6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 7
Глава 1. Теоретические основы защиты персонала от переманивания
конкурентами ..................................................................................................... 10
1.1 Персонал организации как один из главных факторов ее
конкурентоспособности ..................................................................................... 10
1.2 Цели и угрозы переманивания персонала конкурентами для рыночных
позиций организации ......................................................................................... 17
1.3 Способы защиты персонала от переманивания конкурентами ................. 23
Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в ООО
"НИПИ ПЕГАЗ ................................................................................................... 47
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО "НИПИ ПЕГАЗ 47
2.2 Анализ кадрового потенциала ООО "НИПИ ПЕГАЗ ................................. 49
2.3 Анализ практики защиты сотрудников организации от угрозы
переманивания конкурентами и оценка степени ее эффективности Глава 3.
Пути повышения эффективности мероприятий по защите персонала от
переманивания конкурентами ООО "НИПИ ПЕГАЗ ....................................... 64
3.1 Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите
персонала от переманивания конкурентами ..................................................... 72
3.2 Прогноз эффективности предложенных рекомендаций ............................ 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 79
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 81
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................. 85
7
ВВЕДЕНИЕ
В процессе своего развития современные компании сталкиваются с
проблемой обеспечения устойчивой рыночной позиции и создания
конкурентных преимуществ. Круг задач, как правило, сводится к
оптимизации издержек, внедрению инноваций, активизации маркетинговых
усилий, разработке новых стандартов качества и т.п. Но руководители
постепенно приходят к осознанию того, что этих мер, не вполне достаточно,
если в первую очередь, не оптимизировать использование человеческих
ресурсов, не воспользоваться продвинутыми технологиями в области
управления персоналом. Внедрение именно таких технологий позволяет
обеспечить использование услуг кадровых консультантов, которые
способствуют поиску интегрированных hr-решений для определенной
компании и максимизации эффективности использования кадровых ресурсов.
Вопросы кадрового консалтинга в общем контексте управления персоналом
освещены в работах многих авторов, среди которых: А.Н. Агаева, Т.Ю.
Базаров, Б.Л. Еремин, И.И. Лагунова, А.М. Магомедов, Е.И. Макринова, И.В.
Роздольская, А.И. Ткалич, Ю.А. Чичерин и др
1234567
Методы исследования. В работе использованы общетеоретические
методы познания такие, как: теоретический анализ, конкретизация,
абстрагирование, синтез, анализ, формализация и др.
Результаты исследования. В общем виде кадровый консалтинг
1
Агаева, А. Н. Интеграционное консультирование как инструмент принятия управленческих решений
[Текст] / А. Н. Агаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2019. - №
4(36). - С. 110-114.
2
Лагунова, И. И. Инфраструктура рынка труда и пути ее развития [Текст] : автореф. ... дне, канд. экон, наук
/ И. И. Лагунова. - Белгород, 2016. - 24 с
3
Роздольская, И. В. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: учебное пособие / И. В. Роздольская, Е. И.
Макринова, Л. В. Кондратьева. - Белгород : Издательство БУКЭП, 2016. - 171 с.
4
Роздольская, И. В. Новые направления на рынке кадровых технологий: hr-трансформации и
аутсорсинг hr-услуг [Текст] / И. В. Роздольская, И. С. Болотова, Д. Н. Черкасова // Инновационная
экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2017. - № 2(20). - С. 156-161.
5
Ткалич, А. И. Консалтинговый сервис [Текст] : учебное пособие / А. И. Ткалич. - М.: Инфра-М, 2016. – 207
с.
6
Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016.. - 560 с.
7
Чичерин, Ю. А. Моделирование процесса кадрового консультирования в организации [Текст] / Ю. А.
Чичерин, Л. Г. Гребеник, Е. Ю. Кравченко // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 2. - С.
424.
8
представляет собой консультирование по вопросам управления кадрами
организации
8
.
Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас
уже встречается редко, поскольку может быть расценено как
недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной
сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход
целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя
по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не
привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно
только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-
премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится
после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).
Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в
категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку»
уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать
«необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на
рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.
Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и
говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию
N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого
«шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри
компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к
быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут
счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет
способствовать продуктивному климату в коллективе. Поэтому изучение
методов защиты персонала организации от переманивания конкурентами
актуально в настоящее время.
8
Ткалич, А. И. Консалтинговый сервис [Текст] : учебное пособие / А. И. Ткалич. - М.: Инфра-М, 2016. - 207
с.
9
Целью данной работы является изучение методов защиты персонала
организации от переманивания конкурентами на примере организации
ООО «НИПИ ПЕГАЗ» и разработка мероприятий по их совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
- рассмотреть понятие переманивания персонала;
- изучить методы переманивания сотрудников и его негативные для
организации;
- выявить причины данного явления и методы противодействия;
- дать краткую характеристику организации ООО «НИПИ ПЕГАЗ»;
- провести анализ кадровой безопасности персонала организации ООО
«НИПИ ПЕГАЗ»;
- изучить методы противодействия угрозе переманивания персонала в
организации и их эффективность;
- выявить достоинства и недостатки методов противодействия угрозе
переманивания персонала в организации ООО «НИПИ ПЕГАЗ»;
- предложить пути совершенствования защиты персонала от
переманивания конкурентами в организации ООО «НИПИ ПЕГАЗ».
Объектом исследования является ООО «НИПИ ПЕГАЗ»; предметом -
методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами.
При написании работы был использован широкий круг источников:
локально-нормативные акты организации, правовые документы, учебники,
учебные пособия, периодические издания, интернет ресурсы.
ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка
использованной литературы.
10
Глава 1. Теоретические основы защиты персонала от
переманивания конкурентами
1.1 Персонал организации как один из главных факторов ее
конкурентоспособности
Трудовые ресурсы - это категория, которая выражает экономические
отношения, складывающиеся на определенном этапе развития общества, в
процессе производства, распределения, перераспределения и использования
трудоспособного населения
9
.
Они имеют количественную и качественную характеристики.
К количественной характеристике относятся:
- общее количество населения в способном к труду возрасте;
- количество времени, отработанного занятым в экономике
трудоспособным населением.
К качественной характеристике относятся:
- уровень образования и профессионально-квалификационной
подготовки трудоспособного населения;
- состояние здоровья населения и способность к выполнению тех или
иных видов работ.
Модель формирования рыночного предложения труда представлена на
рисунке 1.
Рисунок 1. Формирование рыночного предложения труда
9
Информационные и информационно-аналитические сборники ФМС России. - М., 205-2019.
11
Основой формирования трудовых ресурсов является общая
численность населения. При этом необходимо учитывать, что
трудоспособный возраст в разных странах может отличаться согласно
международной статистики для лиц обоего пола - 15-65 лет. Применительно
к территориям, вовлеченным в миграционный оборот, - это постоянное
население и мигранты
10
.
Одним из самых сложных явлений социально-трудовой сферы,
связанных с рынком труда и занятостью населения, являются миграционные
процессы. Причинами данного явления являются как экономические (низкий
уровень оплаты труда, финансовые проблемы в семье), так и социальные
(необходимость смены места жительства и т.п.).
С одной стороны, организации в процессе трудовой мобильности их
персонала могут лишиться профессиональных кадров, а с другой - найти
«свежую кровь», т.е. персонал, еще не выгоревший на одном и том же месте
работы. Новые кадры, обычно, стараются работать с большей отдачей, что
повышает эффективность работы организации в целом. В связи с важностью
повышения производительности труда данная тема является актуальной в
современных условиях хозяйствования.
Динамика и состояние современного рынка труда характеризуется
набором параметров, особое место среди которых принадлежит трудовой
мобильности - феномену, который реально существует и при безработице, и
при полной занятости трудоспособного населения.
Несмотря на некую определенность сущности трудовой мобильности, в
подходах к ее сути наблюдаются расхождения. Например, краткий словарь
Т.Н. Юдиной уравнивает мобильность рабочей силы с готовностью и
10
Миграционная мобильность трудовых ресурсов - основа формирования населения России. Богатырева
М.Р. В книге: Актуальные проблемы труда и капитала Богатырева М.Р., Мухаметлатыпов Р.Ф., Ибрагимов
У.Ф., Алексеев О.А., Галимова 2015. А Ш., Рабцевич А.А., Малюк А.В., Кабдулшарипова А.М., Моджина
Н.В., Хасанова. 2015. Н., Нетесова В.Ю., Дорохина Е.Ю., Курочкина А.А., Зиньковская В.Ю., Ахтамова
Г.А., Корда Н.И., Нуждин А.А., Перемолотова Л.Ю. Прага, 2015. С. 24-31.
12
возможностью трудоспособного населения в свободном порядке переезжать
за границу или по стране для поиска работы
11
. Но данный вариант
определения основан только на территориальном аспекте мобильности
рабочей силы, т.е. по факту речь идет о трудовой миграции.
В определении трудовой мобильности по Л. Аллахвердиевой, она
описана как уровень готовности трудовых ресурсов к переезду
(географическая мобильность), а также к смене вида занятий (меж
профессиональная мобильность)
12
. Здесь ценно расширение видов трудовой
мобильности, однако цели «переезда» не отражаются.
Также, трудовая мобильность понимается как процесс перемещения
трудовых ресурсов между рабочими местами, как готовность и способность к
перемещениям, а также в качестве экономического механизма регулирования
территориальной структуры занятости населения
13
.
В целом, мобильность рабочей силы следует понимать, как
характеристику потенциального или фактического движения рабочей силы
по различным направлениям и сферам приложения труда в экономике,
которое вызвано социально-экономическими причинами изменения места
трудоустройства.
Мобильность рабочей силы оказывает значительное влияние на
кадровый потенциал организации, поскольку кадровый потенциал - это
общая (качественная и количественная) характеристика персонала как вида
ресурса, связанного с выполнением функций и достижением целей развития
предприятия; это потенциальные и имеющиеся возможности кадров, как
коллектива, которые используются или могут использоваться в
11
Миграция: Словарь основных терминов / Т.Н Юдина [и др.]. - М.: Издательство РГСУ; Академический
Проект, 2015. - 461 с.
12
Аллахвердиева Л. Миграция и рынок труда: междисциплинарное учебное пособие. - М.: Центр
миграционных исследований, 2016. - 315 с.
13
Сысоева И.В. Понятие и причины трудовой мобильности персонала // Кадры и заработная плата. - 2018. -
№4. - С. 32-34.
13
определенный момент
14
.
Результаты исследования ВЦИОМ, проведенного в марте 2019г.
показали, что на трудовую мобильность кадров, в первую очередь,
оказывают влияние такие основные факторы, как перспектива карьерного
роста, уровень дохода, возможность работать по своей специальности,
возможность развития (рисунок 2).
Рисунок 2. Факторы трудовой мобильности персонала, % можно
было выбирать несколько вариантов ответов
Управление трудовой мобильностью для развития кадрового
потенциала организации предусматривает целенаправленное влияние на
процессы движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива
организации в целом, с одной стороны, и для максимальной реализации
трудового потенциала кадров, с другой стороны. Так, движение персонала
организация может осуществлять по следующим направлениям
15
:
14
Давыдова И.Р. Пути развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2019. - №1. -
С. 24-27.
15
Яковлев А.В. Трудовая мобильность и развитие организации // Человек и труд. - 2019. - №2. - С. 11-12.
14
- повышение - по квалификации или по должности (т.е. рабочий
получает новый разряд, а служащий - высокую должность);
- перемещение - с переводом на равноценное место (в службу или
отдел);
- понижение - при ухудшении потенциала сотрудника (например,
после аттестации) переводят на более низкий разряд (для рабочих) или более
низкую должность (для служащих);
-увольнение.
К причинам важности обеспечения эффективной мобильности
персонала с точки зрения развития кадрового потенциала организации
относятся показанные на рисунке 3.
Рисунок 3. Причины важности обеспечения эффективной
мобильности персонала
16
Считаем, что процесс эффективного управления трудовой
мобильностью персонала организации в современных условиях должен
учитывать:
-планирование движения кадров в организации;
16
Давыдова И.Р. Пути развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2019. - №1. -
С. 24-27.
15
-организацию работ по исполнению запланированного;
-анализ движения кадров и сравнение результатов с конкурентами;
-выявление реальных причин и тенденций в движении кадров;
-оценку влияния мобильности на результаты деятельности
организации;
-применение инструментов по стабилизации процессов трудовой
мобильности.
Нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год
17
. Недостатки и
достоинства повышенной трудовой мобильности персонала для разных
субъектов на рынке труда представлены в таблице 1.
Таблица 1
Недостатки и достоинства повышенной трудовой мобильности
персонала для различных субъектов на рынке труда
18
Организация в
целом
Покидающие
ее работники
Остающиеся в
ней работники
Общество в
целом
Достоинства
Избавление от
аутсайдеров.
Привлечение людей
с новыми знаниями,
навыками и умени-
ями. Стимулирование
изменений в
содержании и
характере труда.
Рост внутренней
мобильности
персонала.
Возрастание
гибкости рабочей
силы.
Рост заработка.
Продвижение.
Расширение
связей.
Нахождение
более удобных
форм работы.
Улучшение
морально
психологическо
го климата.
Возрастание
возможностей
продвижения.
Возрастание
значимости в
организации.
Возможность
получить допол-
нительную
работу.
Трансформация
деятельности.
Содействие
структурной
пере-
стройке.
Снижение
разницы в
доходах.
Падение
безрабо-
тицы.
Усиление
адаптации
социальных
структур.
17
Яковлев А.В. Трудовая мобильность и развитие организации // Человек, и труд. - 2019. - №2. - С. 11-12.
18
Яковлев А.В. Трудовая мобильность и развитие организации // Человек, и труд. - 2019. - №2. - С. 11-12.