14
несет дополнительные расходы, поскольку срочное привлечение новых
специалистов значительно замедляет рабочий процесс — необходимость
прохождения адаптационного периода сохраняется у новых сотрудников даже
самой высокой квалификации
18
.
Приоритетной для удержания группой сотрудников является так
называемый «золотой кадровый резерв», представленный наиболее
перспективными и ценными сотрудниками для организации (топ-
менеджерами, узкими специалистами, работниками, приносящими
наибольший доход). Именно «золотой резерв» наиболее часто подвергается
воздействию со стороны внешнего рынка
19
.
В качестве мер профилактики переманивания ключевых кадров
специалистами по управлению человеческими ресурсами предлагается
выстраивать работу call-центра предприятия таким образом, чтобы до
ключевых специалистов было невозможно дозвониться напрямую;
инструктировать секретарей с целью недопущения подобных контактов;
вносить соответствующие ограничения в трудовые соглашения; ограничивать
размещение личной контактной информации сотрудников в общедоступных
интернет-источниках; осуществлять регулярный мониторинг заработной
платы специалистов на аналогичных позициях в других корпорациях
20
.
Возможно, иногда эти методы являются эффективными, но
представляется логичным, что, если человек чем-то недоволен в компании, он
всегда найдет возможность уйти - рекрутеры только помогают реализовать
существующую потребность специалиста.
Как нам кажется, наиболее эффективным каналом управления такими
угрозами является формирование правильных мотивационных установок и
достижение лояльности персонала предприятию через четко
18
Лапочкина, С.В., Алмазова, Е.С. Комплексный подход к профессиональному отбору персонала / С.В.
Лапочкина, Е.С. Алмазова // Успехи современной науки. 2017. Т. 7. № 4. С. 128-130.
19
Ляхова, О.В. Процесс подбора, отбора и найма персонала: понятие, этапы, инструменты / О.В. Ляхова //
Экономическая среда. 2017. № 3 (21). С. 43-48.
20
Минченко, Е.А. О роли качественного отбора персонала в управлении предприятием / Е.А. Минченко //
Новая наука: От идеи к результату. 2017. Т. 1. № 3. С. 79-81.
15
сформулированную миссию или большую идею/цель, а также продуманную
систему нематериального стимулирования. Только у компаний, обладающих
идеологией и желающих стать лучшими в своем деле, есть будущее на
рынке
21
.
Во многих компаниях существует неправильное поверхностное
отношение к собственной миссии, которую вроде бы следует наполнить
красивыми эпитетами и просто разместить на корпоративном сайте. Такое
отношение к миссии действительное не даст абсолютно никакого эффекта —
по нашему мнению, лучшая мотивация для всех уровней сотрудников -
стремление руководства создать не «машину по зарабатыванию денег», а
систему, которая является лидирующей в своей отрасли и приносит пользу в
масштабах всего общества. Работать на благо своей страны, быть
причастным к важным процессам возрождения российской экономики,
экономический патриотизм - пример вдохновляющей цели для отечественных
предприятий, особенно в контексте актуального сейчас повсеместного поиска
объединяющей национальной идеи
22
.
Предприятию, ориентированному на успех, следует управлять уровнем
лояльности и вовлеченности работников и оценивать факторы, которые этот
уровень снижают. Согласно Т. Соломанидиной, положительное отношение
персонала к организации может проходить 3 стадии: благонадёжность
(законопослушность, соблюдение норм организации), лояльность
(преданность, верность, эмоционально окрашенное положительное
отношение к отдельным аспектам организации), приверженность (полная
идентификация сотрудника с организацией
23
).
Оценка уровня и управление лояльностью и вовлеченностью
персонала внедрены в таких крупных российских компаниях, как
госкорпорация «Росатом», ПАО «МТС», ПАО «Сбербанк России» (где перед
21
Минченко, Е.А. О роли качественного отбора персонала в управлении предприятием / Е.А. Минченко //
Новая наука: От идеи к результату. 2017. Т. 1. № 3. С. 79-81.
22
Мухамадиева Л.Н. Нетрадиционные методы отбора персонала и их применение в организации / Л.Н.
Мухамадиева // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2017. № 1-1. С. 71-75.
23
Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - м.: инфра-м, 2017. -С.44
16
руководителями подразделений ежегодно ставится цель - увеличение уровня
вовлеченности на 2%). [6]
Итак, в кризисные времена конкурентоустойчивы и способны
динамично осуществлять свою деятельность только сильнейшие
организации, собравшие сильнейшие команды, работающие на благо
компании. Воспитывать ли свои таланты или переманивать чужие — вопрос
дискуссионный. К минусам хэдхантинга можно отнести серьезные затраты
при сомнительном результате, ведь еще в начале 1960-х годов экономист Гэри
Беккер выделил два типа сотрудников: одни обладают общим набором
навыков и потенциально интересны всем работодателям, а вторые имеют
специализированные навыки, которые «заточены» под одну-единственную
компанию и поэтому нужны только ей, поэтому звездный специалист одной
компании не всегда будет столь же эффективен на новом месте
24
.
Но даже в случае успешной адаптации таланта необходимо постоянно
думать о том, как долго он будет оставаться в конкретной организации, если
предложения хэдхантеров и непосредственно конкурентов падают ему на
стол пачками? Сегодня специалисты и менеджеры стали мобильнее, они
легко перемещаются из одной компании в другую в поисках новых
возможностей для развития, поэтому, ключ к успешному бизнесу
заключается, возможно, в выращивании собственных «звезд», бесконечно
преданных компании
25
.
1.2. Методы защиты персонала от переманивания конкурентами
Рынок хедхантинговых услуг является сравнительно молодым.
Российский сектор этого рынка стал активно развиваться в начале 90-х гг. На
сегодняшний день хедхантинг – один из самых перспективных и
эффективных, хотя и не слишком распространенных способов поиска и
24
Неклюдова Д.И. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения
сотрудников / Д.И. Неклюдова // Инновационная наука. 2016. № 4-1. С. 221-224.
25
Нечаева А.А. Методы отбора персонала / А.А. Нечаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 129.
17
подбора персонала. В отдаленных от центра регионах хедхантинг до сих пор
имеет ограниченное применение
26
.
По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией Abercade,
из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и
отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам,
порядка 25% – углубленный подбор, 10% всех компаний – хедхантинг, а 15%
используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным
способам. По другим данным, более четверти российских компаний хотя бы
раз прибегали к услугам хедхантеров
27
.
Ущерб от переманивания специалистов очень высок, ведь с уходом
кадров работодатель не только тратит деньги и время на поиск нового, но и
так же в стан конкурента вместе с работником уходят все конфиденциальные
данные. Порой хедхантеры переманивают не одного специалиста, а целые
команды. В связи с этим актуален вопрос – как же можно защититься от
хэдхантинга.
Чтобы более полно рассмотреть методы защиты от прямого поиска
нужно в первую очередь определить причины, по которым сотрудник готов
сменить свою работу на другую. По данным компании HeadHunter за 2013
год – основная причина ухода работников недовольство заработной платой и
однотипная работа без интересных задач и продвижения
28
.
26
Исследование Oracle: коллеги, а не руководители оказывают наибольшее влияние на вовлеченность
сотрудников в работу [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.oracle.com/ru/corporate/pressrelease/oracle-simply-talent-study-20150915.html
27
Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.bitpersonal.ru/page/index.php?p=1_84
28
Исследование HeadHunter: основные причины смены работодателя [Элек-тронный ресурс]. – Режим
доступа: http://gtmarket.ru/blog/headhunter/2013/ 03/19/5678
18
Рисунок 1. Причины смены места работы
29
Столь же интересны данные, эта компания представила по вопросу
«что заставило человека покинуть свою компанию». Исходя из полученных
сведений основными причинами являются: скучная работа, усталость,
отсутствия перспектив повышения заработной платы (рис. 2).
В целом методы защиты можно разделить на внешние и внутренние.
К внешним методам защиты относятся мероприятия, направленные на
сокрытие данных о своих сотрудниках и препятствие доступу к ним
30
.
К внутренним методам можно отнести мероприятия, направленные на
работу непосредственно с персоналом
31
.
29
Нечаева А.А. Методы отбора персонала / А.А. Нечаева // Молодежь и наука. 2017. № 4.1. С. 129.
30
Новоселов, А.В., Набоков, В.И. Современные методы отбора и оценки персонала / А.В. Новоселов, В.И.
Набоков // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 85.
31
Прытков, Р.М. Формирование эффективной системы найма персонала на основе системного подхода /
Р.М. Прытков // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2017. № 9. С. 49-53.
19
Рисунок 2. Причины увольнений по собственному
желанию
32
Первая преграда для хедхантера, это секретарь. Зачастую секретари в
фирмах не проходят специальных курсов по работе с «охотниками» и после
некоторых уловок выдают личные данные своих сотрудников. В данном
случае самый простой способ защититься от звонков, это запретить
секретарям соединять с работником фирмы, пока не будут названы
персональные данные данного сотрудника (ФИО и должность). Это простое
правило осложнит работу «охотника» по сбору информации. Так же
сотрудникам могут быть выданы персональные номера. Человека, который не
знает этого номера, секретарь не будет соединять с работником
33
.
Социальные сети так же могут таить немалую опасность для компании.
Часто сотрудники на своей странице указывают настоящее место работы и
должность, а иногда и номер телефона. Все это значительно облегчает работу
32
Прытков, Р.М. Формирование эффективной системы найма персонала на основе системного подхода /
Р.М. Прытков // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2017. № 9. С. 49-53.
33
Тайсумов, М.И. Проблема отбора и подготовки кадров / М.И. Тайсумов // Известия Чеченского
государственного педагогического института. 2017. Т. 13. № 1 (17). С. 211-213.
20
для хедхантера, ведь через обычного рабочего можно выйти на директора или
специалиста высокого ранга. Конечно, резкое ограничение «информационной
свободы» может иметь печальные последствия для внутреннего климата,
поэтому в данном вопросе требуется аккуратность и последовательность
34
.
Например, слух о том, что система безопасности ищет страницы
сотрудников по названию фирмы и просматривает их, будет иметь довольно
сильный эффект, при этом не ограничит свободу работников. Так же следует
быть внимательными с публичными страницами фирмы в социальных сетях.
Через них так же может утекать важная информация.
Другой метод защиты – специальные договоры. Казалось бы, что «пакт
о ненападении» на современном агрессивном рынке сложно представить.
Однако недавно в Америке прогремел скандал. Apple, Google, Adobe, Intel,
Intuit, Lucasfilm, Pixar, Dell, IBM, eBay, Microsoft, Comcast, ClearChannel,
Dreamworks и WPP были обвинены в сговоре с целью искусственного
занижения зарплат. Таким образом, чтобы переманить специалиста, ему
предлагали не повышение заработка, а небольшие улучшения в сравнении с
прошлой работой. Менеджеров жестоко наказывали за неподчинение
данному договору (хедхантер пренебрегший соглашением был уволен в
течении одного часа)
35
.
Данный пример (не смотря на негативные последствия) показывает, что
этот метод все еще актуален на рынке. Кроме договора между фирмами имеет
место быть договор вида компания/рекрутинговое агентство. Данный договор
предполагает, что на определенный срок фирму не рассматривают как объект
«охоты», однако в крупных городах договорится со всеми фирмами вряд ли
получится, в виду больших финансовых затрат.
Как один из методов защиты некоторые специалисты предлагают
специальный пункт договора, который запрещает переход в фирму
34
Тайсумов, М.И. Проблема отбора и подготовки кадров / М.И. Тайсумов // Известия Чеченского
государственного педагогического института. 2017. Т. 13. № 1 (17). С. 211-213.
35
Google, apple и другие втайне зафиксировали зарплаты сотрудников [Элек-тронный ресурс]. – Режим
доступа: https://xakep.ru/2014/03/23/62245/
21
конкурента в течение определенного времени после увольнения. Однако это
противоречит закону (ст. 9 Трудового кодекса РФ) о чем прекрасно
осведомлены хедхантеры.
Эффективным методом борьбы с предложением от хедхантера может
стать контрпредложение с более высокой заработной платой. Как следует из
исследования компании HeadHunting многие сотрудники остались бы в
компании в случае увеличения зарплаты либо в случае повышения, что так
же подразумевает прибавку в деньгах
36
. Однако компания не может позволить
себе каждый раз «перебивать» предложения других компаний, либо давать
сотруднику более высокую должность. Выходом может стать применение
различных методов премирования (Профит-шеринг, Бонусы, Опционы и
т.д)
37
.
Рисунок 3. Факторы, мотивирующие остаться в организации
Наиболее эффективным методом удержания персонала и борьбы с
хедхантингом можно считать работу над вовлеченностью персонала. По
результатам исследования Oracle, увеличение вовлеченности сотрудников
позволяет уменьшить вероятность поиска другого места работы на 37%. Но
36
Google, apple и другие втайне зафиксировали зарплаты сотрудников [Элек-тронный ресурс]. – Режим
доступа: https://xakep.ru/2014/03/23/62245/
37
Смирнова, О.П. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / О.П. Смирнова //
Успехи современной науки и образования. 2017. Т. 3. № 2. С. 91-94.
22
по данным то го же исследования, только 35% чувствуют свой коллектив
сплоченным, а себя вовлеченными
38
.
Рисунок 4. Влияние заработной платы на желание сменить
работу
39
Защититься на 100% от ухода сотрудников не получится, однако велика
вероятность, что через несколько месяцев он захочет вернуться. В США к
таким ситуациям относятся лояльно и зачастую готовы принять обратно
бывшего работника (для таких людей даже существует специальный термин
boomerang employers – сотрудник-бумеранг).
Такие сотрудники практически не требуют время на адаптацию,
знакомы с фирмой и более лояльны, чем рядовые сотрудники. Чтобы
возвращение сотрудника было возможным увольнение должно проходить без
скандалов и проблем
40
.
В настоящее время не существует одного на 100% эффективного метода
защиты от хэдхантеров. Это должно быть комплексное решение,
38
Google, apple и другие втайне зафиксировали зарплаты сотрудников [Элек-тронный ресурс]. – Режим
доступа: https://xakep.ru/2014/03/23/62245/
39
Смирнова, О.П. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / О.П. Смирнова //
Успехи современной науки и образования. 2017. Т. 3. № 2. С. 91-94.
40
Ямбухтина, А.С. Современные методы отбора персонала / А.С. Ямбухтина // Аллея науки. 2017. Т. 2. №
14. С. 315-318
23
направленное как на защиту информации, так и на мотивацию сотрудников.
Только с так можно уберечь свою фирму от охоты
41
.
1.3. Зарубежный опыт защиты персонала от переманивания
конкурентами
Случаи переманивания чужих сотрудников стали обычным явлением.
Динамично развивающимся компаниям, работающим на динамично
развивающихся рынках, постоянно требуются новые таланты.
Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший
элемент стратегии управления кадровой безопасностью. И здесь необходимы
как упреждающие противодействия, включающие профилактические методы,
так и адекватные ответы на угрозы, включающие создание и развитие блоков
обеспечения, формирующих условия для удержания персонала
42
.
В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на
систему вознаграждений, однако компенсации — это лишь один из многих
механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров,
можно пересмотреть распределение работ: компания UPS (Швеция), к
примеру, сохранила огромное количество водителей, переложив
утомительную процедуру погрузки на плечи других работников
43
.
Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential
(Германия). Внедряемая здесь программа повышения эффективности
управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает
все возрастающую мобильность рабочей силы
44
. Применяемая здесь
программа основана на использовании сложной модели планирования,
которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь.
41
Ямбухтина, А.С. Современные методы отбора персонала / А.С. Ямбухтина // Аллея науки. 2017. Т. 2. №
14. С. 315-318
42
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление
в кредитной организации. 2008. - № 2. - С. 3–41.
43
Косенков Д. Случаи открытого переманивания чужих сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://professionali.ru/Blogs/Post/22869062/
44
Каппелли П. Рыночный подход к удержанию талантов [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.psychology-online.net/articles/doc-1819.html