16
Для повышения кадровой безопасности предприятия особое внимание
необходимо также обратить на работников, имеющих непосредственное
отношение к товарно-материальным ценностям. Именно эта категория
сотрудников входит в область наибольшего риска, где возможны
злоупотребления с нанесением значительного материального ущерба. Для того
чтобы такие злоупотребления предотвратить, следует внедрить систему
материальной ответственности, которая ставит целью повысить лояльность
персонала, предотвратить корыстные посягательства на имущество фирмы,
возместить причиненный ущерб. Методы обеспечения информационной
защищенности и изучения лояльности работников, используемые службой
внутренней безопасности организации, в отдельных случаях могут применяться
и службой персонала.
Они универсальны для обоих подразделений:
- собеседование;
- проверка истории трудовой деятельности;
- наблюдение за процессами работы;
- контроль за результатами деятельности сотрудников и т. д.
7
Приведенные примеры служат доказательством того, насколько плотно
пересекается деятельность служб персонала и внутренней безопасности
предприятия: сведения, полученные различными способами, могут хорошо
дополнять друг друга. В свою очередь, полнота информации позволяет
правильно ориентироваться в обстановке и принимать управленческие решения
на основании полно представленной картины положения дел в компании.
Взаимодействие службы персонала и службы внутренней безопасности -
это залог создания комплексной системы защищенности фирмы от внутренних
угроз. Если одно из подразделений поставит собственные амбиции выше
интересов компании, то непременно наткнется на противодействие: в подобных
случаях только полная информация и согласованные действия подскажут
правильное решение.
7
Вишнякова М. HR-Практикум: Охота на менеджера. – Управление персоналом, №№ 7-8, 2017
17
1.2. Угрозы имущественной и информационной безопасности организации
как результат переманивания конкурентами наиболее ценных
сотрудников
Рассмотрим возможные угрозы в адрес персонала компании.
Из всего перечня подобных угроз переманивание наиболее ценных
сотрудников организации является наиболее распространенной и является
прямым следствием действия закона рыночной конкуренции. В процессе
рыночного соперничества работодатели используют методы как
добросовестной, так и недобросовестной конкуренции.
Ко второй группе угроз относится, в частности, переманивание кадров, то
есть целенаправленная мотивация сотрудника конкурирующей компании к
смене работодателя. При этом субъект угрозы преследует две связанные цели:
1) усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения
качества своего человеческого капитала;
2) ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения
качества ее человеческого капитала
8
.
Для мотивации специалиста к смене работодателя используются самые
разнообразные стимулы.
Чаще всего предлагаются лучшие условия найма (повышенный
должностной оклад, более высокая должность, лучшие перспективы карьерного
роста, дополнительный социальный пакет и т.п.).
Вспомогательным стимулом также может стать предложение о
параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника
(например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата
дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.).
В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться
следующие технологии:
8
Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. М: ЮНИТИ-ДАНА,
2015
18
- прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующей
компании;
- переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме
соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями;
- использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так
называемых "охотников за головами"
9
.
В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента
приобретает характер "кадровой войны (или агрессии)". Данный термин
используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не
один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей
организации или коллектив конкретного подразделения.
В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в
первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали
государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.).
Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали
к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня,
заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных
подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское
отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых
сотрудников.
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому
направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением
качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
- утечка конфиденциальной информации о деятельности компании в
форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;
- потеря части клиентов компании, ушедших на обслуживание к его
конкуренту вслед за уволившимся сотрудником, выступавшим их куратором;
9
Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. М: ЮНИТИ-ДАНА,
2015
19
- общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного
из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж
его прежнего работодателя.
10
При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует
учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по
кадровому направлению деятельности.
Первой их них является невозможность применения карающих и низкая
эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе. Как
правило, уходящий к конкуренту работник будет до последнего момента
скрывать свои намерения от работодателя и затем "поставит его перед фактом".
Трудовое же законодательство не предусматривает возможности применения
санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочного
трудового договора.
Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с
обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную
информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на
соответствующих положениях законодательных актов (например, Закона о
коммерческой тайне). Однако доказать факт утечки конфиденциальных
сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на
практике почти невозможно.
Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы
безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.
Основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является
недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у
конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого
отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее
компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой
проблемы только в том случае, когда организация становится объектом
кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба
10
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016
20
безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить
руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза
ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в
соответствующую ассоциацию и т.п.). Поэтому основная ответственность за
эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на
других инстанциях
11
.
Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более
половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у
конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.
Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной
целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие,
кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто
хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).
В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов
через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально
«пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают
информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более
высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным
функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего
собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того
(20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов,
не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно
адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на
предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В
некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой
конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не
тем, за кого себя выдавал.
11
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016
21
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21
августа 2018 г. среди 386 представителей компаний.
1.3. Неэффективное управление персоналом как основная причина
переманивания персонала
Причины снижения эффективности организации, выявленные в
результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита,
приведены ниже.
Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных
специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения
организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе
практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается
недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в
образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии
в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда
применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически
сложившиеся особенности.
Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента
катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос
отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что
организация работы и координация деятельности являются прямыми
функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.
Потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются.
Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация
работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с
другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при
реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера,
находясь «между молотом и наковальней».
Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций
четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате
деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет
22
четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой
причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют
вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и
контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого
целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не
осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно
образом влияет на качество продукта.
Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании
приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации,
непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и,
следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.
Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее
— культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации
присутствует большое количество планов, которые могут никак не
соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет
подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом
выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того,
отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых
показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам
формат субъективных лирических литературных произведений, не
отражающих реальное положение дел.
Важно знать, что планирование является одной из основных функций
топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.
Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией
персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни
удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что
именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не
видит связи между собственным заработком и целями организации. В
результате присутствия демотивированного персонала в организациях
23
выполняется масса действий, имеющих характер имитации бурной
деятельности.
Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и
быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении
каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом.
Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об
эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в
коммерческих организациях.
Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических
для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда
существующие способы и методы работы перестают соответствовать
требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не
эффективными.
Выводы по 1 главе
Подведем итоги главы:
1. Основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности
организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность
функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее
недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой
деятельности, выступают:
- кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины
развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и
постоянного улучшения его условий;
- ограниченность финансирования работодателем кадрового направления
деятельности;
- стратегическая ориентация на привлечение менеджеров
преимущественно со стороны;
- отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение,
соответственно механизма планирования профессиональной карьеры
большинства квалифицированных сотрудников;
24
- неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на
руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными
качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
- неэффективная система экономической мотивации персонал
ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически
отработанного времени;
- отсутствие системы моральной мотивации персонала;
- отсутствие или ограниченность применяемых в организации
инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся
на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
- ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с
профсоюзом.
2. Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания
персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента
(а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и
ответственности между инстанциями.
25
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗЕ
ПЕРЕМАНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО
«КОМПАНИЯ «АКВАТРОЛ»»
2.1. Краткая характеристика организации ООО Компания «Акватрол»
ООО «Акватрол» - инженерно-технический центр, специализируется на
поставке оборудования, монтаже и сервисном обслуживании инженерных
водоочистных систем.
Год образования - 2001.
ООО «Акватрол» является эксклюзивным дилером продукции компании
Wave Cyber (КНР) на территории Российской Федерации и стран СНГ.
Организационная структура управления представлена на рисунке 1.
Эффективность деятельности предприятия находится в прямой
зависимости от работы каждого из специалистов предприятия. Так, например,
общее руководство компанией осуществляет директор. Он организует и
координирует работу предприятия в целом и его подразделений, несет
ответственность за состояние производства. В непосредственном подчинении
директора находятся старший технолог, начальник отдела сбыта и главный
бухгалтер.
Рис.1. Организационная структура управления ООО "Компания «Акватрол»"
Директор
Старший
технолог
Технологи
Кладовщик
сырья
Операторы
оборудован
ия
Производс
твенные
смены
Начальник
отдела
сбыта
Главный
бухгалтер
Склад готовой
продукции
(кладовщики
готовой
продукции,
водители,
грузчики)
Бухгалтер
ия
(бухгалтер
а, кассир)