, дей-
ствуя в рамках между рентабельностью активов капитала.
В группу сотрудников, внесших существенный вклад в развитие ком-
пании, предлагается включить специалистов, принявших участие в разработ-
ке и реализации корпоративных проектов, инноваций. Для премирования та-
ких специалистов предлагается использовать опционы, которые являются
вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, но при этом
60
хорошо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое
для компании поведение.
Остановимся более подробно на вознаграждениях для менеджеров
среднего звена и высококвалифицированных специалистов.
Для того чтобы определить состав ключевых показателей эффективно-
сти, стратегические цели ООО «ДарсКеа А/С» (представлены в п. 2.1 работы)
целесообразно разбить на подцели в разрезе перспектив: «Финансы», «Внут-
ренние процессы», «Клиенты», «Обучение и рост».
Далее необходимо определить набор ключевых показателей эффектив-
ности, которые могут быть использованы при условии, что миссия ООО
«ДарсКеа А/С» будет заключаться в «максимальном удовлетворении потреб-
ностей клиента». Типовые показатели эффективности, которые могут быть
использованы в ООО «ДарсКеа А/С» представлены в таблице 17.
Таблица 17
Типовые показатели эффективности
Ключевые
факторы
успеха
Стратегические цели
по перспективам
Показатели эффективности
1
2
3
Финансы
Высокие фи-
нансовые ре-
зультаты
Увеличить выручку
при сохранении уровня
рентабельности
Объем реализации
Рентабельность
Клиенты
Востребован-
ность органи-
зации клиен-
тами
Повысить уровень
удовлетворенности
клиентов
Уровень удовлетворенности клиентов
Доля повторных обращений
Количество жалоб
Внутренние процессы
Эффектив-
ность исполь-
зования вре-
мени
Сократить время на
обработку заказа
Время на обработку
заказа
Добиться соблюдения календарного
плана-графика
Средний срок отклонения от контроль-
ных точек
Увеличить интенсив-
ность распространения
положительного опыта
Количество внедрен-
ных решений за пери-
од.
61
Продолжение таблицы 17
1
2
3
Сократить время на
обработку заказа
Время на обработку
заказа
Увеличить интенсив-
ность распространения
положительного опыта
Количество внедрен-
ных решений за пери-
од
Обучение и рост
Высокий уро-
вень квалифи-
кации специа-
листов органи-
зации
Повысить качество
набора персонала
Текучесть кадров но-
вых сотрудников на
испытательном сроке
Уменьшить текучесть кадров ключевых
компетенций
Текучесть кадров ключевых компетен-
ций
Количество сертифика-
тов
Повысить квалификацию персонала
Выполнение плана обучения
Повысить уровень удовлетворенности
сотрудников
Уровень удовлетворенности сотрудни-
ков
Выполнение плана корпоративных ме-
роприятий
Повысить качество
набора персонала
Текучесть кадров но-
вых сотрудников на
испытательном сроке
Уменьшить текучесть кадров ключевых
компетенций
Текучесть кадров ключевых компетен-
ций
Количество сертифика-
тов
Повысить квалификацию персонала
Выполнение плана обучения
Повысить уровень удовлетворенности
сотрудников
Уровень удовлетворенности сотрудни-
ков
Выполнение плана корпоративных ме-
роприятий
В качестве примера расчета вознаграждение для начальника отдела
продаж.
Формула расчета вознаграждения на основе KPI:
Вознаграждение = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + + БФ KPI 3 × C) × D,
где БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, умноженный на вес
KPI 1, 2, 3;
62
A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то
есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показа-
телю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более, чем на
70% бонус начисляется пропорционально выполнению);
B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85%
(если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент вы-
полнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению).
Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового
значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результа-
ты достигнуты по KPI 1 и KPI 3;
C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60%
(если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполне-
ния от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению);
D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, об-
нуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых зна-
чений по любому KPI.
Предложенная схема фиксирует внимание начальника отдела продаж
на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимо-
стью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В резуль-
тате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспро-
центно ни клиентов, ни персонал.
Выводы по главе 3
В целях снижения риска переманивания работников конкурентами
ООО «ДарсКеа А/С» в предлагаются следующие рекомендации:
1) разработать антихедхантинговый план, в который включить выяв-
ление потенциальных вербовщиков; выявление сотрудников–мишеней; бло-
кирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам: кон-
троль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в со-
63
циальных сетях; контроль е-почты, обычной почты, посещений сайтов, кон-
троль контактов с возможными рекомендателями; превентивные стратегии
предотвращения переманиваний в будущем. Предлагаемые мероприятия поз-
волят сократить возможности хедхантеров по переманиванию персонала;
2) на уровне структурных подразделений целесообразно составить
АВС-список сотрудников, что позволит сгруппировать их по склонности к
увольнению;
3) в целях снижения риска трудоустройства в компанию неблагонадеж-
ного кандидата в процессе отбора кадров использовать проективные вопросы,
«Шкалу лжи», оценки прошлого поведения. Кроме того, с целью выяснения
истинного облика кандидата, а не того образа, который он пытается проде-
монстрировать в процессе прохождения собеседования, предлагается исполь-
зование информации, публикуемой в социальных сетях;
3) проводить превентивные мероприятия, направленные на предот-
вращение переманивания персонала: мониторинг заработных плат, суще-
ствующих на рынке, для своевременного пересмотра заработных плат в ком-
пании; проводить долгосрочное кредитование ценных сотрудников;
4) распространить систему долгосрочного стимулирования не только
на топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена и ценных специали-
стов. Для менеджеров среднего звена более действенной мотивацией может,
например, стать процент от прибыли. В свою очередь, для сотрудников,
внесших существенный вклад в развитие компании, целесообразны опционы,
которые становятся в большей степени вознаграждением за уже проявленные
результаты деятельности, зависят от воли собственников, но при этом хоро-
шо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое для
компании поведение.