64
Продолжение таблицы 18
1
2
Шпионские звонки
Секретарь и другие сотрудники не имеют права выдавать
информацию об именах и телефонах сотрудников.
Методом «таинственного покупателя» выявлять
соблюдение этих требований.
Звонки бывших
сотрудников
Блокировать звонки бывших сотрудников. Замечено, что
3 месяца после ухода какого-либо руководителя
среднего звена являются наиболее вероятными для
потери «его команды». Целесообразно сотрудника,
покинувшего компанию, объявлять персоной «нон-грата»
в течение 3-х месяцев после его ухода.
Просьбы о помощи
Блокировать такие звонки. Сотрудники должны быть
предупреждены о возможных звонках таких
«заблудившихся» псевдо-партнеров.
СМИ
Любая известная компания с сильным брендом и
менеджментом привлекательна для СМИ. Имена ее
руководителей фигурируют в многочисленных пресс-
релизах, статьях и интервью. Лучше выделить одного
человека из PR- или HR-отдела, который будет являться
фильтром и посредником между вашей компанией и СМИ.
Он, как передаточное звено, будет транслировать
информацию из компании во внешний мир и вовремя
отсекать псевдожурналистов.
Звонки в нерабочее
время
Звонок в приемную до начала рабочего дня секретаря
или (что чаще) после его окончания часто дает
хедхантеру шанс выйти напрямую на оберегаемую
персону. Либо он попадает на задержавшегося
сотрудника, который может без лишних расспросов
соединить его с кем нужно. Запись всех входящих
звонков, поступающих в нерабочее время, поможет
проследить источник звонка и пополнить список
нежелательных номеров. Можно вовсе запретить снимать
трубку после окончания рабочего дня и обязать перед
уходом включать автоответчик.
Предлагаемые мероприятия позволят сократить возможности
хедхантеров по переманиванию персонала.
Рассмотрим еще одну проблему переманивания персонала. Зачастую,
когда уходит руководитель, он уводит с собой и свою команду. Наиболее
опасна ситуация, когда вместе с работником сразу же уходит часть персонала.
Однако, чаще всего перешедший к конкуренту работник постепенно начинает
переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация
менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы
персонала ООО «Хуа Дун» есть время, чтобы найти им замену. Таким
65
образом, в случае, если переход работника к конкуренту все-таки состоялся,
необходимо выявить группу риска – тех работников, которые могут также
уволиться. Задача службы управления персоналом – заранее подготовиться к
такой ситуации: рассмотреть внутренние возможности заполнения вакансий,
проанализировать ситуацию на рынке труда.
Далее рассмотрим превентивные стратегии предотвращения
переманивания персонала.
1. Мониторинг заработных плат, существующих на рынке.
Необходимо отслеживать динамику и изменения в компенсационных
пакетах, уровнях зарплат конкурентов на рынке. Целесообразно приобретать
исследования зарплат у компаний «Большой четверки» (компании,
оказывающие аудиторские и консалтинговые услуги -
PricewaterhouseCoopers
63
, Делойт (Deloitte)
64
, Эрнст энд Янг (Ernst&Young)
65
,
КПМГ (KPMG)
66
или крупных кадровых центров, но лучше заказать
исследование зарплат конкурентов в Executive Search-компании, тогда оно
будет предельно точным и конкретным.
2. Долгосрочное кредитование ценных сотрудников.
Если сотрудник получил долгосрочный кредит в компании, то такого
специалиста почти невозможно переманить, если только не выплатить за него
весь кредит (отметим, что это делается фирмами-конкурентами в особых
случаях).
3. Работа по созданию мотивационной политики и корпоративной
культуры в компании.
Наиболее эффективный способ сохранить лучших специалистов —
создать все условия для их самореализации и профессионального роста —
само отождествления со своей компанией. Необходим системный подход к
развитию персонала. Сотрудник должен быть уверен, что его карьера, во-
63
Официальный сайт «PricewaterhouseCoopers»: pwc.ru.
64
Официальный сайт «Делойт (Deloitte)»: deloitte.ru.
65
Официальный сайт: «Эрнст энд Янг (Ernst&Young)»: ey.com.
66
Официальный сайт «КПМГ (KPMG)»: kpmg.ru.
66
первых, будет развиваться наилучшим образом именно в ООО «Хуа Дун» ,
во-вторых — подчиняться долгосрочному плану и, в-третьих, ему будет
обеспечен не только профессиональный, но и материальный рост. Если это
так, то человека, разделяющего цели компании, имеющего возможность
зарабатывать и расти внутри нее, перекупить практически невозможно.
Люди не являются собственностью компании, они уходят туда, где, как
они думают, созданы лучшие условия для работы. Эффективную политику
организации в области мотивации и хедхантинга можно рассматривать как
два полюса одного процесса. В этом смысле хедхантинг выполняет
цивилизаторскую функцию. Факторами, препятствующими увольнению
человека, являются современная мотивационная политика компании и
совершенствование корпоративной культуры. Нужно не только подбирать
персонал в компанию, но и учить. Только сочетанием подбора и выращивания
собственных кадров можно обеспечить необходимую устойчивость кадрового
состава.
Однако, главными методами защиты персонала от переманивания
конкурентами являются упреждающие противодействия, а именно
формирование и развитие лояльности персонала.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
На наш взгляд, практику долгосрочного мотивирования в ООО «Хуа
Дун» необходимо расширить и включить в систему долгосрочной мотивации
не только топ-менеджеров, но менеджеров среднего уровня, а также
сотрудников, внесших существенный вклад в развитие компании.
Предлагаемая система долгосрочной мотивации сотрудников
представлена в таблице 19.
67
Таблица 19
Предлагаемая система долгосрочной мотивации сотрудников
ООО «Хуа Дун»
Топ-менеджмент
компании
Менеджеры среднего
уровня
Носители желаемых
образцов поведения
Топ-менеджеры, которые
реально способны
самостоятельно
принимать
управленческие решения
и непосредственно
отвечать за результаты
работы компании.
Для менеджеров среднего
звена более действенной
мотивацией может,
например, стать процент
otEVA. Оценка по
добавленной стоимости
(EVA) показывает,
насколько
успешно менеджер
создает на предприятии
добавленную стоимость,
действуя в рамках между
рентабельностью активов
капитала
Сотрудники, внесшие
существенный вклад в
развитие компании. В эту
группу могут быть
включены
высококвалифицированн
ые специалисты. В этом
формате опционы
становятся в большей
степени вознаграждением
за уже проявленные
результаты деятельности,
зависят от воли
собственников, но при
этом хорошо задают
ориентиры для остальных
сотрудников, формируют
желаемое для компании
поведение
Предлагаемая система долгосрочного стимулирования распространена
на достаточно широкий круг сотрудников компании. На рисунке 7
представлена предлагаемая система мотивации персонала ООО «Хуа Дун» .
Рисунок 9 – Предлагаемая система мотивации, направленная на
удержание персонала в компании
Остановимся более подробно на вознаграждениях для менеджеров
среднего звена и высококвалифицированных специалистов.
Для того чтобы определить состав ключевых показателей
эффективности, стратегическая цель ООО «Хуа Дун» целесообразно разбить
68
на подцели в разрезе перспектив: «Финансы», «Внутренние процессы»,
«Клиенты», «Обучение и рост». Далее необходимо можно определить набор
ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы
при условии, что миссия ООО «Хуа Дун» будет заключаться в
«максимальном удовлетворении потребностей клиента». Типовые показатели
эффективности, которые могут быть использованы в ООО «Хуа Дун»
представлены в таблице 20.
Таблица 20
Типовые показатели эффективности
Ключевые
факторы
успеха
Стратегические цели
по перспективам
Показатели эффективности
1
2
3
Финансы
Высокие
финансовые
результаты
Увеличить выручку
при сохранении уровня
рентабельности
Объем реализации
Рентабельность
Клиенты
Востребованно
сть
организации
клиентами
Повысить уровень
удовлетворенности
клиентов
Уровень удовлетворенности клиентов
Доля повторных обращений
Количество жалоб
Внутренние процессы
Эффективност
ь
использования
времени
Сократить время на
обработку заказа
Время на обработку
заказа
Добиться соблюдения календарного
плана-графика
Средний срок отклонения от
контрольных точек
Увеличить
интенсивность
распространения
положительного опыта
Количество
внедренных радений за
период
Сократить время на
обработку заказа
Время на обработку
заказа
Увеличить
интенсивность
распространения
положительного опыта
Количество
внедренных решений
за период
69
Продолжение таблицы 20
1
2
3
Обучение и рост
Высокий
уровень
квалификации
специалистов
организации
Повысить качество
набора персонала
Текучесть кадров
новых сотрудников на
испытательном сроке
Уменьшить текучесть кадров ключевых
компетенций
Текучесть кадров ключевых
компетенций
Количество
сертификатов
Повысить квалификацию персонала
Выполнение плана обучения
Повысить уровень удовлетворенности
сотрудников
Уровень удовлетворенности
сотрудников
Выполнение плана корпоративных
мероприятий
Повысить качество
набора персонала
Текучесть кадров
новых сотрудников на
испытательном сроке
Уменьшить текучесть кадров ключевых
компетенций
Текучесть кадров ключевых
компетенций
Количество
сертификатов
Повысить квалификацию персонала
Выполнение плана обучения
Повысить уровень удовлетворенности
сотрудников
Уровень удовлетворенности
сотрудников
Выполнение плана корпоративных
мероприятий
В качестве примера расчета вознаграждение для начальника отдела
продаж.
Формула расчета вознаграждения на основе KPI:
Вознаграждение = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + + БФ KPI 3 × C) ×
D,
где БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, умноженный на вес
KPI 1, 2, 3;
A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то
есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому
показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более, чем
на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению);
70
B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85%
(если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент
выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению).
Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового
значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие
результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3;
C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60%
(если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент
выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению);
D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент,
обнуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых
значений по любому KPI.
Предложенная схема фиксирует внимание начальника отдела продаж
на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и
стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В
результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует
беспроцентно ни клиентов, ни персонал.
Исходные данные для расчета эффективности предлагаемых
мероприятий представлены в таблице 21.
Таблица 21
Исходные данные для расчёта эффективности внедрения
мероприятий
67
Наименование
показателей
Показатели
2018 год
После проведения
мероприятий
Численность вновь принятого
персонала, чел
20
14
Затраты времени на подбор и
отбор, на одного обратившегося
на вакантное место, час
3,60
2,88
Определим трудоёмкость подбора и отбора персонала до внедрения
мероприятий:
67
Разработано автором.
71
Т (1) = 3,60 * 20 = 72 час.
Трудоёмкость подбора и отбора после проведения мероприятия
составит:
Т (2) = 2,88 * 14 = 40 час.
Определим снижение трудоёмкости по подбору и отбору персонала по
формуле:
Т = 100 – (Т2 : Т1) * 100
(1)
где Т1 - трудоёмкость до проведения мероприятия;
Т2 - трудоемкость после проведения мероприятия.
Т = 100 – 40:72 * 100 = 44,44 %.
Рассчитаем рост производительности труда по подбору и отбору одного
сотрудника:
ПТ = 100 * Т : (100 - Т)
(2)
ΔПТ = 100 * 44,44 : (100 – 44,44) = 79,99 %.
Рассчитаем рост выработки в целом по Одинцовскому ПАТП:
ПТобщ = ПТ * Кур,
(3)
где Кур – удельный вес сотрудников, на которых распространяется
мероприятие, к общей численности.
Кур = 1 : 102 = 0,009.
ΔПТобщ = 79,99 * 0,009 = 0,72 %.
Рассчитаем прирост выручки:
ΔV = V * ПТ общ : 100
(4)
где V – выручка в 2018 г. (459 541 тыс.руб.)
ΔV = 459 541 * 0,72 : 100 = 3 309 тыс. руб.
Изменение расходов составит:
72
Δ Р = З * ΔV,
(5)
где З – затраты на 1 рубль выручки в 2018 г. (0,69 руб.).
Δ Р = 0,69 * 3 309 = 2 271 (тыс. руб.)
Изменение расходов, включая затраты, составит:
ΔР общ = 2 271 + 140 = 2 411 (тыс. руб.).
Годовой экономический эффект составит:
Э = 3 309 – 2 411 = 898 тыс.руб.
Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий экономически
целесообразно.
В целях снижения риска переманивания работников конкурентами
ООО «Хуа Дун» в предлагаются следующие рекомендации:
1) разработать антихедхантинговый план, в который включить
выявление потенциальных вербовщиков; выявление сотрудников–мишеней;
блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам:
контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в
социальных сетях; контроль е-почты, обычной почты, посещений сайтов,
контроль контактов с возможными рекомендателями; превентивные
стратегии предотвращения переманиваний в будущем. Предлагаемые
мероприятия позволят сократить возможности хедхантеров по
переманиванию персонала;
2) на уровне структурных подразделений целесообразно составить
АВС-список сотрудников, что позволит сгруппировать их по склонности к
увольнению;
3) для того, чтобы уход менеджера не повлек за собой уход команды
предпринимать следующие действий: если переход работника к конкуренту
все-таки состоялся, необходимо выявить группу риска – тех работников,
которые могут также уволиться. Задача службы управления персоналом –
заранее подготовиться к такой ситуации: рассмотреть внутренние
73
возможности заполнения вакансий, проанализировать ситуацию на рынке
труда;
4) проводить превентивные мероприятия, направленные на
предотвращение переманивания персонала: мониторинг заработных плат,
существующих на рынке, для своевременного пересмотра заработных плат в
компании; проводить долгосрочное кредитование ценных сотрудников;
5) распространить систему долгосрочного стимулирования не только
на топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена и ценных
специалистов. Для менеджеров среднего звена более действенной
мотивацией может, например, стать процент от прибыли. В свою очередь, для
сотрудников, внесших существенный вклад в развитие компании,
целесообразны опционы, которые становятся в большей степени
вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, зависят от
воли собственников, но при этом хорошо задают ориентиры для остальных
сотрудников, формируют желаемое для компании поведение.