6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты защиты персонала от переманивания
конкурентами ............................................................................................................. 10
1.1. Понятие переманивания персонала организации и формы реализации
данной угрозы в современных условиях ............................................................ 10
1.2. Угрозы имущественной и информационной безопасности организации
как результат переманивания конкурентами наиболее ценных сотрудников 17
1.3. Неэффективное управление персоналом как основная причина
переманивания персонала .................................................................................... 21
Выводы по 1 главе ................................................................................................. 23
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗЕ ПЕРЕМАНИВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КОМПАНИЯ «АКВАТРОЛ»» ........ 25
2.1. Краткая характеристика организации ООО Компания «Акватрол» ........ 25
2.2. Анализ кадровой безопасности персонала организации ООО Компания
«Акватрол» ............................................................................................................. 37
2.3. Методы противодействия угрозе переманивания персонала
в организации и ихэффективность ...................................................................... 49
Выводы по 2 главе ................................................................................................. 54
ГЛАВА 3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по
защите персонала от переманивания конкурентами в организации ООО
«КОМПАНИЯ «АКВАТРОЛ»» ............................................................................... 55
3.1. Достоинства и недостатки методов противодействия угрозе
переманивания персонала в ООО Компания «Акватрол» ................................ 55
3.2. Пути совершенствования защиты персонала от переманивания
конкурентами в ООО Компания «Акватрол» .................................................... 58
Выводы по 3 главе ................................................................................................. 64
Заключение ................................................................................................................ 66
Литература ................................................................................................................. 74
ПРИЛОЖЕНИЕ ......................................................................................................... 76
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Ни один работодатель не защищен он
того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший
менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные
работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На
Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно,
поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям
управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков.
Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов,
дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой
рабочей обстановки – все это направлено на сохранение кадров. Лозунг
«Незаменимых людей нет» уходит в прошлое.
По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной
борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе,
роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными
правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то
руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что
происходит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в
компании просто нет руководителя отдела продаж (если взять рынок продаж
оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, и т.д.).
Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама
численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех
компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда
означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется
постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные
обязанности, или нет.
Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой
компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем
отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен,
плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с
8
контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки
просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой,
допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского
двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и
стать ценным подарком для конкурента.
Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже
встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное
объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например,
в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного
объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно
назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из
компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами
оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда
основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по
истечении гарантийного срока).
Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации
рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой
распространенной. Она является следствием действия закона рыночной
конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое
воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных
работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют
между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим
профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом
интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:
- уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее
жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и
наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;
- степени дефицитности той или иной специальности.
Целью ВКР является исследование системы защиты персонала
организации от переманивания конкурентами.
9
Задачи исследования:
1) рассмотреть теоретические аспекты защиты персонала от
переманивания конкурентами;
2) провести анализ практики противодействия угрозе переманивания
персонала в ООО "Компания «Акватрол»";
3) дать рекомендации по повышению эффективности мероприятий по
защите персонала от переманивания конкурентами в ООО "Компания
«Акватрол»".
Объектом исследования является компания ООО «Компания
«Акватрол»».
Предметом исследования является персонал организации ООО
«Компания «Акватрол»».
Структура работы. ВКР состоит из введение, трех глав с параграфами,
заключения и списка литературы.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗАЩИТЫ
ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ
1.1. Понятие переманивания персонала организации и формы реализации
данной угрозы в современных условиях
Способна ли служба персонала обеспечить внутреннюю стабильность
фирмы?
Для чего необходимо тесное взаимодействие службы персонала и службы
безопасности?
В данном параграфе речь идет об эффективном взаимодействии службы
персонала и службы безопасности компании. При этом акцент делается на роль
службы безопасности в работе с персоналом. Роль эта иногда недооценивается.
Однако в работе названных служб обнаруживается много общего, их
совместные действия могут обеспечить полноценную кадровую безопасность
предприятия.
Взаимодействие двух служб позволяет более эффективно управлять
персоналом, а также контролировать и регулировать трудовую деятельность
сотрудников. Например, совместно (на основании обмена информацией между
двумя подразделениями) могут быть приняты решения об ограничениях при
допуске работников к материально ответственным должностям.
Известно, что организация кадрового делопроизводства, включенная в
систему безопасности предприятия, состоит из трех блоков:
- отбор кандидатов на материально ответственные должности;
- оформление на материально ответственную должность;
- проведение мероприятий по кадровой и коммерческой безопасности
предприятия
1
.
Методы обеспечения информационной защищенности и изучения
лояльности работников, используемые службой внутренней безопасности
организации, в отдельных случаях могут применяться и службой персонала.
1
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации. – СПб, Агентство CIP РГБ, 2016
11
Они универсальны для обоих подразделений:
- собеседование;
- проверка истории трудовой деятельности;
- наблюдение за процессами работы;
- контроль за результатами деятельности сотрудников и т. д.
Таким образом, сведения, полученные различными способами, могут
хорошо дополнять друг друга.
В обеспечении внутренней безопасности не малую роль играет
корпоративная культура, понимание сотрудниками целей и задач предприятия,
возможность и желание реализовывать свои интересы в рамках компании.
В то же время на предприятии, безусловно, должны быть своевременно и
правильно оформлены нормативные документы, которые, наряду с правами,
определяют ответственность работника перед администрацией предприятия.
Взаимодействие двух служб является залогом создания комплексной
системы защиты фирмы от внутренних угроз. А полнота информации,
предоставленная обеими службами, позволяет правильно ориентироваться в
обстановке и принимать взвешенные управленческие решения.
Как это ни парадоксально, но персонал является не только главным ресурсом,
но и основной угрозой безопасности любой организации. В большинстве
компаний с персоналом работают два подразделения: служба персонала и
служба безопасности
2
.
Круг задач сотрудников службы персонала и ее место в организационной
структуре компании более или менее понятны. Если же говорить о работе
службы внутренней безопасности с персоналом, то во многих фирмах
деятельность этой службы стоит особняком от всех остальных подразделений.
Задачи ее сводятся к нескольким направлениям: от физической охраны
объектов до внутреннего контроля за деятельностью персонала.
Как правило, службу внутренней безопасности подчиняют
непосредственно генеральному директору и возлагают на нее надзор за
2
Петров М.И. Безопасность и персонал. – Библиотека журнала «Управление персоналом», 2015
12
подразделениями, игнорируя при этом одну из важнейших ее функций -
обеспечение кадровой безопасности
3
.
Служба персонала и служба безопасности: что общего?
На всех стадиях взаимодействия работника и организации, от приема на
работу до увольнения, часть функций обеих служб направлена на
предотвращение негативных действий сотрудников.
Одна из задач HR-менеджера состоит не только в том, чтобы найти
подходящего специалиста, но и выявить у кандидата на ту или иную должность
так называемые "слабые стороны". В то же время служба внутренней
безопасности, признавая ценность каждого специалиста, должна предвидеть
потенциальные угрозы, которые он в себе несет. В отличие от службы
персонала она должна выявлять факторы, снижающие защищенность
компании.
Что же указывает на слабость организации и делает ее уязвимой со
стороны недобросовестных работников?
Здесь можно назвать следующие причины:
- непродуманная политика в области заработных плат, премий, обучения,
карьерного роста;
- недоработанная технология увольнения;
- отсутствие кадровых документов;
- наличие документации, которая не имеет юридической силы, и т. д.
4
Последствия негативной реакции персонала на нерабочие документы и
неработающие (либо отсутствующие) процедуры и попадают в область
интересов сотрудников внутренней безопасности.
Отсутствие документов указывает на то, что норм и правил на
предприятии нет либо они часто меняются. А в обстановке неясности и
снижения контроля у многих работников возникает желание отойти от
3
Лояльность: сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему» / Интервью с С. Горностаевым. –
Управление персоналом, № 2, 2018
4
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристь, 2016
13
соблюдения установленных правил. Низкий контроль всегда провоцирует рост
числа злоупотреблений.
Что дает взаимодействие двух служб?
Как мы видим, действия двух подразделений пересекаются на
выполнении функции оценки потенциальной угрозы от деятельности
работника. Они включены в систему организации кадрового делопроизводства
и учета, связанную с материальной ответственностью. Золотая середина в
обеспечении внутреннего контроля за персоналом в организации находится
где-то на пересечении задач, поставленных перед службами персонала и
внутренней защиты. Полноценное обеспечение кадровой безопасности
предприятия возможно лишь при их тесном взаимодействии, которое позволяет
более эффективно управлять персоналом, а также контролировать и
регулировать трудовую деятельность сотрудников. Например, совместно (на
основании обмена информацией между двумя подразделениями) могут быть
приняты решения об ограничениях при допуске работников к материально
ответственным должностям.
Такие ограничения могут быть связаны:
- с необходимостью следовать законодательству (отсутствие у сотрудника
достаточной квалификации для данной должности, непогашенные или
неснятые судимости за преступления, лишение приговором суда права
занимать материально ответственные должности и т. д.);
- с повышенным риском субъектов (лица, в отношении которых пределы
материальной ответственности могут быть ограничены судебными органами,
лица, имевшие негативные связи, и др.).
Основанием для принятия подобных решений могут служить сведения,
получаемые при тщательной проверке документов при отборе кандидатов на
материально ответственную должность. В этом случае, с одной стороны,
проверка осуществляется службой персонала, которая требует от кандидата
предоставить документы в соответствии с законодательством. С другой
стороны, служба безопасности может попросить предоставить дополнительные
14
документы, такие, как: расширенная анкета или характеристика с последнего
места работы
5
.
Как обеспечить кадровую безопасность организации?
Наиболее эффективным подходом в сфере обеспечения безопасности
признано создание корпоративной культуры, развитие у сотрудников
понимания целей и задач предприятия, возможности и желания реализовывать
свои интересы в рамках компании.
В то же время в компании, безусловно, должны быть своевременно и
правильно оформлены нормативные документы, которые, наряду с правами,
определяют ответственность работника перед администрацией предприятия.
Система материальной ответственности, действующая в организации,
закрепляется в соответствующих документах организации (например, в
локальных нормативных актах) и предусматривает четыре составляющие:
- возникновение права предприятия на имущество (товар);
- организация кадрового делопроизводства и учета, связанного с
материальной ответственностью (компетенция отдела кадров);
- обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей
(компетенция руководителей структурных подразделений, отдела кадров,
службы безопасности);
- организация действий администрации при возникновении ущерба
(компетенция службы безопасности и юриста).
Чтобы заставить работать материальную ответственность, HR-специалист
должен иметь комплексное представление о видах юридической
ответственности, а также знать, как, где и по каким документам компания
вправе требовать возмещения ущерба.
В классическом варианте организация кадрового делопроизводства,
включенная в систему безопасности предприятия, состоит из трех блоков:
- отбор кандидатов на материально ответственные должности;
5
Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: Учебное пособие для
вузов / Под ред. И.А. Коноплевой – М.: Инфра–М, 2018
15
- оформление на материально ответственную должность;
- проведение мероприятий по кадровой и коммерческой безопасности
предприятия
6
.
В рамках каждого блока разрабатываются правила и процедуры, которые
являются незыблемыми: не допускаются малейшие отклонения при их
исполнении.
Необходимые регламентирующие документы, правила и процедуры
могут быть следующими:
- процедура отбора кандидатов на материально ответственную должность
(она отличается от привычной процедуры приема на работу без материальной
ответственности);
- порядок приема, назначения на должность, связанную с материальной
ответственностью;
- документ, ограничивающий допуск к материальной ответственности;
- документ, описывающий действия администрации предприятия при
отказе работника от подписания договора о полной материальной
ответственности;
- порядок установления материальной ответственности;
- процедура прекращения материальной ответственности;
- порядок контроля наличия и движения товарно-материальных
ценностей и денежных средств;
- набор документов, регламентирующих действия администрации в
случае выявления ущерба, и т. д.
Этот подход лежит в сфере компетенции специалистов службы
персонала. Имеющие юридическую силу документы, процедуры и правила, в
полном объеме внедренные в компании, указывают на серьезные намерения
администрации предприятия не дать шанса попустительству, сохранить
товарно-материальные ценности, а при необходимости - предотвратить и
возместить ущерб.
6
Пушкарев Н.Ф., Тоицкая Е.В. Практикум по кадровому менеджменту. М.: Финансы и статистика, 2019