14
криминальные структуры — о недостатках системы защиты, паро-
лях
22
.
Кроме того, сотрудник может специально уничтожить необходимые
файлы на компьютере (например, по истечении некоторого времени после
увольнения сработает программа уничтожения нужных файлов), вынести не-
учтенное оборудование.
При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует
учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кад-
ровому направлению деятельности. Первой их них является невозможность
применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов про-
тиводействия данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту работник
будет до последнего момента скрывать свои намерения от работодателя и за-
тем «поставит его перед фактом».
Трудовое законодательство
23
не предусматривает возможности приме-
нения санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочно-
го трудового договора. Многие организации в такой ситуации используют
сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя
конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь
при этом на соответствующих положениях законодательных актов (например,
Закона «О коммерческой тайне»
24
)
25
. Однако доказать факт утечки конфи-
денциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего
к конкуренту, на практике почти невозможно
26
.
22
Журин С. Уволен и очень опасен// Проблемы безопасности. – 2013. - № 5. – С. 40.
23
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.05.2017).
[Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
24
Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ (ред. от
12.03.2014). [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_48699/
25
Погодина И. Защита информации в организации // Кадровик. Трудовое право для кадро-
вика. – 2011. - № 10.
26
Корнеев И. К., Степанов Е. А. Защита информации в офисе. - М.: ТК Велби, Проспект,
2013.
15
Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы
безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Ос-
новной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является
недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у кон-
кретного работодателя
27
. Служба безопасности к этой проблеме никакого от-
ношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее
компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой
проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кад-
ровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба без-
опасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить
руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза уже-
сточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в соответству-
ющую банковскую ассоциацию).
Случаи переманивания чужих сотрудников стали обычным явлением.
Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично разви-
вающихся рынках, постоянно требуются новые таланты.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший эле-
мент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы
как упреждающие противодействия, включающие профилактические методы,
так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие бло-
ков обеспечения, формирующих условия для удержания персонала
28
.
Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений,
планированием карьеры и обучением могут отгородить работников от совре-
менного рынка труда
29
.
Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию
рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная лояль-
27
Колебошин Г. М. Обязанности работника в отношении коммерческой тайны работода-
теля // Трудовое право. - 2013. - № 5.
28
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управ-
ления // Управление в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.
29
Лояльность - понятие относительное? [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://eduardk.livejournal.com/5906.html
16
ность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно проду-
мывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-
вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного та-
лантливого работника
30
. С программ, направленных на удержание кадров во-
обще, компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия,
нацеленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу ра-
ботников.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на си-
стему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих ме-
ханизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно
пересмотреть распределение работ
31
. Можно повысить лояльность, заинтере-
совав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Мож-
но нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наибо-
лее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно иску-
шать заманчивыми предложениями. Можно объединиться с другими компа-
ниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же
предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться:
привлекать внешних подрядчиков, оптимизировать подбор кадров, стандар-
тизировать должностные обязанности, обучать сотрудников смежным про-
фессиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.
Чтобы перейти к новой стратегии удержания сотрудников, нужно для
начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на ка-
рьерные перемещения сотрудников оказывает не компания, а рынок. Работо-
датель может добиться того, чтобы работа в компании была приятной и при-
носила максимальное удовлетворение, устраняя проблемы, способные под-
толкнуть людей к увольнению
32
. Однако он не сможете нейтрализовать влия-
30
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
31
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
32
Савина В. Укрощение работодателя [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.careerist.ru/укрощение_работодателя/article7874
17
ние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможностей и
напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести
к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: вли-
ять на то, кто и когда уйдет
33
.
Определившись, каких работников нужно сохранить и на какой период,
можно задействовать определенные механизмы удержания. Каждая отдель-
ная программа должна учитывать ценность работника или группы работни-
ков для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда.
Рассмотрим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и
недостатков каждого из них.
1. Вознаграждения
Самое популярное средство удержания на сегодняшний день — денеж-
ные вознаграждения и льготы. Большинство компаний стараются приковать
наиболее ценных сотрудников «золотыми наручниками», предоставляя зна-
чительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и про-
чих отложенных выплат
34
. Проблема подобных стимулов состоит в том, что
их легко нейтрализовать. Рекрутеры очень часто отпирают «золотые наруч-
ники» «золотым приветствием», предлагая кандидатам высокие входные бо-
нусы. В результате средство удержания превращается в один из компонентов
системы вознаграждений, стимулируя скорее инфляцию заработной платы,
чем долговременную лояльность сотрудников
35
.
Тем не менее, компенсации могут помочь в осуществлении контроля
над перемещением кадров. Сегодня некоторые компании выплачивают
надбавки «за востребованность» сотрудникам, обладающим редкими и
крайне необходимыми для фирмы специальностями. Подобные выплаты —
эффективный способ удержать работника на критический период, например,
33
Зайцев А. Менеджерам нужны возможности для карьерного роста [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=6053
34
Сиренко И. Силы и слабости «золотых наручников». [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://www.companion.ua/articles/content?id=627
35
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
18
такой, как конечная стадия разработки важного продукта. Они прекращаются,
как только указанные специальности становятся более доступными на рынке
или менее необходимыми для работодателя.
Поэтапная, а не одномоментная выплата входного бонуса также спо-
собна удержать нового работника, по крайней мере, на короткий срок
36
. От-
ложенные выплаты постепенно становятся стандартом при найме руководи-
телей высшего ранга
37
. Отсрочка выплаты, конечно, не гарантирует того, что
новый сотрудник проработает весь обозначенный период. Так или иначе, это
не что иное, как еще один вариант «золотых наручников», и конкуренты все-
гда могут их отомкнуть с помощью адекватного «золотого приветствия»
38
.
2. Распределение работ
Чтобы удержать наиболее ценных специалистов на продолжительный
период, компании нужны более действенные механизмы, чем система возна-
граждений. К числу таких механизмов относится распределение работ
39
.
Тщательно продумывая, какие обязанности возложить на того или иного со-
трудника, можно существенно влиять на коэффициент удержания
40
. С помо-
щью должностных инструкций можно регулировать и срок, в течение кото-
рого сотрудник покинет организацию
41
.
3. Индивидуализация работы
36
Как привлечь и удержать хорошего работника. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://e-ladies.ru/kak-privlech-i-uderzhat-horoshego-rabotnika/
37
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.alldirector.ru/wp-
content/uploads/2012/11/KPI-и-мотивация-персонала.pdf
38
Нежданов И. Задачи конкурентной разведки, решаемые с помощью рекрутинга // Ди-
ректор по безопасности. – 2011. - №8.
39
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
40
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062.
41
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
19
Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной кате-
гории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам от-
дельных индивидуумов.
42
.
Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникнове-
нию вопросов о справедливости. Вознаграждение, отражающее уровень ква-
лификации, а не только результаты деятельности, кажется непривычным.
Однако прецедентов использования подобного подхода уже немало. Размеры
окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей
наиболее востребованных профессий они больше, чем у остальных. Пере-
менная часть заработной платы зависит от параметров, неподконтрольных
отдельному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние
фондового рынка.
Во многих компаниях всегда существовали пути для более быстрого
продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо
качества выполнения текущей работы
43
. Предоставление преимуществ ра-
ботнику, который обладает важными и редко встречающимися навыками,
вполне согласуется с подобной практикой.
Гораздо большей проблемой может оказаться не распределение благ, а
форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруд-
нику определять рамки его деятельности; когда такое происходит, подобные
программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный
характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких
графиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юридические
аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на мораль-
ный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому,
что они непривычны и требуют решения определенных проблем
44
. Рынок
42
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062.
43
Сычева А. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.zakon.kz/75688-uvodit-ljudejj-normalno-lishatsja-ikh.html
44
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062.
20
весьма изобретателен в предложении индивидуализированных стимулов; та-
кую же изобретательность должны проявлять и компании.
4. Общественные связи.
Лояльность к организации может уходить в прошлое, но лояльность к
коллегам остается понятием актуальным. Способствуя налаживанию связей
между ключевыми сотрудниками, компания может существенно снизить те-
кучесть особо ценных кадров
45
.
Сплочение рабочего коллектива чревато серьезной потенциальной про-
блемой: оно делает любую возможную реструктуризацию намного более бо-
лезненной. Соответственно, нецелесообразно укреплять социальные связи
между теми работниками, навыки которых, скорее всего, перестанут в бли-
жайшем будущем представлять значительную ценность для компании. До-
биться позитивного эффекта, избежав при этом указанных осложнений, мож-
но путем создания рабочих групп. Формируя сплоченную команду для рабо-
ты над отдельным проектом, вы повышаете вероятность того, что все занятые
в нем сотрудники останутся в компании до его окончания
46
. Оказывается,
людям, которые без особых колебаний могли бы покинуть организацию,
трудно бросить своих товарищей. Создание рабочих групп имеет и еще один
плюс: исследования показали, что участники таких групп больше заинтере-
сованы в результатах своей работы.
5. Размещение.
Крупные организации располагают еще одним действенным средством
для удержания кадров — предоставлением выбора места работы. Грамотный
подход к размещению разных групп сотрудников позволяет регулировать
уровень текучести персонала. Компании, занятой в сфере высоких техноло-
гий, имеет смысл разместить отдел НИОКР где-нибудь в районе Кремниевой
долины, что позволит его сотрудникам быть в курсе самых передовых разра-
45
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062.
46
Юрцвайг Д. Как сплотить идеальную команду [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://delovoymir.biz/2012/05/21/kak-splotit-idealnuyu-komandu.html
21
боток. Неизбежно высокий уровень текучести в данном случае пойдет ком-
пании только на пользу: он обеспечит массированный приток новых идей.
Вместе с тем такая текучесть кадров может стать губительной для дол-
говременного исследовательского проекта, участников которого разумнее
разместить там, где навыки разработчиков не будут пользоваться столь бе-
шеным спросом, — например, в какой-нибудь сельском районе. Конечно,
время от времени люди станут покидать компанию и там, но общий уровень
текучести кадров будет несравненно ниже.
Конечно, уговорить человека переехать в отдаленный район непросто.
И здесь опять следует учитывать индивидуальные особенности и потребно-
сти ваших работников. Так, многие молодые семьи охотно перебираются в
небольшие города и поселки. Обосновавшимся там сотрудникам уже гораздо
тяжелее сорваться с места и покинуть компанию
47
.
6. Наем.
Занимаясь подбором новых кадров, компании часто стремятся при-
влечь специалистов, которых впоследствии будет очень трудно удержать
48
.
Переместив внимание на работников, способных выполнять необходимые
функции, но не пользующихся при этом особо высоким спросом, организа-
ция может защититься от влияния рыночных сил.
7. Адаптация к условиям рынка.
И все же порой эффективного способа сохранить конкретного сотруд-
ника или группу сотрудников не существует. К примеру, высокий спрос на
специалистов области информационных технологий обеспечивает талантли-
вым профессионалам массу возможностей, а быстро меняющиеся требования
к специализации заставляют их искать новые проекты, позволяющие расши-
рить имеющийся экспертный потенциал. Компании, постоянно нуждающие-
ся в специалистах определенного профиля — например, для обеспечения ра-
47
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
48
Елендо Е. Как привлечь и удержать молодых специалистов: мнение профессионалов //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - № 4.
22
боты индивидуализированных систем, — оказываются в сложном положении.
Часто в таких случаях лучше всего отказаться от попыток сохранить кадры и
перейти к привлечению внешних ресурсов.
Может также оказаться, что высокая текучесть кадров не представляет
собой серьезной угрозы. То, что компания нуждается в квалифицированных
инженерах, еще не означает, что она должна идти на все, чтобы их удержи-
вать. Если на рынке много свободных специалистов такого профиля, можно
сделать акцент не на удержании, а на рекрутировании персонала. Именно так
поступают многие ирландские компании, занятые в секторе электроники.
Университеты Ирландии гарантируют непрерывный приток талантливых
инженеров, владеющих передовыми технологиями. Ирландские компании
активно вербуют выпускников университетов, не прикладывая каких-либо
особых усилий к тому, чтобы удержать имеющихся работников. Таким обра-
зом, компании получают возможность постоянно быть в курсе самых по-
следних достижений науки; кроме того, поскольку жалованье молодых спе-
циалистов ниже, чем у «ветеранов», это обеспечивает экономию на фонде за-
работной платы.
В то же время есть способы адаптировать организацию к высокой те-
кучести кадров. Рационализация и стандартизация работ, а также обучение
смежным специальностям снижают зависимость компании от поступков от-
дельного сотрудника. Многие производители полупроводников решили про-
блему высокой текучести операторов, сертифицируя последних для работы с
разным оборудованием и осуществляя их регулярную ротацию. Переход с
индивидуализированных систем, пусть даже и оптимально приспособленных
к нуждам компании, на более распространенные, типовые, также повышает
шансы быстро отыскать замену уволившемуся специалисту
49
. Управлять те-
кучестью персонала помогает и организация работы по принципу кратко-
срочных проектов с четко обозначенной датой завершения. Компания может
49
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
23
концентрироваться на том, чтобы удержать сотрудников только на период
реализации конкретного проекта, что значительно легче, чем добиваться дол-
говременной лояльности
50
.
Нейтрализовать негативное воздействие текучести кадров помогают и
информационные технологии, позволяющие сохранять информацию, которая
терялась бы с увольнением владеющих ею сотрудников
51
. Программы для
работы с клиентурой автоматизируют продажи и обеспечивают служащим
доступ к клиентским досье, которые, в частности, содержат сведения о зака-
зах и жалобах потребителя. Таким образом, сотрудники могут чувствовать
себя уверенно, даже обслуживая незнакомых им клиентов.
8. Сотрудничество с конкурентами.
Ожесточенная война за таланты приводит к тому, что компании подсо-
знательно вносят в подбор и удержание кадров элемент состязательности, —
это удерживает их от обращения за помощью друг к другу. Опыт, однако, до-
казывает, что сотрудничество, пусть даже и между конкурентами — это один
из самых эффективных способов борьбы с нехваткой кадров.
Сотрудничество с другими компаниями, нацеленное на профессио-
нальное развитие и карьерный рост работников, идет вразрез с традицион-
ными принципами управления персоналом. Однако именно такое взаимодей-
ствие соответствует современным условиям, в которых перемещения рабочей
силы определяются конъюнктурой рынка. Можно с уверенностью сказать,
что с течением времени руководителям неизбежно придется пересмотреть
устаревшие взгляды и взять на вооружение более творческие методы работы
с ценными кадрами, их удержания и — что неминуемо — расставания с ни-
ми
52
.
9. Стратегический рекрутинг.
50
Львов Л. Как удержать незаменимых сотрудников? [Электронный ресурс]. Режим до-
ступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10223
51
Кравчук М. Ваши сотрудники – ваш успех. Как удержать лучших. [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4427
52
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/