44
ость
работни
ков,
всего
В том
числе
С
высшим
образов
анием
121
13,3
110
13,3
106
15,3
-11
-
-4
+2,0
Со
средне
специал
ьным
образов
анием
605
66,6
550
66,6
425
61,5
-55
-
-125
-5,1
Со
средним
образов
анием
182
20,0
165
20,0
160
23,1
-17
-
-5
+3,1
На основании данных таблицы 8 построена диаграмма 6.
2016 год
2017 год
2018 год
Рисунок 8 - Образовательная структура трудовых ресурсов
в 2016-2018 гг.
45
По данным диаграммы 8 видно, что в 2017 г. произошли негативные
изменения в образовательной структуре персонала: на 2 процентных пункта
снизился удельный вес работников, имеющих высшее образование, на 5
пунктов сократился удельный вес работников, имеющих средне-специальное
образование. В то же время удельный вес работников, имеющих только
среднее образование в 2018 г. возрос с 20 до 23 %. Таким образом, для
предприятия актуальна проблема повышения квалификации персонала.
Исходные данные для анализа движения персонала за 2016-2018 гг.
приведены в таблице 6.7
Таблица 7
Исходные данные для анализа движения персонала
ООО «Хуа Дун» в 2016-2018 гг., чел.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Численность на начало года
908
826
691
Принято
229
202
47
Выбыло
311
337
135
Численность на конец года
826
691
603
Среднесписочная численность
852
787
634
в том числе число проработавших на
предприятии более года
764
693
545
число проработавших на предприятии более 3
лет
528
472
361
Как видно из таблицы 7, в 2016 г. в ООО «Хуа Дун» выбыло 311
человек, в то время как было принято на работу 229 человек. В 2017 г. число
выбывших работников и принятых на работу составило соответственно 337
чел. и 202 чел. В 2018 г. на предприятии выбыло 135 работников, принято на
работу 47 чел.
Таким образом, анализ деятельности организации и кадрового
потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «Хуа Дун»
вполне успешно осуществляет свою деятельность, однако негативным
моментом является тот факт, что за 2016-2018 гг. коэффициент текучести
остается на достаточно высоком уровне (в 2018 г. - 17,4%) для небольшой (по
количеству персонала) компании.
46
Также выявлено, что в 2017 и 2018 гг. план по обеспеченности
сотрудниками не выполняется. Руководство ООО «Хуа Дун» не уделяет
должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на
обеспеченности персоналом.
Основными тенденциями изменения качества человеческого капитала в
компании являются:
1) в квалификационной структуре персонала происходят
положительные изменения – увеличивается удельный вес специалистов,
имеющих высшее образование и рабочих, имеющих специальное
образование;
2) в возрастной структуре персонала просматривается тенденция
увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.
Конкурентами ООО «Хуа Дун» сейчас являются ООО «Автоматик»,
ООО «Технология ремонта», ООО «Авто Гарант»
Произведем сравнительную оценку конкурентов.
Таблица 8
Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО
«Хуа Дун»
№
п/
п
Показатели
ООО «Хуа
Дун»
Конкуренты
ООО
«Автоматик»
ООО «Авто
Гарант»
1.Факторы, характеризующие предприятие
1.1
.
Репутация
(имидж)
организации
Малоизвестное
предприятие
Хорошая
Хорошая
1.2
.
Квалификация
обслуживающего
персонала
Высокая
Высокая
Средняя
1.3
.
Квалификация
менеджеров
Средняя
Высокая
Средняя
1.4
Текучесть
кадров
Практически
отсутствует
Низкая
Средняя
2.Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1
.
Цена
Средний
сегмент
Средний сегмент
Средний
сегмент
2.2
.
Расширение
структуры услуг
Значительное
Значительное
-
2.3
Качество услуг
Высокое
Высокое
Среднее
2.4
.
Контроль
качества
предоставляемы
Постоянный
Постоянный
Время от
времени
47
х услуг
3.Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1
.
Маркетинговая
стратегия
на стадии
разработки
внедрены
отдельные
элементы
практически
отсутствует
3.2
.
Реклама
Недостаточная
Активная
Недостаточная
Трансформируем показатели из табл. 8. выраженных в различных
единицах измерения в одну – балльную оценку (таблица 9).
Таблица 9
Трансформация показателей, выраженных в различных
единицах измерения, в балльную оценку
№
п/п
Показатели
Ед. изм.
Количественная
или
качественная
оценка
Бальная
оценка
1
2
3
4
5
1.Факторы, характеризующие организации
1.1.
Репутация (имидж)
организации
-
Малоизвестное
предприятие
Хорошая
5
4
1.2.
Квалификация
обслуживающего
персонала
-
Высокая
Средняя
5
4
1.3.
Квалификация
менеджеров высшего
звена
-
Высокая
Средняя
5
4
Продолжение таблицы 9
1.4.
Текучесть кадров
-
Практически
отсутствует
Средняя
Низкая
5
4
3
2.Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1.
Цена
-
Средний сегмент
5
2.2.
Расширение структуры
услуг
-
Значительное
Отсутствует
5
4
2.3.
Качество услуг
-
Высокое
Среднее
5
4
2.4.
Контроль качества
предоставляемых услуг
-
Постоянный
Время от времени
5
4
3.Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.
Маркетинговая
стратегия
-
Внедрены
отдельные
элементы
На стадии
разработки
Практически
отсутствует
5
4
3
3.2.
Реклама
-
Активная
Недостаточная
5
4
48
Для проведения сравнительного анализа фирмы и ее конкурентов с
целью получения балльной оценки конкурентоспособности организации
строится табл. 9., в которой определяются весовые коэффициенты по
каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса
таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой
группе факторов была равна единице.
Таблица 10
Оценка конкурентоспособности ООО «Хуа Дун» и его
конкурентов
№
п/п
Показатели
Вес.
коэф
.
ООО «Хуа
Дун»
Конкуренты
ООО
«Автоматик»
ООО «Авто
Гарант»
Балл
взвеш.
оценка
Балл
взвеш.
Оценка
Балл
взвеш.
Оценка
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Факторы, характеризующие организацию
1.1
.
Репутация
(имидж)
организаци
и
0.1
4
0.4
5
0.5
5
0.5
1.2
.
Квалифика
ция
обслужива
ющего
персонала
0.1
5
0.5
5
0.5
4
0.4
1.3
.
Квалифика
ция
менеджеро
в высшего
звена
0.1
4
0.4
5
0.5
4
0.4
1.4
Текучесть
кадров
0.05
5
0.25
3
0.15
4
0.20
2. Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1
.
Цена
руб/штука
0.1
5
0.5
5
0.5
5
0.5
2.2
.
Расширени
е
структуры
услуг
0.1
5
0.5
5
0.5
4
0.4
2.3
.
Качество
услуг
0.1
5
0.5
5
0.5
4
0.4
2.4
.
Контроль
качества
предоставл
яемых
услуг
0.05
5
0.25
5
0.25
4
0.2
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1
Маркетинго
0.1
4
0.4
5
0.5
3
0.3
49
.
вая
стратегия
3.2
.
Реклама
0.1
4
0.4
5
0.5
4
0.4
Итого
46
4,1
48
4,4
41
3,7
Из данных табл.10. видно, что ООО «Автоматик» набрал большее
количество баллов (4.4), чем ООО «Хуа Дун» (4.1) и ООО «Авто Гарант»
(3.7). Следовательно конкурентный профиль организации будет строится по
отношению к ООО «Автоматик», имеющему лучшие конкурентные позиции
по сравнению с ООО «Авто Гарант».
Степень приоритетности в табл. 11. определяется по значению весовых
коэффициентов соответствующих показателей табл. 10.
Таблица11
Конкурентный профиль ООО «Хуа Дун» по отношению к
ООО «Автоматик»
№
п/
п
Показатели
Отклонение
Степень
приоритетност
и
-2
-1
0
1
2
1. Факторы, характеризующие организацию
1.1.
Репутация
(имидж)
организации
Х
1 степень
1.2.
Квалификация
обслуживающего
персонала
Х
1степень
1.3.
Квалификация
менеджеров
высшего звена
Х
1степень
1.4.
Текучесть кадров
Х
2степень
2. Факторы, характеризующие оказание услуг
2.1.
Цена
Х
1 степень
2.2.
Расширение
структуры услуг
Х
1степень
2.3.
Качество услуг
Х
1степень
2.4.
Контроль качества
предоставляемых
услуг
Х
2степень
3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
3.1.
Маркетинговая
стратегия
Х
1степень
3.2.
Реклама
Х
1степень
50
Таким образом, по данным табл. 11. выявлено, что наиболее слабыми
сторонами в деятельности исследуемой организации по сравнению с ее
конкурентом – ООО «Автоматик» являются репутация (имидж),
маркетинговая стратегия, квалификация менеджеров высшего звена, реклама
относящееся к первой группе приоритетности.
Текучесть кадров – которая относится ко 2-ой степени приоритетности.
Поэтому основное внимание необходимо уделить маркетинговой стратегии и
рекламе ООО «Хуа Дун» .
2.3. Практика защиты персонала ООО "ХУА ДУН" от переманивания
конкурентами
Собственно система управления риском переманивания персонала в
компании не создана. В то же время проблема же перехода персонала,
особенно из числа руководителей и ключевых специалистов для ООО «Хуа
Дун» также актуальна, как и для других крупных компаний. Причем, в
России нет никаких законных способов обеспечить сохранность персонала.
На Западе можно внести в трудовой контракт пункт, запрещающий переходы
к конкуренту, но в России он не будет иметь юридической силы.
Для того, чтобы предотвратить возможную утечку информации, с
работниками, имеющими доступ к конфиденциальной информации,
заключают договор о неразглашении, который дополняется ссылкой на
статью Гражданского кодекса РФ «О служебной и коммерческой тайне».
Однако, такой договор, скорее имеет скорее психологическое действие,
потому что до сих пор не отрегулированы механизмы пресечения
правонарушений. На Западе в договорах о сотрудничестве, как правило,
указывается даже срок, в течение которого покинувший компанию
специалист не имеет права работать на конкурирующую компанию.
Главными же методами защиты ООО «Хуа Дун» от переманивания
работников конкурентами является создание условий труда и его оплаты,
закрепляющих работника за предприятием.
51
ООО «Хуа Дун» ежегодно пересматривает заработные платы
сотрудников с учетом результатов деятельности, вклада в развитие компании,
а также тенденций на рынке. Динамика заработной платы представлена в
таблице 12.
Таблица 12
Динамика заработной платы работников
Показатель
Год
Изменение, %
2016
2017
2018
2017/
2016
2018/
2017
Среднемесячная заработная
плата, тыс.руб.
50,00
51,88
55,00
3,76
6,01
Среднегодовая заработная
плата, тыс.руб.
600,00
622,56
660,00
3,76
6,01
В 2018 г. средний размер заработной платы в ООО «Хуа Дун»
увеличился примерно на 6% по сравнению с 2017 г.
Сравним заработные платы по некоторым позициям в ООО «Хуа Дун»
и в среднем на промышленных предприятиях Московской области в 2018 г.
По данным таблицы 13 видно, что по большинству позиций заработные
платы в ООО «Хуа Дун» несколько выше.
Таблица 13
Сравнение заработных плат работников промышленных
предприятий Московской области
Должность
ООО «Хуа Дун»
В среднем по
промышленным
предприятиям
Московской области
Ведущий специалист
39 500
45 000
Старший специалист
28 460
29 000
Старший менеджер
102 500
95 000
Менеджер
41 866
42 000
Ведущий инженер
33 500
34 000
Старший инженер
38 900
40 000
Начальник отдела
61 000
60 000
Руководитель службы
80 000
80 000
Руководитель проектов
44 000
50 000
На степень защищенность сотрудников организации от переманивания
конкурентами огромное значение оказывает уровень мотивации персонала к
52
работе именно в данной компании. Система мотивации персонала ООО «Хуа
Дун» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом
и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры.
Рассмотрим, систему мотивации, применяемой руководством ООО
«Хуа Дун» . На сегодняшний день в организации придерживаются трех
основных методов мотивации.
Система мотивации ООО «Хуа Дун» построена по стандартной для
российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем
штрафные санкции в организации применяют более охотно, чем другие
формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть
кадров находится на высоком уровне.
На личностном уровне проводится краткосрочная мотивация, при этом
применяется жесткая система штрафных санкций, при этом не проводится
долгосрочная и сиюминутная мотивация. Отсутствует психологическая
поддержка сотрудника.
На уровне группы сотрудников осуществляется мотивация
результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой
работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение
которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий
для группового взаимодействия. Фактически мотивация сводится к
распределению заданий между сотрудниками. Имеет место оказание
«давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей.
Отсутствует открытость, здоровая конкуренция.
Нами исследовано отношение работников предприятия к работе. Для
этого использовалась методика оценки субъективно важных характеристик
труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), состоящая из
6 вопросов, направленных на субъективную оценку человеком разнообразия,
сложности, значимости для организации его деятельности,
самостоятельности при выполнении заданий, наличия обратной связи.
Каждому ответу респондента присваивался балл от 1 до 7. в итоге
53
полученный по специальной формуле индекс потенциальной мотивации
показывал уровень, при котором объективные характеристики работы будут
способствовать высокой внутренней мотивации работника.
Представим в таблице 14 результаты опроса целью выявления
отношения к работе сотрудников ООО «Хуа Дун» . В данном опросе приняли
участие все сотрудники ООО «Хуа Дун» - 23 человека (в том числе и
руководство). Полученные результаты позволяют определить отношение
большинства (или меньшинства) сотрудников в вопросе их отношения к
работе. Так, отношение к работе сотрудников в 2018 г может быть оценено
следующим образом:
около 35% сотрудников (8 человек) считают, что работа однообразна,
не требует реализации способностей и талантов) – это тревожный знак в
вопросе обеспечения кадровой безопасности, так как снижает мотивацию
персонала;
26% сотрудников считают, что очень редко выполняют сложные
задания, а в основном занимаются выполнением простых, не связанных друг
с другом задач, 35% также считают, что только иногда выполняют сложные,
интересные задания. В результате работники теряют интерес к выполняемой
работе, снижается стимул увидеть конечный результат;
35% сотрудников считают, что полностью лишены
самостоятельности;
26% сотрудников считают, что очень редко выполняют работу по
своему собственному усмотрению. В результате отмечается снижение
творческого потенциала сотрудников;
70% сотрудников считают, что очень редко (или редко) у них
появляется возможность в процессе труда определить самому, насколько
успешно выполняются должностные обязанности;