54
39% сотрудников считают, что редко получают от начальника или
коллег информацию о том, насколько успешно они справляются со своей
работой.
Таблица 14
Результаты опроса «Отношение к работе» сотрудников
ООО «Хуа Дун»
ВОПРОС
ОТВЕТ
Совс
ем
нет
Очень
редко
Редко
Иног
да
Часто
Очень
часто
Всегда
1. Ваша работа
разнообразна?
Требует ли она
реализации ваших
талантов и
способностей?
2
Х
Х
8
8
3
2
2. Вы чаще заняты
выполнением
сложных и цельных
заданий, чем
исполнением
простых и мало
связанных друг с
другом поручений?
Х
6
Х
8
5
3
1
3. Важна ли Ваша
работа для
деятельности
коллег и всей
организации в
целом?
Х
2
2
3
3
10
3
4. Есть ли у Вас
возможность
выполнять работу
по своему
собственному
усмотрению? Вы
сами планируете
время и
последовательност
ь решения задач?
8
6
3
Х
4
Х
2
5. Есть ли у Вас
возможность в
процессе труда
определить самому,
насколько успешно
вы работаете?
1
8
8
3
2
Х
1
6. Получаете ли Вы
от начальника или
коллег
информацию о том,
насколько успешно
Вы справляетесь со
своей работой?
2
4
9
2
4
2
Х
55
Выявленные результаты деятельности подтверждают необходимость
мотивации сотрудников, повышения эффективности работы каровой службы
организации, мониторинга состояния персонала (в части их отношения к
работе).
Снижение напряженности в процессе деятельности и, как следствие,
повышение социальной и экономической эффективности сотрудников ООО
«Хуа Дун» должно быть направлено на то, чтобы закрепить стремление
работников к долгосрочной работе в организации и выстраиванию карьеры
именно в данной организации. Нами использован метод рейтинговых оценок
социальных характеристик предприятия, разработанный ведущим
специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства
«ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С. В.
В качестве показателей оценки удовлетворенности работников
использована рейтинговая оценка следующих факторов:
организацию и содержание труда;
оплату труда;
уровень социальной защищенности;
отношения в коллективе;
отношение руководителей к запросам коллектива;
перспективы карьерного роста;
объективность оценки работы со стороны руководства;
возможности обучения и повышения квалификации;
обеспеченность всем необходимым для работы.
По данной методике было опрошено 20 человек. Уровень
удовлетворенности рассчитан с использованием индекса удовлетворенности,
который принимает значения от 0 до 1, где 0 – минимальная степень
удовлетворенности, а 1 - максимальная степень удовлетворенности. При этом
значения, присеваемые мнениям респондентов, имеют следующую градацию:
максимально удовлетворен тем или иным фактором 1;
56
достаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,8;
удовлетворен тем или иным фактором 0,6;
недостаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,4;
неудовлетворен тем или иным фактором 0,2;
полностью неудовлетворен тем или иным фактором 0.
Расчет индекса удовлетворенности производился по следующей
формуле
60
:
N
wK
J
i
удовл
(1)
где К – число респондентов, выразивших свое отношение к i-му
фактору;
w
i
– показатель удовлетворенности респондента i-м фактором;
N – общее число респондентов.
В таблице 15 представлены итоговые данные оценки
удовлетворенности работников ООО «Хуа Дун» .
Таблица 15
Итоговые данные оценки удовлетворенности работников
ООО «Хуа Дун»
Наименование
Отделы организации
Бухгалтерия
Отдел
продаж
АХЧ
Организация труда
0,40
0,32
0,35
Содержание труда
0,13
0,13
0,14
Оплата труда
0,8
0,8
0,44
Уровень социальной
защищенности
0,17
0,12
0,22
Отношение руководителей
к запросам коллектива
0,74
0,61
0,83
Перспективы
профессионального или
должностного роста
0,43
0,56
0,64
Объективность оценки
работы со стороны
руководства
0,22
0,46
0,20
Возможности обучения и
повышения квалификации
0,31
0,46
0,52
Степень отношения в
коллективе
0,49
0,34
0,33
60
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. -
2015. - № 12. – 26
57
обеспеченности всем
необходимым для работы
Как свидетельствуют результаты опроса, ни один сотрудник не
удовлетворен своей деятельностью полностью, 92 % удовлетворены лишь
частично, 8 % не удовлетворены, 96 % сотрудников в тот или иной момент
своей деятельности испытывали желание сменить место работы. Данные
результаты свидетельствуют об общей неудовлетворенности в коллективе.
Частичная удовлетворенность порождает недостаточное стремление к ее
качественному выполнению, что в результате приводит к возникновению
организационного стресса, снижению социальной и экономической
эффективности учреждения.
Также по данным таблицы 10 можно сделать выводы:
1) работники удовлетворены социально-психологическим климатом в
коллективе (коэффициент колеблется в пределах 0,61-0,83), а также
отношением руководителей к проблемам коллектива (0,43-0,64);
2) работники не удовлетворены уровнем оплаты труда: работа связана
непосредственно с клиентами – характеризуется высокими морально-
психологическими нагрузками, при этом уровень оплаты труда менеджера
ниже, чем, к примеру, заработная плата бухгалтера на 15-20%.
В результате оценка степени защищенности сотрудников организации
от переманивания конкурентами и связанные с нею недостатки в системе HR-
менеджмента выявлен ряд недостатков.
Во-первых, состояние кадровой безопасности ООО «Хуа Дун»
находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть
сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных
предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе,
предоставления расширенного социального пакета и прочих благ. За
анализируемый период имеет место высокое значение коэффициента
текучести кадров организации. Руководство ООО «Хуа Дун» не уделяет
58
должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на
обеспеченности персоналом.
Во-вторых, руководством организации не исследуется внутренняя
мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации
кадровой работы. Средняя оценка специалистов находится на
неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала
незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно». Исследование
системы мотивации персонала ООО «Хуа Дун» выявило отсутствие
психологической поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на
молодых сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие
открытости и здоровой конкуренции. Действующие в ООО «Хуа Дун»
системы мотивации являются краткосрочными, но не направлены на
удержание персонала в длительной перспективе.
Ущерб от переманивания работников конкурентами для ООО «Хуа
Дун» выражается в следующем:
1) появляется необходимость поиска работника для замены. Это
связано, как с материальными затратами кадровым агентствам, так и с
трудностями поиска в связи с ограниченностью предложений на рынке труда;
2) потеря части интеллектуального капитала – работник развивался в
ООО «Хуа Дун» , приобретал опыт и навыки, в том числе в наработанные
компанией; обучался за счет средств компании;
3) зачастую работник уходит не один, уводя с собой других ценных
сотрудников.
Важно то, что когда из компании уходит ценный сотрудник, она не
только проигрывает, но и тем самым позволяет выигрывать конкурентам.
Таким образом, ООО «Хуа Дун» работает на российском рынке с 2008
г., компания выполняет весь комплекс работ от этапа проектирования до
поставки оборудования, его монтажа, пуско-наладки, гарантийного и
последующего сервисного обслуживания на объектах, расположенных в
различных регионах России.
59
В течение 2016-2018 гг. численности персонала компании снижается.
На конец 2018 г. она составила 691 чел., что на 23,90 % ниже показателя 2016
г. Снижение численности персонала обусловлено ее оптимизацией в
результате снижения объема заказов. Коэффициент текучести кадров на
протяжении всего исследуемого периода остается на достаточно высоком
уровне (в 2018 г. - 17,4%).
Основными тенденциями изменения качества человеческого капитала в
компании являются: в квалификационной структуре персонала происходят
положительные изменения – увеличивается удельный вес специалистов,
имеющих высшее образование и рабочих, имеющих специальное
образование; в возрастной структуре персонала просматривается тенденция
увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.
Проведенное исследование показало, что в ООО «Хуа Дун» система
управления риском переманивания персонала в компании не создана. В этом
плане в компании лишь заключают договоры о неразглашении, который
дополняется ссылкой на статью Гражданского кодекса РФ «О служебной и
коммерческой тайне». Однако, такой договор, скорее имеет скорее
психологическое действие, потому что до сих пор не отрегулированы
механизмы пресечения правонарушений.
Состояние кадровой безопасности ООО «Хуа Дун» находится на
неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова
уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению
заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного
социального пакета и прочих благ.
Руководством организации не исследуется внутренняя мотивация
сотрудников, что является большим недостатком в организации кадровой
работы. Средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном
уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно
превышает порог оценки «удовлетворительно». Исследование системы
мотивации персонала ООО «Хуа Дун» выявило отсутствие психологической
60
поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на молодых
сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие открытости и
здоровой конкуренции. Действующие в ООО «Хуа Дун» системы мотивации
являются краткосрочными, но не направлены на удержание персонала в
длительной перспективе.
Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ООО
«Хуа Дун» проблема переманивания персонала является достаточно
актуальной, и, в первую очередь, она касается топ-менеджеров и особенно
ценных для компании специалистов.
61
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания
конкурентами в ООО "ХУА ДУН"
3.1. Пути совершенствования защиты персонала ООО «ХУА ДУН» от
переманивания конкурентами
Исследование показало, что в ООО «Хуа Дун» кадровым рискам
практически не уделяется внимания. Однако, на наш взгляд в эту систему
должен быть включен антихедхантинг, то есть система действий, план по
минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших
сотрудников.
Предлагаемый антихедхантинговый план представлен в таблице 16.
Таблица 16
Антихедхантинговый план
61
№
Мероприятие
1
выявление потенциальных вербовщиков
2
выявление сотрудников–мишеней
3
блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем
каналам: контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых
мероприятиях, в социальных сетях; контроль е-почты, обычной почты,
посещений сайтов, контроль контактов с возможными
рекомендателями и другое
4
превентивные стратегии предотвращения переманиваний в будущем
Во-первых, необходимо выяснить кадровые потребности конкурентов.
Это можно сделать, просмотрев вакансии на корпоративных сайтах
конкурентов, а также на job-сайтах по ключевым словам. Необходимо
регулярно следить за появлением на рынке вакансий для наиболее ценных
сотрудников.
Отметим, что эффективным в этом плане является длительное и
ставшее доверительным, сотрудничество с кадровым агентством. Доверие
должно быть подкреплено соответствующим пунктом в договоре о
непереманивании сотрудников в период работы с агентством. В рамках такого
61
Разработано автором.
62
сотрудничества работники кадрового агентство могут сообщать об
активности конкурентов на рынке труда, а также информировать о
сотрудниках, которые начали поиск другой работы. Это даст возможность
принять превентивные меры.
Далее определяются сотрудники, наиболее привлекательные для
конкурентов. «Группа риска» - список наиболее вероятных в ООО «Хуа Дун»
мишеней для хедхантеров. Это люди повышенной группы риска: требующие
повышения по службе; «засидевшиеся» на одной должности; недовольные
зарплатой, обновившие свое резюме на джоб-сайтах и в социальных сетях;
активно участвующие в профессиональных тусовках и в дискуссиях в
социальных сетях. Особое внимание следует уделить сотрудникам, чей
непосредственный руководитель, наставник, друг или коллега недавно
уволились из компании. Если он перешел к конкурентам, то риск
переманивания своих бывших подчиненных, учеников и друзей очень велик.
Существует также категория «обиженных»: кого-то не включили в новый
проект, кто-то поругался с руководителем. Вызывает подозрение также отказ
от интересного предложения или повышения внутри компании. В «группе
риска» - сотрудники, которые недавно развелись, завели ребенка или в их
личной жизни произошло какое-нибудь другое событие, которое может
спровоцировать их на смену работы.
В ООО «Хуа Дун» на уровне структурных подразделений
целесообразно составить АВС-список сотрудников, что позволит
сгруппировать их по склонности к увольнению.
Наибольший интерес для хедхантингов представляют сотрудники
группы А, одновременно, именно эти сотрудники чаще всего увольняются.
Поэтому при совпадении интересов этих сторон высока вероятность, что
сотрудник перейдет к конкуренту.
В таблице 17 представлена АВС-классификация сотрудников по
склонности к увольнению.
63
Таблица 17
АВС-классификация сотрудников по склонности к увольнению
Группа
Характеристика
Склонность к
увольнению
А
Наиболее активные сотрудники,
которые в своей работе достигают
высоких результатов и являются
ведущими специалистами. Примерно
70 % успешной работы всей
компании достигнуто усилиями этой
категории сотрудников. Обычно они
составляют не более 10 % от общего
числа всего персонала компании, но
выполняют основную часть работы
Увольняются чаще других.
Из-за своей активности,
амбициозности и
профессионализма эти
специалисты могут
переходить из компании в
компанию в поисках новых
целей и лучших условий
работы.
В
Основная часть сотрудников
компании, составляющая примерно
70 % всего коллектива. Их
инициатива и результаты, как
правило, всегда предсказуемы и не
выходят за пределы установленных
функциональных обязанностей. В
целом, категория В – это фундамент,
на котором строится всё здание
бизнеса компании.
Категория В практически не
поддается фактору
текучести кадров. Данный
тип сотрудников уходит из
компании только в случае
серьезных ухудшений
условий работы.
С
«офисный планктон». Результаты
работы данных сотрудников, как
правило, не влияют на
эффективность компании.
Предполагается, что если убрать
категорию С, то результаты компании
не изменятся.
Сотрудники категории С
чаще всего сами не
покидают занимаемую
должность, их увольняют.
Одна из задач
руководителя — вовремя
выявлять неэффективных
сотрудников и освобождать
занимаемые ими
должности.
Определенные действия должны быть направлены на блокирование
доступа хедхантеров к информации (табл. 18).
Таблица 18
Блокирование доступа хедхантеров к информации
62
Метод доступа к
информации
Рекомендуемые действия
1
2
Корпоративная
телефонная книга
Должна быть только в электронной версии с
невозможность для печати, копирования и пересылки.
62
Беляев С. Антихедхантинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recruitingblog.com.