14
мость продукции не включают, и относят их на финансовый результат того периода,
когда они возникли [6, с.32].
2. Процесс учета затрат по методу директ-костинг включает в себя два этапа:
На первом этапе устанавливается связь объема производства готовой продук-
ции с прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства
отдельных видов продукции.
На втором этапе обобщенные на одном счете постоянные расходы сопоставля-
ются с вкладом, полученным от реализации каждого вида продукции. Результат от-
ражает рентабельность всего производства и реализации. Таким образом, эта систе-
ма ориентирована на реализацию [15, с.138].
Преимущества учета по усеченной себестоимости заключаются в следующем:
финансовый результат по всему предприятию и по отдельным видам продук-
ции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что осо-
бенно важно для предприятий с широким ассортиментом продукции;
возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части ре-
левантных затрат; в результате – изменение структуры предприятия и связан-
ные с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты не влияют на результат
сравнения;
внимание к характеру поведения затрат в зависимости от объема.
Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в раз-
делении затрат на переменные и постоянные. Это позволит решать такие важнейшие
задачи управления затратами, как:
определение нижней границы цены продукции или заказа (соответствует пере-
менным затратам);
сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции;
определение оптимальной программы выпуска и реализации продукции;
выбор между собственным производством продукции или услуг и их закупкой
на стороне;
15
определение точки безубыточности и запаса финансовой прочности предприя-
тия и др. [17, с.58].
Однако учет по усеченной себестоимости характеризуется рядом недостатков:
отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно
законодательству;
себестоимость запасов незавершенной и готовой продукции оказывается зани-
женной;
сложность разделения постоянных и переменных затрат.
Особенностью современной себестоимости системы директ-костинг является
использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по по-
стоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов [20,
с.36].
Учет затрат по системе «директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении
затратами. В то же время полностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-
костинг» нельзя, поскольку он соответствует требованиям российского законода-
тельства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений.
16
2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТА-
МИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат
Механизм реализации функций управленческого контроля можно предста-
вить в виде трех основных блоков:
организационная структура осуществления управленческого контроля;
мотивационные аспекты управленческого контроля;
информационные потоки в системе управленческого контроля.
Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей
организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы
организационных структур:
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная.
Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организацион-
ная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются
основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функци-
ональные подразделения оказывают услуги основным.
В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществ-
ляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность ни-
жестоящего менеджера. Такая система характеризуется высокой степенью цен-
трализации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия [1,
с.58].
В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет кон-
троль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выруч-
ки, затрат, прибыли. Центральный аппарат контролирует лишь основные показа-
тели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капита-
ловложений. Кроме того, централизованным остается контроль выполнения стра-
тегических решений и проведения единой политики в рамках организации.
17
В рамках матричной структуры функциональные отделы – это центры затрат,
а проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры функциональных
отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффек-
тивности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов.
Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контроли-
руют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и прибыль по проекту. Ру-
ководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов пу-
тем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных затрат с
фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показа-
телей прибыли и рентабельности капиталовложений.
Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат поми-
мо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспек-
ты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и
внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают
границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на
достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построе-
нию системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных
факторов [1, с.59].
1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля за-
трат, должны быть достижимы, но не слишком легкими: слишком сложные цели
дезориентируют исполнителя, слишком легкие – не стимулируют повышение эф-
фективности работы.
2. Система управленческого контроля должна грамотно сочетаться с системой
стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.
3. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников и менеджеров низше-
го и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполне-
ния: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть
более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организа-
ции.
18
4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля должны быть гласными,
чтобы каждый сотрудник, и каждый менеджер знал, чего от него требуют и по ка-
ким принципам будет оцениваться его деятельность и др. [1, с.59].
Требование гласности управленческого контроля тесно связано с анализом
существующей на предприятии системы информационных потоков.
Информационные потоки – это физическое перемещение информации от
одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к друго-
му. Любой информационный поток характеризуется:
видом документа;
проблематикой;
исполнителем;
получателем;
периодичностью.
Система информационных потоков – совокупность физических перемещений
информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс. Наибо-
лее общая система информационных потоков – это сумма информации, которая
позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.
Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия в
целом, включая нормальное функционирование системы управленческого кон-
троля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять
внимание оптимизации системы информационных потоков, которую не следует
смешивать с автоматизацией: действительно, использование компьютерной тех-
ники позволяет значительно ускорить подготовку и передачу документов, но дей-
ствительно ощутимый эффект оно может принести только в сочетании с совер-
шенствованием самих протекающих на предприятии процессов [1, с.59-60].
Информация, которая собирается в системе управленческого контроля за-
трат, должна отвечать следующим требованиям:
1) своевременность, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна по-
ступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
2) достоверность;
19
3) релевантность, т.е. информация должна помогать принимать решения;
4) полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затра-
ты на ее получение);
5) полнота;
6) понятность;
7) регулярность поступления.
По-настоящему эффективной можно считать только такую систему инфор-
мационных потоков, которая обеспечивает желаемый результат, т.е. позволяет
получить такую информацию. Следует отметить, что система информационных
потоков управленческого контроля не может существовать сама по себе: это ор-
ганичная часть всей системы информационных потоков предприятия в целом.
Поэтому при построении системы информационных потоков предприятия в це-
лом и управленческого контроля в частности следует ориентироваться не на вы-
полняемые функции, а на бизнес-процессы.
Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на решение
одной из задач предприятия – например, таких, как материально-техническое
снабжение, планирование, управленческий контроль. Информационные потоки в
бизнес-процессах изображают в виде сетевых графиков, на которых представлена
последовательность и взаимосвязи применяемых в рамках данного процесса до-
кументов.
Анализ сетевых графиков бизнес-процессов позволяет оптимизировать ин-
формационные потоки в системе управленческого контроля: ускорить прохожде-
ние информации, устранить дублирование информации, добиться получения не-
обходимой информации «в нужное время в нужном месте», что в конечном счете
позволит создать по-настоящему эффективную систему управленческого кон-
троля затрат, которая является важнейшим элементом всего управления предпри-
ятием в целом [1, с.60-61].
20
2.2 Приемы и методы операционного менеджмента,
используемые в управлении затратами
Ключевыми элементами операционного анализа являются: операционный ры-
чаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.
Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага прояв-
ляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более
сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния
динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результа-
тов деятельности предприятия при изменении объема производства.
Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия опе-
рационного рычага [13, с.11].
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного
рычага используют следующую формулу:
Сила воздействия операционного рычага =
Валовая маржа
(1)
Прибыль
Сила воздействия операционного рычага возрастает когда выручка от реализа-
ции снижается.
При возрастании же выручки от реализации, если порог рентабельности (точка
самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага
убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент
прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается).
На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного
рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать и так вплоть до нового
скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.
Сила воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изме-
нения прибыли дает каждый процент изменения выручки, и тем самым указывает на
степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного
рычага, тем больше предпринимательский риск [18, с.192].
21
Связанные с предприятием риски имеют два основных источника:
1. Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, а также цен сырья и
энергии, не всегда имеющаяся возможность уложиться себестоимостью в цену реа-
лизации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли, само дей-
ствие операционного рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных
затрат в общей их сумме и предопределяет степень гибкости предприятия – все это
вместе взятое генерирует предпринимательский риск. Это риск, связанный с кон-
кретным бизнесом в его рыночной нише.
Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период
падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании увеличивается.
Для небольших фирм, особенно специализирующихся на одном виде продукции,
характерна высокая степень предпринимательского риска.
2. Неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность владель-
цев обыкновенных акций в получении достойного возмещения в случае ликвидации
предприятия с высоким уровнем заемных средств, по существу, само действие фи-
нансового рычага генерирует финансовый риск.
Как предпринимательский и финансовый риски неразрывно связаны между со-
бой, так и самым тесным образом сцеплены операционный и финансовый рычаги.
Таким образом, возникает вопрос, который из двух рычагов играет ведущую роль.
Операционный рычаг воздействует своей силой на нетто-результат эксплуата-
ции инвестиций, а финансовый рычаг – на сумму чистой прибыли предприятия,
уровень чистой рентабельности его собственных средств и величину прибыли в рас-
чете на каждую обыкновенную акцию. Возрастание процентов за кредит при нара-
щивании эффекта финансового рычага утяжеляет постоянные затраты предприятия
и оказывает повышательное воздействие на силу операционного рычага. При этом
растет не только финансовый, но и предпринимательский риск, и, несмотря на обе-
щания солидного дивиденда, может упасть курсовая стоимость акций предприятия.
Первостепенная задача финансового менеджера в такой ситуации – снизить силу
воздействия финансового рычага. Итак, чем больше сила воздействия операционно-
22
го рычага, тем более чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменени-
ям объема продаж и выручки от реализации; чем выше уровень эффекта финансо-
вого рычага, те более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто-
результата эксплуатации инвестиций.
Поэтому по мере одновременного увеличения силы воздействия операционного
и финансового рычагов все менее и менее значительные изменения физического
объема реализации и выручки приводят ко всем более и более масштабным измене-
ниям чистой прибыли на акцию. Этот тезис выражается в формуле сопряженного
эффекта операционного и финансового рычагов:
Уровень сопряженного
эффекта операционного
и финансового рычагов
=
Сила воздействия
операционного
рычага
х
Сила воздействия
финансового
рычага
(2)
Результаты вычисления по этой формуле указывают на уровень совокупного
риска, связанного с предприятием, и отвечают на вопрос, на сколько процентов из-
меняется чистая прибыль на акцию при изменении объема продаж на один процент.
Очень важно заметить, что сочетание мощного операционного рычага с мощ-
ным финансовым рычагом может оказаться губительным для предприятия, так как
предпринимательский и финансовый риски взаимно умножаются, мультиплицируя
неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционного и финансового рычагов
усугубляет негативное воздействие сокращающейся выручки от реализации на ве-
личину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистой прибыли.
Таким образом, задача снижения совокупного риска, связанного с предприяти-
ем, сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:
1. Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силой
воздействия операционного рычага.
2. Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным операци-
онным рычагом.
23
3. Умеренные уровни эффектов финансового и операционного рычагов – и этого
варианта чаще всего бывает труднее всего добиться [15, с.210-211].
Далее рассмотрим понятие: порог рентабельности (критическая точка; точка
перелома) и запас финансовой прочности.
Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой пред-
приятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Валовой маржи в точно-
сти хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.
Порог рентабельности можно найти двумя способами.
Первый способ основан на равенстве валовой маржи и постоянных затрат при
достижении порогового значения выручки от реализации. Следовательно,
Прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты = 0
(3)
Прибыль =
Порог
рентабельности
Х
Валовая маржа
в относительном
выражении к выручке
–
Постоянные
затраты
= 0
(4)
Из последней формулы получаем значение порога рентабельности:
Порог рентабельности =
Постоянные затраты
(5)
Валовая маржа в
относительном выражении
По этой формуле значения порога рентабельности получаем в стоимостном
выражении. Это значение порога рентабельности полезно для того, чтобы знать, ка-
кая сумма нам потребуется для покрытия затрат.
Второй способ расчета порога рентабельности основан на использовании
формулы такого вида:
Порог рентабельности
=
Порог рентабельности в
стоимостном выражении
(6)
Цена единицы продукции