66
- свободные оборотные средства Общества (образовавшиеся в том
числе за счет экономии средств от реализации программы управления
издержками и экономии по фонду оплаты труда).
Участники корпоративной поддержки и содействия.
Предоставление форм корпоративной поддержки различным
категориям персонала осуществляется:
1. Работникам, относящимся к категории руководители, Общество
вправе оказывать корпоративную поддержку только в виде целевого
беспроцентного займа или компенсаций.
2. Работникам остальных категорий Общество вправе оказывать любые
формы корпоративной поддержки.
3. Общество самостоятельно определяет максимальное количество
работников по каждой из категорий персонала, имеющих право на получение
корпоративной поддержки.
4. Корпоративная поддержка работников осуществляется Обществом в
пределах средств, предусмотренных для этих целей бизнес-планом
Общества.
5. Планирование потребности работников Общества в получении
корпоративной поддержки в плановом году и средств на реализацию
корпоративной поддержки осуществляется Департаментом управления
персоналом Общества до начала составления бизнес-плана Общества и не
позднее момента направления на согласование значений ключевых
показателей эффективности Общества в установленном порядке.
Также, методом противодействия угрозе переманивания персонала
является социальная работа филиала ООО «НИПИ ПЕГАЗ» которая строится
в формате политики социальной защищенности персонала.
Социальная политика филиала ООО «НИПИ ПЕГАЗ» представлена в
Приложении 1.
67
Заработная плата является одним из основных показателей реализации
социально-ориентированной политики компании. В этом направлении
проделана большая работа по формированию и введению в действие единой
системы оплаты труда работников, имеющей своей целью повышение
заинтересованности персонала в конечном результате работы компании
путем достижения конкурентоспособного уровня заработной платы.
Заработная плата работников формируется с учетом эффективности труда и
ежеквартально индексируется на основании индекса потребительских цен.
Другими, не менее важными, направлениями социальной политики
филиала являются реализация социально - ориентированных нормативных
документов всех уровней, в том числе Коллективного договора, выполнение
Программы негосударственного пенсионного обеспечения, Договора
добровольного медицинского страхования, Договора страхования от
несчастных случаев и болезней, развитие корпоративной культуры,
проведение культурно-массовых и спортивно-оздоровительных
мероприятий, консультирование, рассмотрение обращений работников и
пенсионеров.
По итогам 9 месяцев 2018 года фактические расходы организации на
социальную защиту работников и пенсионеров, включая выполнение
Программы негосударственного пенсионного обеспечения, Договора
добровольного медицинского страхования, Коллективного договора,
организацию культурно – массовых и др. мероприятий социального
характера составили около 63,5 млн. рублей, из них по разделу «Льготы,
гарантии и компенсации» Коллективного договора израсходовано 39,8 млн.
руб.
Одним из важных направлений социальной работы является
«капиталовложение в здоровье» персонала.
В 2018 году участниками добровольного медицинского страхования
стали 2401 работник компании.
68
Договором добровольного медицинского страхования предусмотрено
бесплатное предоставление поликлинических услуг, стационарное лечение,
стоматологическое обслуживание, а также оплата проведения ежегодных
медицинских профилактических осмотров работников филиала.
В течение 9 месяцев текущего года 137 работников и их детей
воспользовались льготными путевками в различные лечебные и
оздоровительные учреждения. Затраты филиала на данные цели составили
1,3 млн. руб.
Кроме материального поощрения, компания использует моральные
стимулы. Действенным инструментом морального стимулирования
работников является представление наиболее отличившихся из них к
корпоративным и другим наградам.
Руководство филиала уделяет большое внимание мероприятиям,
направленным на создание благоприятного социального климата, развитие
корпоративной культуры, улучшение условий труда и отдыха работников.
В текущем году организованно прошли мероприятия по празднованию
знаменательных календарных дат, конкурс детского самодеятельного
творчества и другие корпоративные мероприятия.
Значительными событиями была отмечена спортивная жизнь филиала:
в феврале сборная команда «НИПИ ПЕГАЗ» стала серебряным призером 1-
ой зимней спартакиады ООО «НИПИ ПЕГАЗ»; в июне прошла летняя
спартакиада Филиала; в сентябре, приняв участие в первой летней
спартакиаде ООО «НИПИ ПЕГАЗ», футбольная команда ООО «НИПИ
ПЕГАЗ», сформированная из сотрудников ООО «НИПИ ПЕГАЗ», завоевала
1 место в соревнованиях по футболу. Все это является результатом
систематической спортивно-оздоровительной работы, проводимой в
филиале.
Средний базовый размер текущей премии устанавливается в размере не
более 75 процентов от суммы тарифных ставок (должностных окладов)
69
работников Филиала, с учетом суммы доплат и надбавок, связанных с
режимом и условиями труда. Предусматривается принцип дифференциации
базового размера премии по группам должностей и профессий.
Величина среднего базового размера премии устанавливается на
каждый квартал приказом директора Филиала, исходя из средств фонда
оплаты труда, предусмотренных бизнес-планом Филиала.
Фактический расчетный размер текущей премии (в процентах)
определяется по каждому работнику по формуле 6:
ПРрасч% = N.б. %*КВОф (6)
где
ПРрасч% – фактический расчетный размер текущей премии работника
(в процентах);
N.б. % – базовый размер текущей премии установленный работнику (в
процентах);
КВОф - корректирующий фактический коэффициент премирования
работника, применяется к установленному базовому проценту премии в
зависимости от выполнения установленных ключевых показателей
эффективности. Рассчитывается по формуле:
Красчп*dKBOn*Квесп...Красч2*dKBO2*Квес2Красч1*dKBO1*с1веКKBOф
(7)
где Квес1,Квес2,.., Kвесn – весовой коэффициент каждого
установленного ключевого показателя эффективности работника в группе
КПЭ;
dKBO1, dKBO2, ..dKBOn – доля группы КПЭ в базовом
корректирующем коэффициенте премирования равном единице, применяется
к установленному базовому проценту премии в зависимости от выполнения
установленных ключевых показателей эффективности;
70
Красч1, Красч2, ..Kрасчn – фактический расчетный коэффициент
выполнения каждого установленного ключевого показателя эффективности
работником, определяемый соотношением планируемых (нормативных,
целевых) и фактических значений в соответствии с определенной методикой
расчета КПЭ.
Премирование работников филиала Общества за выполнение
установленных КПЭ и условий премирования по результатам оперативной
работы за месяц производится из средств фонда оплаты труда.
Премия начисляется и выплачивается в текущем месяце в фактическом
расчетном размере по выполнению установленных КПЭ и достижению целей
филиала Общества за предшествующий период (месяц).
Премия начисляется за выполнение каждого показателя в отдельности.
При невыполнении одного из этих показателей премия уменьшается в том же
размере, в каком она начисляется за его выполнение.
Премия начисляется в установленном размере к должностному окладу
(тарифной ставке) с учетом доплат и надбавок в соответствии с
действующим законодательством за фактически отработанное время:
- Доплата за увеличенный объем работ,
- доплата за расширение зон обслуживания,
- Доплата за совмещение профессий,
- Доплата за работу на тяжелых работах, работах с вредными и (или)
опасными и иными особыми условиями труда,
- Доплата (надбавка) за высокий уровень квалификации (за
профессиональное мастерство),
- Доплата за руководство бригадой,
- Тарифная ставка (должностной оклад) суммой,
- Доплата за разделение рабочего дня на части,
- Оплата за сверхурочную работу,
- Доплата за работу в ночное время,
71
- Доплата за работу в ночную смену,
- Оплата за работу в выходные или нерабочие праздничные дни,
- Доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего
работника.
Работникам, вновь принятым на работу, премия за отработанное время
в первом месяце работы выплачивается на общих основаниях.
Сотрудникам, вновь принятым на работу и которым требуется
прохождение проверки знаний по ПТБ, ПТЭ, ППБ, Ростехнадзора, премия не
выплачивается до прохождения успешной проверки знаний в установленные
сроки.
Вновь принятому оперативному (сменному) персоналу премия за
отработанное время в первом месяце и далее начисляется в размере 50% от
расчетного размера премии до момента допуска к самостоятельной работе.
Работникам, не прошедшим периодическую или внеочередную
проверку знаний (по вине работника), премия не начисляется до
прохождения проверки знаний.
Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на
службу в Вооруженные силы, поступлением в учебное заведение, уходом на
пенсию, уволенным по сокращению штатов и другим уважительным
причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время
в отчетном месяце.
Работникам, уволенным по собственному желанию и проработавшим
неполный месяц, премия не выплачивается.
Работникам, принятым на работу по совместительству, премия
выплачивается на общих основаниях.
72
Глава 3. Пути повышения эффективности мероприятий по
защите персонала от переманивания конкурентами ООО
"НИПИ ПЕГАЗ
3.1 Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по
защите персонала от переманивания конкурентами
Анализ удовлетворенности персонала трудом показал, что значение
общего индекса удовлетворённости сотрудников (3,81%) очень невелико.
Неудовлетворенность персонала работой может стать причиной перехода
работников в другую организацию.
Сотрудники удовлетворены следующим: тем фактом, что в компании
приветствуется умение выполнить задание «любой ценой» (49,3%); тем, что
руководство компании делает то, что заявляет (44,6%). В остальном индекс
удовлетворённости сотрудников низкий, что указывает на множество слабых
сторон в организации управления персоналом, которые могут стать причиной
демотивации сотрудников и даже увольнения.
Значение индекса удовлетворённости по вопросу № 11 («В нашей
компании для всех сотрудников разработан индивидуальный план
карьерного роста») составил -71,36%, он свидетельствует о сложившейся
негативной ситуации – большинство работников организации недовольно
тем, что для них не разработан индивидуальный карьерный план. Также
недовольство работников управлением их карьерой выразилось в результатах
ответов на вопрос №8 («Я ознакомлен и согласен с планом своего карьерного
роста в данной компании»), значение индекса удовлетворённости составляет
-44,13%. Для вопроса №7 («Я удовлетворён своим положением (должностью)
в компании и не думаю, что способен на большее») значение индекса
удовлетворённости составляет -39,44%, это тоже низкий результат, который
показывает, что значительная часть персонала не удовлетворена своей
должностью и хотела бы идти вверх по карьерной лестнице.
Следует отметить следующие выводы.
73
1. Все категории персонала не удовлетворены своим положением
(должностью) в компании и считают, что способны на большее.
2. Сотрудники не ознакомлены и не согласны с планом своего
карьерного роста в данной компании (планированием карьеры в организации
практически не занимаются).
3. В компании не разработан индивидуальный план карьерного роста
для каждого сотрудника, что также является фактором недовольства
персонала. Тем не менее, работники удовлетворены тем фактом, что
руководство компании делает то, что заявляет; тем, что они постоянно
повышают свою квалификацию, благодаря работе в нашей компании.
Руководители думают, что проработают в данной компании ещё очень
продолжительное время. Специалисты довольны тем, что в компании
приветствуется строгий стиль одежды (корпоративная форма).
Высокие результаты при ответах служащих на вопросы 9 и 15,
показывают, что персонал все же надеется на возможность карьерного роста
в этой компании и на то, что руководство иногда повышает в должности
только тех, кто отработал в компании определённое время и имеет
соответствующее образование и квалификацию.
Таким образом, анализ помог выявить достоинства и недостатки
системы планирования персонала, с тем, чтобы ликвидировать выявленные
недостатки и разработать пути противодействия переманиванию персонала.
Таким образом, продуманная социальная политика компании и
корпоративная поддержка работников решает важнейшие задачи:
- противодействует угрозе переманивания персонала;
- повышает благосостояния работников;
- развивает корпоративную культуру;
- мотивирует персонал на высокоэффективный производительный
труд.
74
Анализ удовлетворенности персонала трудом показал, что сотрудники
удовлетворены следующим: тем фактом, что в компании приветствуется
умение выполнить задание «любой ценой» (49,3%); тем, что руководство
компании делает то, что заявляет (44,6%).
В остальном индекс удовлетворенности сотрудников низкий, что
указывает на множество слабых сторон в организации управления
персоналом, которые могут стать причиной демотивации сотрудников и даже
увольнения.
Недовольство сотрудников определенными факторами работы может
послужить причиной их ухода в другую организацию. Поэтому необходимо
разработать мероприятия по защите персонала от переманивания
конкурентами.
3.2 Прогноз эффективности предложенных рекомендаций
Так как в результате анализа были выявлены недостатки,
целесообразными будут следующие методы их устранения.
1. Не реже, чем один раз в полгода измерять индекс удовлетворённости
сотрудников и отслеживать этот показатель в динамике. Если он меньше 0%,
то необходимо сразу же проводить мотивационные мероприятия, поскольку
такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой
в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до
35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими
оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать
повышению этих показателей.
Кроме того, необходимо изучать не только общий индекс по
отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который
указывает на общую мотивацию и удовлетворённость в конкретный момент),
но и его сравнение в разрезе отделов, должностей, возрастных и
75
образовательных факторов. Это даст более полную картину сильных и
слабых сторон компании, с точки зрения сотрудников.
2. Создание кадрового резерва на конкурсной основе. Для этого
следует разработать бланк характеристики кандидата на включение в
кадровый резерв и оценить всех желающих вырасти в должности с целью
включения в резерв руководителей. Затем следует разработать программу
обучения кадрового резерва на будущий год. Программа обучения кадрового
резерва на 2021 год представлена в таблице 11.
Таблица 11
Программа обучения кадрового резерва ООО «НИПИ ПЕГАЗ»
№
п/
п
Тема
Метод
обучения
Сроки
Ответственное
лицо
1.
Обсуждение
стратегии
компании на 2021-
2022 г. г
Собрание
11.01.2021
г.
Генеральный
директор
2.
Секрет успешных
коммуникации
Тренинг
10.02.2021
г.
Профессиональны
й тренер
3.
Как стать
успешным
сотрудником
Специализиров
анный тренинг
25.03.2021
г.
Профессиональны
й тренер
4.
Обсуждение
полученных
знаний,
закрепление
навыков
Собрание
01.04.2021
г.
Менеджер по
развитию
персонала
5.
Проверка
полученных на
тренингах знаний,
аттестация
Тестирование,
беседа
05.05.2021
г.
Менеджер по
развитию
персонала,
менеджер по
персоналу
6.
Психология
покупателя, типы
покупателей
Психологическ
ий тренинг
10.06.2021
г.
Приглашённый
психолог
7.
Характеристики
качества
различных групп
товаров и
особенности
продаж каждой
группы товаров
Лекция
20.09.2021
г.
Профессиональны
й тренер