34
удельного веса работников в возрасте от 40 до 50 лет с 6,7 % в 2014-2015 гг.
до 7,7 % в 2013 г., а также увеличение удельного веса работников старше 50
лет. Удельный вес самой молодой группы персонала (до 25 лет), напротив, с
каждым годом уменьшается: в 2014 г. данная группа составляла 33 %, в 2015
г. – 27 %, а в 2016 г. снизилась до 23 %.
В таблице 5 представлена структура трудовых ресурсов предприятия
по половому признаку.
Таблица 5
Структура трудовых ресурсов по полу
Состав
работ-
ников по
полу
2014 год
2015 год
2016 год
Отклоне-
ния
2015/
2014
Отклоне-
ния 2016/
2015
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Числен-
ность ра-
ботников,
всего
В том
числе
908
100,0
826
100,0
691
100,0
-82
-
-135
-
Мужчины
424
46,67
385
46,67
372
53,85
-39
-
-13
7,18
Женщины
484
53,33
441
53,33
319
46,15
-43
-
-122
-7,18
По данным таблицы 5 видно, что соотношение мужчин и женщин на
предприятии приблизительно одинаковое. В 2016 г. по сравнению с 2014-
2015 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствую-
щим снижением удельного веса женщин.
В таблице 6 представлена структура трудовых ресурсов по уровню об-
разования. Из данных таблицы 6 видно, что в 2016 г. почти 62,0% работников
имеет средне специальное образование, что на 5,1 п.п. меньше, чем в 2015 г.
В то же время удельный вес работников с высшим образованием и средним
образованием возрос: на 2,0 и 3,1 п.п. соответственно.
35
Таблица 6
Структура трудовых ресурсов по уровню образования
Состав
работни-
ков по
уровню
образо-
вания
2014 год
2015 год
2016 год
Отклоне-
ния
2015/
2014
Отклоне-
ния 2016/
2015
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Численность
чел.
Удельный
вес, %
Числен-
ность ра-
ботников,
всего
В том чис-
ле
908
100,0
826
100,0
691
100,0
-82
-
-135
-
С высшим
образова-
нием
121
13,3
110
13,3
106
15,3
-11
-
-4
+2,0
Со средне
специаль-
ным обра-
зованием
605
66,6
550
66,6
425
61,5
-55
-
-125
-5,1
Со сред-
ним обра-
зованием
182
20,0
165
20,0
160
23,1
-17
-
-5
+3,1
На основании данных таблицы 6 построена диаграмма 6.
По данным диаграммы 6 видно, что в 2015 г. произошли негативные
изменения в образовательной структуре персонала: на 2 процентных пункта
снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5
пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное
образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только
среднее образование в 2016 г. возрос с 20 до 23 %. Таким образом, для пред-
приятия актуальна проблема повышения квалификации персонала.
36
2014 год
2015 год
2016 год
Рисунок 6 - Образовательная структура трудовых ресурсов
в 2014-2016 гг.
Таким образом, анализ деятельности организации и ее кадрового
потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «ДарсКеа А/С»
вполне успешно осуществляет свою деятельность, однако негативным
моментом является тот факт, что за 2014-2016 гг. коэффициент текучести
остается на достаточно высоком уровне (в 2016 г. – 20 %) для небольшой (по
количеству персонала) компании.
Руководство ООО «ДарсКеа А/С» не уделяет должного внимания
кадровой политике, что негативно сказывается на обеспеченности
персоналом.
Основными тенденциями изменения качества человеческого капитала в
компании являются:
37
1) в квалификационной структуре персонала происходят положитель-
ные изменения – увеличивается удельный вес специалистов, имеющих выс-
шее образование и рабочих, имеющих специальное образование;
2) в возрастной структуре персонала просматривается тенденция уве-
личения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.
2.2. Анализ методов защиты персонала ООО «ДарсКеа А/С» от угрозы
переманивания
Все угрозы кадровой безопасности ООО «ДарсКеа А/С» можно разде-
лить на две группы: внешние и внутренние.
Внешние угрозы — это негативные действия на ООО «ДарсКеа А/С»,
которые поступают извне. К таким угрозам относятся: переманивание персо-
нала; давление на персонал организации, поступающие извне; условия си-
стемы мотивации организации, уступающие системе мотивации конкурентов.
Внутренние угрозы — это умышленные либо неосторожные действия персо-
нала, влекущие за собой ряд негативных последствий для деятельности пред-
приятия. К таким угрозам относят: слабая система контроля при приеме на
работу; неэффективная система мотивации; недостаточная квалификация
персонала; неудовлетворенность рабочей обстановкой сотрудника.
Среди внешних угроз угроза переманивания персонала для ООО «Дар-
сКеа А/С» является самой серьезной.
Собственно система управления риском переманивания персонала в
компании не создана. В то же время проблема перехода персонала, особенно
из числа руководителей и ключевых специалистов для ООО «ДарсКеа А/С»
также актуальна, как и для других крупных компаний. Причем, в России нет
никаких законных способов обеспечить сохранность персонала. На Западе
можно внести в трудовой контракт пункт, запрещающий переходы к конку-
ренту, но в России он не будет иметь юридической силы.
Для того, чтобы предотвратить возможную утечку информации, с ра-
ботниками, имеющими доступ к конфиденциальной информации заключают
38
договор о неразглашении, который дополняется ссылкой на статью Граждан-
ского кодекса РФ
53
«О служебной и коммерческой тайне». Однако, такой до-
говор, скорее имеет скорее психологическое действие, потому что до сих пор
не отрегулированы механизмы пресечения правонарушений. На Западе в до-
говорах о сотрудничестве, как правило, указывается даже срок, в течение ко-
торого покинувший компанию специалист не имеет права работать на конку-
рирующую компанию.
Главными методами защиты ООО «ДарсКеа А/С» от переманивания
работников конкурентами является организация отбора персонала при прие-
ме, мотивация персонала, создание условий труда и его оплаты, закрепляю-
щих работника за предприятием.
Рассмотрим организацию отбора персонала при приеме.
Набор персонала в ООО «ДарсКеа А/С» производится исключительно
из внешних источников. В целях поиска персонала используются самые
малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на
порталах Интернет. Всю работы по набору персонала проводит специалист
по подбору персонала. Отбор персонала производится в рамках
собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель
работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «ДарсКеа А/С» в
сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют
разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры
отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных
категорий работников; не разработаны положения и инструкции,
регламентирующие работу в области отбора кандидатов.
В таблице 7 дана оценка действующей в ООО «ДарсКеа А/С» системы
набора и отбора персонала. Для этого составлена анкета (Приложение 1) и
проведен опрос специалиста по подбору персонала.
53
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред.
от 28.03.2017). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
39
Таблица 7
Оценка набора и отбора персонала
Вопросы
Да
Нет
1. Есть ли у вас план подбора персонала на следующий год с расче-
том потребности и затрат на персонал?
+
2. Действительно ли Вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?
+
3. Рассматриваете ли Вы альтернативные кандидатуры при найме?
+
4. Есть ли у Вас должностные инструкции для каждой вакантной
должности, включая Вашу собственную деятельность?
+
5. Имеете ли Вы модели рабочих мест на все вакантные должности?
+
6. В разработке модели рабочего места участвуют все члены кадро-
вой комиссии?
+
7. Составляете ли Вы перечень требований, которым должны отве-
чать кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего
места?
+
8. Выбираете ли Вы метод найма персонала в соответствии с видами
конкретных работ и потребностями организации?
+
9. Если Вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то
привлекают ли они нужных Вам людей?
+
10. Пользуетесь ли Вы услугами кадровых агентств?
+
11. Пользуетесь ли Вы услугами центров занятости населения?
+
12. В Вашей организации не принято нанимать родственников, зна-
комых и друзей?
+
13. Знаете ли Вы статьи ТК, связанные с отбором персонала и при-
ема на работу?
+
14. Действительно ли, что Вы требуете от кандидата заполнение
вступительных анкет «Вакансия» и предоставления резюме (авто-
биографии)?
+
15. Требуете ли Вы от кандидата предоставление рекомендательных
писем (которые впоследствии проверяете)?
+
16. Проводите ли Вы социально-психологическое тестирование кан-
дидатов?
+
17. Выбираете ли Вы метод отбора кадров в соответствии со специ-
фикой их будущей работы (например, проверка знаний и умений,
оценочные задания и др.)?
+
18. Действительно ли Вы выделяете достаточно времени для собе-
седований с кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседо-
ваний и внимательно выслушиваете ответы?
+
19. Знаете ли Вы все необходимые документы для приема на рабо-
ту?
+
20. Вы стараетесь оставить большую часть сотрудников после про-
хождения испытательного срока?
+
ИТОГО ответов:
12
Результаты теста показали 12 ответов «да». Значит, подбор и оценку
персонала в ООО «ДарсКеа А/С» можно оценить только как удовлетвори-
тельную. В качестве основных недостатков можно назвать – отсутствие мо-
делей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего
40
места, и необходимые качества работника для этой вакансии; отсутствие
процедур выбора метода найма персонала в соответствии с видами конкрет-
ных работ и потребностями организации; не использование при поиске и
наборе персонала кадровых агентств.
Далее рассмотрим систему мотивации, применяемой руководством
ООО «ДарсКеа А/С».
Система мотивации персонала ООО «ДарсКеа А/С» сформирована в
рамках действующей системы управления персоналом. Система мотивации
ООО «ДарсКеа А/С» построена по стандартной для российских компаний
схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в организа-
ции применяют более активно, чем другие формы мотивации. В результате
достигается обратный эффект – на предприятии высока текучесть кадров
(20 % по итогам 2016 г.).
ООО «ДарсКеа А/С» ежегодно пересматривает заработные платы со-
трудников с учетом результатов деятельности, вклада в развитие компании, а
также тенденций на рынке. Динамика заработной платы представлена в таб-
лице 8.
Таблица 8
Динамика заработной платы работников
Показатель
Год
Изменение, %
2014
2015
2016
2015/
2014
2016/
2015
Среднемесячная заработная
плата, тыс.руб.
50,00
51,88
55,00
3,76
6,01
Среднегодовая заработная пла-
та, тыс.руб.
600,00
622,56
660,00
3,76
6,01
В 2016 г. средний размер заработной платы в ООО «ДарсКеа А/С» уве-
личился примерно на 6% по сравнению с 2015 г.
Сравним заработные платы по некоторым позициям в ООО «ДарсКеа
А/С» и в среднем на промышленных предприятиях Московской области в
2016 г. По данным таблицы 9 видно, что по большинству позиций заработ-
ные платы в ООО «ДарсКеа А/С» несколько выше.
41
Таблица 9
Сравнение заработных плат работников промышленных пред-
приятий Московской области
Должность
ООО «ДарсКеа А/С»
В среднем по про-
мышленным предпри-
ятиям Московской об-
ласти
Ведущий специалист
39 500
45 000
Старший специалист
28 460
29 000
Старший менеджер
102 500
95 000
Менеджер
41 866
42 000
Ведущий инженер
33 500
34 000
Старший инженер
38 900
40 000
Начальник отдела
61 000
60 000
Руководитель службы
80 000
80 000
Руководитель проектов
44 000
50 000
На степень защищенность сотрудников организации от переманивания
конкурентами огромное значение оказывает уровень мотивации персонала к
работе именно в данной компании.
Кроме заработной платы на предприятии используются такие методы
материального стимулирования, как материальная помощь, подарки от пред-
приятия, проведение корпоративных мероприятий за счет предприятия (таб-
лица 10).
Таблица 10
Анализ расходов на материальное стимулирование труда
работников предприятия
Направление рас-
ходов
2015 год
2016 год
Абсолют-
ное изме-
нение,
тыс.руб.
Относи-
тельное
измене-
ние, %
1
2
3
4
5
Материальная помощь
при рождении ребен-
ка, тыс.руб.
300
400
100
33,33
Подарки работникам
за счет средств пред-
приятия, всего,
тыс.руб.
Новый год
8 марта
23 февраля
2280
1710
190
380
2640
1980
220
440
360
270
30
60
15,89
15,89
15,89
15,89
Проведение корпора-
тивных праздников,
тыс.руб.
1710
1980
270
15,89
42
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
5
Всего затрат, тыс.руб.
4290
5020
730
17,02
Затраты в расчете на
одного работника,
тыс.руб.
5,19
7,27
2,08
39,98
В 2016 г. предприятие затратило на материальное стимулирование ра-
ботников 5 020 тыс.руб., что на 17,02 % выше, чем в 2015 г. В расчете на од-
ного работника затраты составили 7,27 тыс.руб., что на 39,98 % выше, чем в
2015 г. Затраты на подарки работникам по случаям праздников в 2016 г. воз-
росли на 15,89 %. Расходы на проведение корпоративных праздников в 2016
г. увеличились также на 15,89 % в связи с ростом затрат на проведение каж-
дого корпоративного мероприятия.
Таким образом, следует отметить усилением социальной направленно-
сти управления персоналом на предприятии.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на мате-
риальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантиро-
вания стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный
законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается
два раза в месяц.
Виды морального стимулирования, применяемые в ООО «ДарсКеа
А/С» представлены в таблице 11.
Таблица 11
Данные по количеству работников, получивших моральное по-
ощрение
Наименование морально-
го поощрения
2015 г
2016 г
Абсолютное
изменение,
чел.
Темп ро-
ста, %
Словесное поздравление со-
трудника с Днем рождения с
участием руководителя.
303
380
+77
125,41
Занесение благодарности в
личное дело, грамоты
110
130
+20
118,18
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. количество человек, получивших мо-
ральное поощрение, увеличилось.
43
С целью выявления удовлетворенности персонала работой в ООО
«ДарсКеа А/С» было проведено анкетирование 20 работников предприятия.
Анкета представлена в Приложении 2.
В качестве показателей оценки удовлетворенности работников исполь-
зована рейтинговая оценка следующих факторов:
организацию и содержание труда;
оплату труда;
уровень социальной защищенности;
отношения в коллективе;
отношение руководителей к запросам коллектива;
перспективы карьерного роста;
объективность оценки работы со стороны руководства;
возможности обучения и повышения квалификации;
обеспеченность всем необходимым для работы.
Уровень удовлетворенности рассчитан с использованием индекса удо-
влетворенности, который принимает значения от 0 до 1, где 0 – минимальная
степень удовлетворенности, а 1 - максимальная степень удовлетворенности.
При этом значения, присеваемые мнениям респондентов, имеют следующую
градацию:
максимально удовлетворен тем или иным фактором 1;
достаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,8;
удовлетворен тем или иным фактором 0,6;
недостаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,4;
неудовлетворен тем или иным фактором 0,2;
полностью неудовлетворен тем или иным фактором 0.
Расчет индекса удовлетворенности производился по следующей фор-
муле
54
:
54
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадро-
вый менеджмент. - 2015. - № 12. – 26