53
Представленные показатели позволяют сделать вывод, что в 2016 г.
снизилась эффективность затрат. Об этом свидетельствует:
- рост затратоемкости, то есть на 1 рубль выручки приходится больше
затрат;
- снижение затратоетдачи, то есть 1 р. затрат приходится меньше
выручки;
- уменьшение рентабельности;
- рост затрат на 1 рубль прибыли, то есть чтобы заработат 1 рубль
прибыли в 2016 г. потребовалось больше затрат, чем в 2015 г.
4 этап – Факторный анализ.
Факторный анализ позволяет определить каким образом, такие
факторы, как: уровень затрат и затратоемкость (эффективность
использования затрат), влияют на объем выручки в ОО «Диамант-М».
Используем следующую формулу:
Выручка = Затратоемкость*Затраты
Исходные данные представим в таблице.
Таблица 23
Исходные данные
Наименование
2015
г.
2016
г.
Отклонение
Выручка (В)
271775
88984
-
182791
Затрато
тдача (ЗО)
1,05
1,01
-
0,04
Затраты (З)
259020
88124
-
170896
Используем метод цепных подстановок.
Вусл. = З1*З0 = 88124*1,05 = 92530,2 т.р.
˄В(З) = Вусл.-Во = 92530,2-271775 = -179244,8 т.р.
Таким образом, можно сделать вывод, что снижение уровня затрат на
170896 т.р. привело к снижению выручки на 179244,8 т.р.
54
˄В(ЗО) = 88984-92530,2 = -3546,2 т.р.
Таким образом, при снижении затратоотдачи на 0,04, произошло
снижение выручки на 3546,2 т.р.
˄В =˄В(З)+ ˄В(З)
-182791 = -179244,8-3546,2
-182791 = -182791
Таким образом, проведенные расчеты верны.
5 этап – расчет точки безубыточности.
2015 г.:
Тбд = (271775*80055)/( 271775-178965) = 234424,6 т.р.
ЗПд = (271775-234424,6)/ 271775 = 13%
2016 г.
Тбд= (88984*31089)/( 88984-57035) = 86588,7 т.р.
ЗПд = (88984-86588,7)/ 88984 = 3%
Расчеты представим в виде таблицы.
55
Таблица 24
Показатели безубыточности
Наименование
2015
г.
2016
г.
Абсолютное
отклонение
Относительное
отклонение
Точка
безубыточности 234424,6
86588,7
-147836
-63,06%
Запас
финансовой
прочности 13%
3%
-10%
-76,92%
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2016 г. ООО «Диамант-М»
было менее финансово прочное, чем в 2015% на 10%. Это является
негативной тенденцией и свидетельствует о наличии проблем в управлении
затратами в компании.
В ООО «Диамант-М» отсутствует единая регламентированная система
управления затратами. В компании не выполняется планирование и контроль
уровня затрат.
Обобщая проведенный анализ можно сделать вывод, что ООО
«Диамант-М» имеет проблемы в финансовом положении и менеджменту
компании необходимо уделить повышенное внимание проблемы управления
уровнем затрат.
Поскольку, работая в данном направлении, он сможет выявить весьма
эффективные резервы роста выручки и прибыли.
56
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
УРОВНЕМ ЗАТРАТ НА ПРОДУКЦИЮ В ООО «ДИАМАНТ-М»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления
уровнем затрат в ООО «Диамант-М»
Выявленные проблемы управления затратами в ООО «Диамант-М»
рекомендуется решить с помощью внедрения в компании системы
бюджетирования.
Бюджетирование – это технология управления, которая направлена на
повышение финансовой обоснованности принятия управленческих решений.
Многими предпринимателями принято считать, что бюджетирование –
это процесс составления финансовых планов.
В России большинство предприятий не рассматривают финансовые
планы на срок более 6 месяцев.
Это оправданно сложной экономической ситуацией и правовой
нестабильностью в нашей стране. Однако, не зная ориентиров сложно
говорить о каком-либо развитии.
При внедрении бюджетирования в ООО «Диамант-М» следует
начинать с постановки стратегических целей, миссии компании. Реализация
стратегии компании раскрывается в бюджетах в виде решения текущих
задач, которые ориентированы на достижения общих целей.
Цель ООО «Диамант-М» – это увеличение оборота (объема продаж) и
прибыли.
Для компании рекомендуется следующая схема внедрения
бюджетирования.
57
Рисунок 8 - Схема внедрения бюджетирования
в ООО «Диамант-М»
В процессе бюджетирования ООО «Диамант-М» столкнется с
проблемами еще на этапе построения системы.
В первую очередь, ООО «Диамант-М» сталкиваются с проблемой
определения финансовой структуры предприятия. Сложность заключается в
правильном отнесении структурного подразделения к определенному виду
центра финансовой ответственности (ЦФО).
При определении финансовой структуры необходимо отталкиваться от
видов деятельности или направлений бизнеса ООО «Диамант-М», а не от
существующей организационной структуры.
Не стоит формировать ЦФО на базе всех существующих
подразделений. Необходимо определить, в соответствии с каким признаком:
58
региональным, продуктовым или функциональным – будут выделены виды
деятельности, а затем и ЦФО.
Принято выделять следующие основные виды центров финансовой
ответственности:
- центр инвестиций;
- центр прибыли;
- центр маржинального дохода;
- центр дохода;
- центр затрат.
Не следует создавать многоуровневые финансовые структуры, так как
это неоправданно усложняет процесс бюджетирования и не способствует
финансовой прозрачности ООО «Диамант-М».
Следующим шагом необходимо определить систему контрольных
(целевых) показателей, назначить ответственных за достижение данных
показателей по каждому ЦФО.
Важно, чтобы ответственный менеджер контролировал доверенные ему
показатели. В случае неправильного определения вида ЦФО на
ответственного сотрудника возлагается неподконтрольные ему обязанности и
полномочия.
Отсюда в дальнейшем возникают проблемы в управлении, которые
можно решить, приведя в соответствие финансовую структуру компании[35,
c.78].
Для успешного функционирования системы бюджетирования
необходимо предусмотреть систему материального стимулирования
персонала ООО «Диамант-М»: премирование за соблюдение или достижение
контрольных показателей бюджетов, санкции за невыполнение бюджетного
плана.
Однако, существует опасность, что при установке контрольных
(целевых) показателей ответственные сотрудники будут добиваться их
достижения всеми способами, в том числе и за счет других ЦФО. Например,
59
центр затрат сокращает издержки в ущерб качеству продукции, что с другой
стороны приведет к падению объема продаж и ухудшению общего
финансового состояния компании.
При постановке системы стимулирования сотрудников недостаточно
опираться только на финансовые показатели деятельности. Необходимо
предусмотреть и нефинансовые показатели, которые будут участвовать в
определении размеров премий.
Очередная проблема при постановке бюджетирования заключается в
определении форматов бюджетов. Форматы бюджетов необходимо
определять, учитывая специфику деятельности компании.
Непродуманный набор статей в бюджетах приводит к проблемам при
финансовом анализе. Брать в чистом виде формы бухгалтерской отчетности
не рекомендуется, так как они не пригодны для финансового анализа. Также
надо учитывать, что информация для принятия решений должна быть
опережающей, такой информацией не обеспечивают формы № 1, 2 и 4.[35,
c.99]
Желательно, чтобы форматы бюджетов были максимально
приближены к международным стандартам финансовой отчетности (с
выделением переменных и постоянных издержек, валовой или маржинальной
прибыли). Однако применение данных стандартов требует учета российской
специфики.
При использовании таких форматов необходимо разделять все затраты
ООО «Диамант-М» на прямые (переменные) и косвенные (постоянные), что
уже для многих предпринимателей становится проблемой.
Затем косвенные затраты важно правильно распределить по
финансовым подразделениям для корректного определения прибыли каждого
ЦФО. В данный момент возникает тесная связь финансового планирования с
управленческим учетом компании.
Финансовая отчетность охватывает лишь отдельную сторону
хозяйственной жизни. Чем полнее финансовая отчетность, тем сложнее
60
анализировать финансовое состояние. Поэтому при составлении форматов
бюджетов надо определить необходимое и достаточное количество статей,
чтобы обеспечить своевременное и оперативное управление деятельностью
предприятия.
Желательно также предусмотреть использование не только
финансовых показателей, но и нефинансовых, таких как доля ООО
«Диамант-М» на рынке, показатели качества продукции, удовлетворенность
клиентов и другие. Данную информацию невозможно поДиамант-Мить из
форм бухгалтерской отчетности.
Поэтому желательно, чтобы система бюджетирования была связана со
всеми показателями работы компании, а это достигается путем комплексной
автоматизации деятельности предприятия.
Информационными источниками для составления бюджетных планов,
которые становятся ориентиром для финансирования текущих потребностей
производства и инвестиционных проектов, являются:
- данные бухгалтерской отчетности и выполнения финансовых планов
за предшествующий период;
- договоры с потребителями и поставщиками;
- прогнозные планы сбыта, спроса, уровня цен и другие расчеты, на
основании которых прогнозируется объем производства, затраты, прибыль,
рентабельность и прочие экономические показатели;
- нормативы, утвержденные нормативно-правовыми актами, к
которым относятся налоговые ставки, ставка рефинансирования,
минимальный размер оплаты труда и т. п;
- учетная политика.
Помимо единого генерального бюджета ООО «Диамант-М»
составляются самые разнообразные бюджеты по конкретным секторам.
Система контроля за созданием и исполнением бюджетов состоит из
нескольких видов контроля – постоянного, по закрытию периода и
внутреннего контроля по запросу системы финансового управления, в том
61
числе бюджеты материальных затрат, кредиторской задолженности,
налоговых платежей, амортизационных отчислений, фонда оплаты труда,
бюджет прочих затрат.
Такая система бюджетов должна охватывать все денежные потоки
предприятия, а сумма бюджетов всех структурных подразделений
обязательно должна равняться показателям генерального бюджета.
Оптимальным будет генеральный бюджет, в котором соблюдается равенство
доходного и расходного разделов.
Составляется генеральный бюджет как раз на основании этих
«местных» бюджетов. При этом нередко возникают ситуации, когда эти
бюджеты сдаются в финансовую службу не вовремя либо уже после сдачи в
них вносятся изменения, порой весьма существенные.
Таким образом, приходится вносить коррективы и в генеральный
бюджет, и чем больше таких поправок, тем больше времени займет весь
процесс бюджетирования и тем меньше от него будет толка. Если учесть, что
финансовая служба зачастую не имеет особых рычагов по отношению к
функциональным подразделениям компании, то нормальное
бюджетирование вообще практически невозможно.
Поэтому следует установить четкую систему контроля и
ответственности для руководителей структурных подразделений за
несвоевременную сдачу бюджетов и на максимально высоком уровне
автоматизировать систему бюджетирования на ООО «Диамант-М». Система
контроля за созданием и исполнением бюджетов состоит из нескольких
видов контроля – постоянного, по закрытию периода и внутреннего контроля
по запросу.
1. При постоянным контроле учет на ООО «Диамант-М» должен
вестись либо ежедневно, либо, по крайней мере, с высокой периодичностью.
Актуальные данные, поДиамант-Маемые при постоянном контроле, должны
собираться в информационной системе бюджетирования и быть доступными
для руководства компании, финансовой службы и прочих заинтересованных
62
лиц. Постоянный контроль за бюджетом используется по большей части для
основных статей оборота, а также переменным расходам и доходам, то есть
по показателям платежного баланса, кредиторской и дебиторской
задолженности, выручки, материальным затратам и т. д.
2. Контроль по закрытию периода подразумевает обработку данных по
завершении какого-либо промежутка времени и применяется к показателям
постоянных расходов на основании показателей прибыли, себестоимости,
налогов, фонда заработной платы и т. д.
3. Внутренний бюджетный контроль используется для обработки тех
данных, которые не являются особо важными, аккумулируются лишь в
системе фискального учета и не анализируются регулярно. Такие данные
проверяются лишь по необходимости на основании запроса финансовой
службы.
После сбора всех данных со всех структурных подразделений
предприятия, эти данные необходимо проанализировать, а представленные
варианты бюджетов согласовать между собой.
Анализом бюджетов и их согласованием должна заниматься
финансовая служба предприятия, а его руководитель утверждает результаты
в виде генерального бюджета. В результате анализа предварительных
вариантов бюджетов финансовой службой в целях их сбалансированности
между собой могут в них вноситься определенные коррективы, что не всегда
бывает просто сделать.
Так, например, службам закупки и собственно производственным
подразделениям необходимо иметь детальные планы на длительный срок,
Система финансового бюджетирования на предприятии должна быть как
можно более простой и прозрачной – тогда управление бюджетом будет
проще, чтобы иметь четкое понимание того, когда и какие ресурсы надо
приобрести, что и когда произвести.
А вот сбыт, являясь деятельностью, поддающейся точному
прогнозированию в меньшей степени, не всегда в состоянии поставлять