16
Недостатки
Издержки
привлечения, отбора,
найма. Издержки
временной замены
вакансий. Простои.
Затраты на
дополнительное
обучение. Разрыв
коммуникаций
Потери стажа
работы в
организации.
Потери
привилегий по
выслуге лет
Повышенная
нагрузка в
адаптационный
период. Риск
безработицы.
Затраты на
поиск новой
работы.
Потеря
функционально
значимых
сотрудников.
Рост трудовой
нагрузки.
Снижение
доверия со
стороны
работодателя.
Изменение
социально
психологическог
о климата.
Рост
издержек
про-
изводства.
Уменьшение
стабильно-
сти.
Возникнове-
ние
социальной
напряженно
сти. Рост
функционал
ьной
безработицы
.
Можно сделать вывод, что в условиях инновационной экономики
трудовая мобильность персонала - важное условие развития организаций, т.к.
повышение сложности деятельности, развитие цифровой экономики,
международное сотрудничество требуют уже не только регулярного
совершенствования профессионализма персонала, но и способности
работников к быстрой адаптации к новой производственной задаче.
В условиях депопуляции высокие ожидания возлагаются именно на
миграцию населения как на основной источник сохранения и преумножения
постоянного населения в общероссийском и региональном масштабе. При
этом исключительно важным остается расширение инструментов влияния на
миграционную мобильность трудовых ресурсов и эффективность
регулирования миграционными процессами
19
.
Низкий уровень мобильности персонала зачастую становится важной
причиной снижения кадрового потенциала, конкурентоспособности
организации и самих сотрудников. Трудовую мобильность в организации, по
нашему мнению, можно описать как динамичные процессы в трудовой
19
Миграционная мобильность трудовых ресурсов - основа формирования населения России. Богатырева
М.Р. В книге: Актуальные проблемы труда и капитала Богатырева М.Р., Мухаметлатыпов Р.Ф., Ибрагимов
У.Ф., Алексеев О.А., Галимова 2015. А.Ш., Рабцевич А.А., Малюк А.В., Кабдулшарипова А.М., Моджина
Н.В., Хасанова. 2015. Н., Нетесова В.Ю., Дорохина Е.Ю., Курочкина А.А., Зиньковская В.Ю., Ахтамова
Г.А., Корда Н.И., Нуждин А.А., Перемолотова Л.Ю. Прага, 2015. С. 24-31.
17
деятельности кадров, способствующих рациональному перераспределению
работников, повышению эффективности их использования.
Уровень трудовой мобильности персонала в значительной степени
имеет зависимость от приоритетов и целей кадровой политики организации,
и прежде всего это относится к сфере сокращения и удержания персонала.
Если уровень трудовой мобильности персонала ниже или выше оптимально
представляемого уровня, то необходимо разрабатывать и реализовывать
соответствующие меры, направленные на обновление или стабилизацию
персонала.
1.2 Цели и угрозы переманивания персонала конкурентами для
рыночных позиций организации
Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее
время высококвалифицированные сотрудники настоящая ценность для
любой компании, поэтому в стремлении заполучить в свой штат таких
работников, компании все чаще прибегают к услугам по их переманиванию.
Важнейшие критерии конкурентоспособности продукции или услуг, а
именно их качество и себестоимость, зависят в большей мере не от
материалов или технологий, а от самих работников, которые и производят
эту продукцию или услуги. От их компетентности и опытности зависит,
какие конкурентные позиции будет занимать организация. Именно поэтому в
современном рекрутинге постоянно появляются новые и модные услуги.
Такими услугами являются хедхантинг и Executive Search.
20
Хедхантинг (буквально от англ. HeadHunting - «охота за головами») -
это метод прямого и целенаправленного переманивания интересующих
кандидатов из одной компании (нередко конкурирующей) в другую.
Executive Search - технология по прямому поиску и привлечению
20
Агаева, А. Н. Интеграционное консультирование как инструмент принятия управленческих решений
[Текст] / А. Н. Агаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2019. - №
4(36). - С. 110-114.
18
управленцев высшего звена, а также уникальных специалистов
21
. Ее нередко
объединяют с хедхантингом, однако, это различные услуги. Главное ее
отличие заключается в том, что executive search подразумевает, что
работодатель ставит задачу в определенном сегменте рынка найти кандидата
под определенные параметры (его квалификация, профессионализм,
мотивация на дальнейшее развитие, личностные качества и т.п.) и определить
наиболее подходящего. В то время как хедхантинг является более точной
услугой, потому что работодатель сам указывает на необходимых ему
кандидатов.
Обе эти услуги являются высшей ступенью рекрутинга. Они требуют
от рекрутера наличия большого опыта, владения обширной информацией о
рынке труда, а также немалых деловых связей, потому и являются одними из
самых дорогостоящих на современном рынке кадровых технологий. Такие
услуги предоставляет ограниченное число компаний. И в нынешних
экономических условиях, когда в некоторых компаниях могут начаться
трудные времена, и они будут вынуждены избавляться от сотрудников, на
которых расходы слишком, в то время как в других компаниях, наоборот,
будут стремиться переманить к себе лучших
22
.
Острая нужда в работнике, который работает в конкурирующей
компании, может возникнуть по нескольким причинам:
1. Интересующий нас сотрудник может быть высококлассным
специалистом, талантом, настоящим знатоком своего дела.
2. Сознательно переманить сильного работника, чтобы ослабить штат
компании-конкурента, что позволит подорвать ее конкурентные позиции.
3. Можно переманить специалиста с целью получения ценной и
конфиденциальной информации о конкуренте.
21
Коротаева, Е. В. Основы тпедагогики взаимодействий: теория
и практика: монография / Е. В. Коротаева. - Екатеринбург: Изд-во УрГПУ, 209.-203 с.
22
Лагунова, И. И. Инфраструктура рынка труда и пути ее развития: автореф. ... дне канд. экон, наук / И. И.
Лагунова. - Белгород, 2016. - 24 с.
19
Служба исследований компании HeadHunter в 2021 году провела
исследование о переманивании сотрудников у конкурентов, опросив
представителей 386 компаний. Результаты этого исследования представлены
на Рисунке 4
23
.
Согласно результатам этого исследования, 95% респондентов ответило,
что целью их переманивания было получение в свой штат
высококвалифицированного специалиста, профессионала своего дела, и лишь
4% преследовало цель «насолить» своему конкуренту.
Рисунок 4. Исследование переманивания сотрудников у
конкурента
Работу по переманиванию сотрудников можно условно разделить на 3
этапа
24
.
Первый этап - поиск кандидата. На этом этапе необходимо собрать
полную информацию о компании, где работает интересующий специалист.
Необходимо точно понимать на каких условиях он работает в этой компании,
что ему нравится и что его не устраивает в данной организации.
Второй этап - установление контакта с кандидатом и подготовка к
23
Роздольская, И. В. Новые направления на рынке кадровых технологий: hr-трансформации и аутсорсинг hr-
услуг [Текст] / И. В. Роздольская, И. С. Болотова, Д. Н. Черкасова // Инновационная экономика:
перспективы развития и совершенствования. - 2017. - № 2(20). - С. 156-161.
24
Роздольская, И. В. Экспликация понятия «цель» в современном управленческом дискурсе [Текст] / И. В.
Роздольская, Ю. А. Мозговая // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -
2018. - № 3(43). - С. 10-14.
20
последующим переговорам. Здесь главное - понять на каких условиях
интересующий работник согласится поговорить с сотрудником кадрового
агентства. Возможны варианты, когда найти пути контакта, получается, через
коллег (бывших и настоящих) этого кандидата.
Третий этап - встречи и переговоры. Местом встреч может быть как
кадровое агентство или компания, пытающаяся переманить этого работника,
так и нейтральная территория, на которой кандидат не будет опасаться, что
на его настоящем месте работы станет известно о переговорах. На этих
переговорах с кандидатом обсуждаются все условия, на которых его желают
видеть в другой компании.
Так какими же условиями можно заинтересовать нужного работника?
Самым очевидным условием является повышение зарплаты. Если
представить, что переманивание сотрудника - это своего рода продажи, где в
качестве товара выступает работа в новой организации, то кандидату важно
знать не только выгоды от вашего предложения, но и ее цену
25
. Поэтому
увеличение гонорара сотрудника - достаточно весомый стимул, чтобы
принять предложение о смене места работы. Однако не всегда именно деньги
являются решающим фактором. Переманить сотрудника из другой
организации можно, предложив ему более выгодный соцпакет, улучшенные
условия труда, интересные проекты, расширенные должностные
обязанности, а также перспективы, как карьерного роста, так и личного
профессионального роста.
25
Лагунова, И. И. Инфраструктура рынка труда и пути ее развития [Текст] : автореф. ... дне канд. экон, наук
/ И. И. Лагунова. - Белгород, 2016. - 24 с.
21
Рисунок 5. Результаты опроса
В том же исследовании HeadHunter проводился опрос, чем же удалось
подкупить сотрудника из компании-конкурента
26
. Результаты этого опроса
представлены на Рисунке 5.
Результаты исследования готовят о том, что именно высокая зарплата,
новые интересные должности и новый функционал с большей вероятностью
позволят переманить сотрудников у компании - конкурента.
Но если предложения о переходе в другую организацию специалистом
отвергаются, то нередко в ход идут «грязные» приемы. Так, компания,
которой нужен определенный человек, может целенаправленно
распространять слухи о том, что дела у компании-конкурента идут плохо
27
.
Тогда сотрудник начинает задумываться, стоит ли ему продолжать работать в
фирме, находящейся на грани закрытия. Именно в этот момент ему и
поступает предложение перейти работать в другую компанию на выгодных
26
Роздольская, И. В. Экспликация понятия «цель» в современном управленческом дискурсе [Текст] / И. В.
Роздольская, Ю. А. Мозговая // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -
2018. - № 3(43). - С. 10-14.
27
Роздольская, И. В. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: учебное пособие / И. В. Роздольская, Е. И.
Макринова, Л. В. Кондратьева. - Белгород: Издательство БУКЭП, 2016. - 171 с.
22
условиях.
Однако, пытаясь переманить сотрудника у конкурирующей фирмы,
нужно не забывать о рисках, сопровождающих такой переход. Новый
работник может в тайне продолжать сотрудничать с компанией -
конкурентом и выдать ей коммерческие тайны новой организации. Помимо
этого, у него могут появляться недовольства, связанные с тем, что он
сравнивает старое и новое место работы, находя изъяны. Также новому
сотруднику может оказаться трудно влиться в трудовой коллектив или не
смогут адаптироваться к специфике работы новой компании. Если эти риски
приобретут характер проблемы, это может перечеркнуть все труды и затраты,
связанные с переманиванием этого сотрудника.
Заключение. На рынке кадровых услуг сегодня есть две современные
технологии переманивания сотрудников: хедхантинг и executive search.
Главное их различие состоит в том, что в отличие от executive search в
хедхантинге изначально работодателю известны конкретные работники,
которых он желает переманить в свою организацию. У работодателей может
быть несколько причин, для того чтобы переманить сотрудника у
конкурента: получить высококлассного специалиста, ослабить кадровый
состав конкурента или же выведать его коммерческую тайну. Работу по
переманиванию сотрудников можно разделить на 3 этапа: поиск кандидата,
установление контакта с ним и переговоры. Помимо крупных финансовых и
временных затрат на этот процесс, его также сопровождает множество
рисков, которые могут сделать весь труд по переманиванию напрасным.
Кадровый консалтинг может осуществляться в двух парадигмах
28
:
- по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального
состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает
конкретные решения кадровых проблем;
28
Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2015. - 560 с.
23
- по процессу - консультант организует процесс решения
профессионально кадровых проблем и обучает работников организации их
самостоятельному решению.
Как правило, кадровый консалтинг затрагивает такие глобальные
сферы кадровой работы в организации, как поиск и подбор персонала, его
оценка, обучение и развитие персонала, формирование организационной
культуры, разработка профиля должностных компетенций, создание и
оптимизация мотивационной системы. На наш взгляд, особого внимания
заслуживают деловые услуги подбора персонала, при осуществлении
которых кадровые агентства активно используют методы, обязательно
сопровождающиеся консультированием (рис. 6).
Рисунок 6. Консультационные hr-услуги подбора персонала
24
Первоочередная необходимость использования такого рода услуг
кадрового консультирования обусловлена острым дефицитом
высококвалифицированных специалистов. Это связано с тем, что рост
бизнеса идет достаточно быстрыми темпами, а найти, привлечь и нанять
необходимое количество персонала, обладающего значительным опытом
работы и имеющего хорошее образование, в короткие сроки не
представляется возможным. Как правило, на развитие персонала компания
должна затратить немало усилий как временных, так и материальных. В
первую очередь это касается топ - менеджмента и уникальных специалистов
высокого уровня, на росте и развитии которого компании должны
сосредотачивать максимальное внимание на протяжении длительного
времени, которым, как правило, не всегда располагают.
В этой связи особую актуальность приобретает hr-консалтинговая
услуга executive search, которая не является новой на рынке кадрового
консалтинга, мало распространена, но при этом очень перспективна.
Executive search - это консалтинговая услуга поиска и подбора
эксклюзивного персонала напрямую в организациях- конкурентах, без
размещения вакансии в средствах массовой информации.
Руководство компаний не всегда охотно прибегает к данной услуге в
связи с ее достаточно высокой стоимостью и определенными опасениями по
поводу устойчивости вновь принятого специалиста, способного к переходу
от конкурента. Тем не менее, в случае принятия на себя всех рисков,
компания может получить прибыль в разы превосходящую понесенные
затраты и пробрести ценного сотрудника, чьи мотивационные установки
полностью совпадут с политикой организации.
Некоторые специалисты синонимизируют executive search c
технологией подбора персонала headhunting. Другие утверждают, что само
понятие headhunting является ни чем иным как профессиональным сленгом, а
как явление существует только executive search. Третьи, и мы с ними
25
согласны, определяют executive search как технологию, включающую в себя
элементы headhunting и классического рекрутинга. На наш взгляд, ключевое
отличие executive search от headhunting заключается в том, что применяя
технологию executive search, консультанты, в первую очередь определяют
проблему клиента, предлагают способы ее решения, соотнеся с планами
развития компании-клиента, рекомендуют специалиста или руководителя,
способного решить данную проблему, и только потом, в случае
необходимости, переманивают его у конкурентов, в то время как headhunting
сосредоточен исключительно на последних этапах.
В общем виде executive search можно представить как консалтинговую
hr-услугу управляемого поиска эксклюзивного персонала (рис. 7). Данная
услуга осуществляется в несколько последовательных этапов.
Рисунок 7. Executive search как консультационная услуга
управляемого поиска эксклюзивного персонала