34
деятельности фирмы (5 лет), поощрение лучших сотрудников, проведение
квеста для сотрудников, банкет, корпоративные игры и пикник.
Поскольку необходимо спланировать проект, то в первую очередь надо
понять, из чего он состоит, какие работы надо выполнить, чтобы достичь
целей проекта. Для этого применяется инструмент, который называется
структурной декомпозицией работ.
В зависимости от признака, по которому происходит разделение
проекта, обычно выделяют продуктовую, функциональную декомпозицию, а
также декомпозицию по этапам жизненного цикла проекта.
В нашем случае последний вариант является оптимальным, поскольку
количество участников проекта и его основных продуктов невелико.
Наша цель – получить перечень элементарных работ проекта, которые
ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого
графика и диаграммы Ганта, ресурсного и финансового планирования.
Исходя из особенностей нашего проекта, считаем, что оптимальной
будет декомпозиция проектных работ, представленная в таблице 1. Также в
таблице приведены ожидаемые сроки реализации каждого этапа.
Таблица 1 – Структурная декомпозиция работ по реализации
проекта
Этап
Длительность
День рождения компании
62 дней
Подготовка мероприятия
60 дней
Разработка и согласование концепции праздника
5 дней
Разработка и согласование подробной программы мероприятия
5 дней
Сбор информации о количестве участников
7 дней
Выбор места проведения
7 дней
Выбор подрядчиков
7 дней
Согласование условий с подрядчиками
7 дней
Определение бюджета праздника
3 дня
Заключение договоров с подрядчиками
7 дней
Контроль задач, выполняемых подрядчиками
28 дней
Оповещение сотрудников
1 день
Контрольная проверка готовности мероприятия
1 день
Проведение мероприятия
2 дня
После того, как работы детализированы и определена их длительность
35
определяем ответственных за реализацию проекта.
В рамках нашего проекта лицом, принимающим решение по проекту
является директор ООО «Принт». Также директор принимает
непосредственное участие в реализации проекта, особенно на этапах
разработки и утверждения.
Из числа работников предприятия в структуру проекта входит также
бухгалтер предприятия, который несет ответственность за обоснование
финансовых аспектов проекта, а также осуществляет платежи и ведет учет
затрат.
Также в проектную структуру входит специалист event-агентства,
который в данном случае выступает в лице менеджера проекта, осуществляет
координацию основных участников проекта и напрямую с ними
взаимодействует.
Схема организационной структуры проекта представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура проекта «День рождения
компании»
После того, как определена организационная структура проекта,
необходимо построить матрицу ответственности.
Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте –
четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется
инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix).
Директор ООО «Принт»
Бухгалтер
Менеджер проекта
Подрядчики
36
По своей сути он очень прост и представляет собой таблицу, где в
строках обычно перечисляют работы проекта, а в колонках – проектные
роли.
На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение
данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое.
Практика показывает, что достаточно следующих понятий:
• Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть
указан один и только один ответственный.
• Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что
сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть
более одного обозначения.
• Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый
документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может
быть только один.
Матрица ответственности по проекту приведена в таблице 2.
Таблица 2 – Матрица ответственности по проекту
Этап
Директор
Менеджер
проекта
Бухгалтер
Подрядчики
Управление проектом
О, У
И
И
Разработка и согласование
концепции праздника
У
О
Разработка и согласование
подробной программы
мероприятия
У
О
Сбор информации о
количестве участников
У
О
Выбор места проведения
У
О, И
Выбор подрядчиков
У
О, И
Согласование условий с
подрядчиками
У
О, И
Определение бюджета
праздника
У
И
О
Заключение договоров с
подрядчиками
У
О, И
Контроль задач,
выполняемых
подрядчиками
У
О, И
Оповещение сотрудников
У
О, И
37
Продолжение таблицы 2
Этап
Директор
Менеджер
проекта
Бухгалтер
Подрядчики
Контрольная проверка
готовности мероприятия
У
О, И
Проведение мероприятия
У
О
И
Трудозатраты по операциям приведены в таблице 3.
Таблица 3 – Трудозатраты по операциям проекта
Название ресурса
Трудозатраты
Менеджер проекта
90 ч
Разработка и согласование концепции праздника
6 ч
Разработка и согласование подробной программы
мероприятия
16 ч
Сбор информации о количестве участников
2 ч
Выбор подрядчиков
20 ч
Согласование условий с подрядчиками
10 ч
Определение бюджета праздника
4 ч
Выбор места проведения
16 ч
Заключение договоров с подрядчиками
2 ч
Контроль задач, выполняемых подрядчиками
8 ч
Оповещение сотрудников
1 ч
Проверка финальной готовности мероприятия
5 ч
Директор
10 ч
Разработка и согласование концепции праздника
4 ч
Разработка и согласование подробной программы
мероприятия
4 ч
Определение бюджета праздника
2 ч
Бухгалтер
10 ч
Определение бюджета праздника и управление им
10 ч
На основании данных таблицы 1 заполняем сведения о проекте в
программе Microsoft Project. Дата начала проекта – 11.06.2018 г.
Получаем в результате таблицу 4.
Таблица 4 - Представление задач для построения диаграммы
Ганта
Название задачи
Длительность
Начало
Окончание
Предшест-
венники
1
День рождения
компании
62 дней
Пн
11.06.18
Вс
02.09.18
38
Продолжение таблицы 4
Название задачи
Длительность
Начало
Окончание
Предшест-
венники
2
Подготовка
мероприятия
60 дней
Пн
11.06.18
Пт
31.08.18
3
Разработка и
согласование концепции
праздника
5 дней
Пн
11.06.18
Пт
15.06.18
4
Разработка и
согласование подробной
программы мероприятия
5 дней
Пн
18.06.18
Пт
22.06.18
3
5
Сбор информации о
количестве участников
7 дней
Пн
11.06.18
Вт
19.06.18
6
Выбор места
проведения
7 дней
Ср
20.06.18
Чт
28.06.18
5;4;3
7
Выбор подрядчиков
7 дней
Ср
20.06.18
Чт
28.06.18
5
8
Согласование условий
с подрядчиками
7 дней
Пт
29.06.18
Пн
09.07.18
7;6
9
Определение бюджета
праздника
3 дней
Вт
10.07.18
Чт
12.07.18
8
10
Заключение договоров
с подрядчиками
7 дней
Пт
13.07.18
Пн
23.07.18
8
11
Контроль задач,
выполняемых
подрядчиками
28 дней
Вт
24.07.18
Чт
30.08.18
10; 9
12
Оповещение
сотрудников
1 день
Чт
30.08.18
Чт
30.08.18
13
Контрольная проверка
готовности мероприятия
1 день
Пт
31.08.18
Пт
31.08.18
11
14
Проведение
мероприятия
2 дней
Сб
01.09.18
Вс
02.09.18
15
Проведение
мероприятия
2 дней
Сб
01.09.18
Вс
02.09.18
12;13
На основании имеющихся данных построим сетевой график проекта
(рис. 3).
Рисунок 3 – Сетевой график проекта
39
Сетевой график используется для планирования и контроля
выполнения проекта. На диаграмме отображаются задачи и стадии проекта
с учетом их протяженности во времени.
Сетевой график удобен для управления временем проекта. Задавая
планируемую длительность каждой задачи и зависимости между задачами -
можно легко получить теоретический срок проекта (критический путь). А
посмотрев на сетевой график во время выполнения проекта, можно быстро
оценить, насколько достигаются запланированные сроки, и ввести
соответствующие корректировки.
Как следует из полученного графика, проект включает 2 основных
этапа общей длительностью 62 дня.
Начало реализации проекта – 11 июня 2018 г., окончание реализации –
2 сентября 2018 года.
Длительность ключевых этапов:
1. Подготовка мероприятия – 60 дней.
2. Проведение мероприятия – 2 дня.
Отметим, что общая продолжительность этапов не совпадает с
длительностью проекта, что связано с параллельным выполнением
нескольких задач. Данное явление может быть графически
проиллюстрировано с помощью диаграммы Гантта, представленной на в
Приложении А.
В большинстве проектов имеется несколько совокупностей задач,
связанных между собой. Некоторые задачи могут идти параллельно. На этих
параллельных путях может находиться любое количество задач в
зависимости от размера и сложности проекта, а также количества
задействованных ресурсов.
В любой момент времени имеется одна задача, имеющая самую
позднюю дату окончания в проекте. Эта задача вместе со своими
предшественниками определяет дату окончания всего проекта в целом. Дата
окончания данного пути является критической для даты окончания проекта,
40
поэтому его называют критическим путем. В свою очередь, задачи,
образующие шаги на критическом пути, называют критическим задачами. В
связи с тем, что критический путь определяет сроки завершения проекта, в
управлении проектами ему уделяется особое внимание.
На фазе планирования указывается определенный критический путь.
На фазе реализации, когда начинают поступать данные о фактическом ходе
выполнения задач, критический путь может переместиться с одного
комплекса задач на другой.
Если необходимо приблизить сроки окончания проекта, то один из
самых эффективных способов это сделать – сосредоточиться на критическом
пути. Если возможно ускорить выполнение задач на критическом пути, то и
весь проект может быть завершен раньше.
Изображение диаграммы Ганта с учетом критических путей
представлено в Приложении Б.
Таким образом, выполнено базовое планирование работ по реализации
проекта «День рождения компании» для ООО «Принт». Далее более
подробно остановимся на детализации ключевых этапов, учитывая при этом
пожелания заказчиков.
2.2 Работа с участниками до начала мероприятия
Запрос от клиента был получен чуть более чем за 2 месяца, что
является вполне приемлемым сроком для подготовки и организации
мероприятия.
Основным требованием заказчика было не просто проведение
праздничного мероприятия, а его максимальная направленность на
повышение лояльности персонала к компании, сплочение коллектива.
Заказчик отметил, что в предыдущие годы мероприятие носило скорее
формальный характер, т.е. осуществлялась аренда ресторана, мероприятие
41
включало два этапа. В начале директор говорил вступительное слово, далее
отмечались сотрудники, достигшие лучших производственных результатов,
далее следовал банкет с музыкальным сопровождением.
Подготовкой мероприятия внутри компании обычно занимался
менеджер по персоналу, а именно продумывал концепцию, обсуждал с
руководством основные задачи, выбирал площадку для проведения,
подрядчиков для проведения мероприятия, а также для оформления события,
сувениров и пр.
По словам директора, с каждым годом все меньше сотрудников желали
принимать участие в мероприятии, предполагаемой причиной чему являлась
предсказуемость и не оригинальность вечера.
Поэтому, из-за представленных причин, пожеланием директора стало
проведение мероприятия, которое бы объединило в себе и уже традиционные
элементы (вступительное слово, поощрения, банкет), и новые элементы,
которые бы повысили заинтересованность сотрудников в участии в
мероприятии, а также способствовали достижению ключевой цели –
повышению сплоченности коллектива.
Итак, нам следовало решить какую концепцию взять за основу, какой
формат мероприятия использовать, выбрать методы тимбилдинга. С этой
целью было принято решение максимально учесть мнение коллектива в
выборе формата мероприятия и его элементов. Для этого была разработана
анкета, представленная в Приложении В, которая позволила определить как
часто сотрудники принимали участие в аналогичных праздниках, чего они
ожидали от события и оправдались ли данные ожидания, каковы достоинства
и недостатки мероприятий прошедших лет, которые следует учесть в
будущем. Отдельное внимание уделено вопросу собираются ли сотрудники
принять участие в мероприятии текущего года и если не собираются либо
сомневаются, каковы причины этому.
В опросе приняли участие все 50 сотрудников компании. Анкета была
тиражирована в печатном виде, распространена среди сотрудников, после
42
завершения анкетирования бланки были возвращены менеджеру проекта для
последующей обработки.
Результаты анализа полученной информации приведены далее.
На рисунке 4 представлено распределение сотрудников ООО «Принт»
по количеству раз участия в праздновании Дня рождения компании.
Рисунок 4 - Распределение сотрудников ООО «Принт» по
количеству раз участия в праздновании Дня рождения компании
Как видим, из 50 сотрудников компании лишь 19 посещали
корпоративное мероприятие ежегодно, 8 сотрудников не были на Дне
рождения компании ни разу. Частично данный факт можно объяснить тем,
что со времени создания компании произошло существенное расширение
штата, а также текучестью кадров. В целом 32 сотрудника (более половины)
принимали участие в корпоративных мероприятиях как минимум три раза,
что является удовлетворительным показателем.
Следующий вопрос касался того, оправдались ли ожидания
сотрудников по поводу празднования Дня рождения компании прошлых лет.
Результаты приведены на рисунке 5.
8
3
7
13
19
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
никогда 1 раз 2 раза 3 раза 4 раза
43
Рисунок 5 – Результаты ответа сотрудников на вопрос
«Оправдались ли Ваши ожидания по поводу празднования Дня
рождения компании прошлых лет?»
Как следует из результатов опроса, ожидания более чем половины
сотрудников по поводу проведения праздника в прошлые годы оправдались.
При этом 13 человек оказались не удовлетворены, а 8 не имеют четко
сформировавшегося мнения на этот счет.
На следующий вопрос анкеты «Что Вам запомнилось больше всего?»
18 сотрудников затруднились ответить, наиболее популярными же ответами
стали «танцы» (14), «банкет» (11) и «веселая компания» (9).
Что касается замечаний по организации и проведению праздника,
сотрудниками были отмечены такие как «монотонность» (20),
«предсказуемость» (17), «излишний официоз» (13).
На рисунке 6 представлены результаты ответа сотрудников на вопрос
«Собираетесь ли Вы принять участие в праздновании пятилетия компании?».
Как видно из рисунка, 36 человек намерены принять участие в
мероприятии, 3 однозначно не планируют участия 11 человек еще не
определились с выбором.
29
13
8
да
нет
не знаю