31
Рисунок 4. Организационная структура ИП Кладас Н.П.
34
Первым лицом является директор. Ему подчиняется бухгалтер,
продавцы, уборщик, личный помощник. Директор решает все
производственные задачи, заключает договоры на поставку и реализацию
продукции. Бухгалтерский отдел отвечает за бухгалтерию ИП Кладас Н.П.
Бухгалтерия отвечает следующим основным требованиям: отражает
специфику организации бухгалтерского учета компании, предоставляет
руководству компании всю информацию, необходимую для осуществления
контроля и управления организацией, а внешним пользователям -
достоверный учет. Главный бухгалтер находится в подчинении руководства
и отвечает за разработку учетной политики, бухгалтерский учет и
своевременное представление полной и точной финансовой отчетности.
Управляющий имеет большой контроль над внутренней средой
ведения бизнеса, который охватывает повседневные решения. Руководитель
выбирает материалы, нанимает сотрудников, закупает товары, которые они
продают. Предприниматель использует свои навыки и ресурсы для создания
товаров и услуг, которые удовлетворят существующих и потенциальных
клиентов. Однако внешние условия окружающей среды, влияющие на
бизнес, как правило, находятся вне контроля руководства и постоянно
изменяются. Чтобы успешно конкурировать, владельцы и руководители
34
Источник: Схема составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.
Директор
Бухгалтерия
Торгово-
оперативный
персонал
Административно-
хозяйственный
отдел
Личный помощник
32
предприятий должны постоянно изучать окружающую среду и
соответствующим образом адаптировать свой бизнес.
Торгово-оперативный персонал (продавцы) отвечает за ежедневное
управление процессом и бесперебойную работу торгового помещения.
Старший менеджер имеет право вносить предложения по
совершенствованию деятельности компании на рассмотрение директору. Под
его контролем находится младший продавец. Административно-
хозяйственный отдел (уборщик), обеспечивает безопасность и бережное
отношение к чистоте помещений и окружающей среде.
Проанализировав финансовые результаты, можно отметить
положительную динамику в финансовом секторе компании. Рост показателя
" совокупный финансовый результат предприятия за отчетный период "
отражает улучшение финансовых результатов в целом. Это свидетельствует о
том, что компания постоянно увеличивает свое финансовое благополучие,
что она финансово сбалансирована и стабильна на этом рынке.
33
Таблица 1
Динамика финансовых результатов деятельности ИП Кладас
Н.П.
35
Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что доходы от
основной деятельности имеют тенденцию к росту, т.е. доходы от продаж
услуг в 2018 году увеличились на 21,8% по сравнению с 2016 годом. Данный
рост может быть связан с увеличением количества клиентов. В 2018 году
стоимость услуг увеличилась на 8,8% по сравнению с 2016 годом и на 11%
по сравнению с 2017 годом. В 2017 году этот показатель снизился по
сравнению с 2016 годом. Так, в 2017 году себестоимость реализованных
услуг снизилась на 2,1%. - Валовая прибыль организации в 2016-2018 годах
имеет тенденцию к увеличению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом
35
Источник: Таблица составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.
Показатель
2016
2017
2018
Темп
роста,
%
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от реализации
продукции, тыс. руб.
4903
4988
5972
21,8
Полная себестоимость реализованной
продукции, тыс. руб.
4745
4646
5160
8,8
Валовая прибыль, тыс. руб.
1579
3421
8120
414
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.
руб.
1579
3421
8120
414
Прочие доходы и расходы
Процент к получению (к уплате) (+), (-)
тыс.руб.
-
-
-
-
Прочие доходы, тыс.руб.
123
804
356
189
Из них субсидии из бюджетов всех
уровней, тыс. руб.
-
-
-
-
Прочие расходы, тыс.руб.
868
5039
885
1,95
Прибыль (+) убыток (-) до
налогообложения без дотаций, тыс. руб.
-
-
-
-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
834
- 814
7591
811
Платежи из прибыли, тыс. руб.
Чистая прибыль (+) убыток (-), тыс. руб.
834
- 814
7591
811
Рентабельность (убыточность) продаж, %
- По прибыли (убытку) от реализации
продукции
3,2
6,8
13,6
325
- По прибыли до налогообложения
(убытку)
1,7
-1,6
12,7
647
Окупаемость затрат,%
1,0
1,1
1,1
10
34
валовая прибыль увеличилась вдвое, в 2018 году по сравнению с 2017 годом -
в 2,5 раза. Учитывая соотношение данного показателя в 2018 году по
сравнению с 2016 годом, валовая маржа увеличилась на 414%, почти в 6 раз.
Аналогичные показатели наблюдаются и при анализе положительных
результатов деятельности организации. Прочие доходы и расходы были
проанализированы: максимальные темпы роста прочих доходов в 2017 году
по сравнению с 2016 годом составили 554%. В 2017 году относительно
показателя 2017 данный показатель снизился на 55,7%. Данное снижение
свидетельствует о том, что в 2018 году в основном получало доход от
обычных видов деятельности. В 2018 году прочие расходы сократились на
82,4% по сравнению с 2017 годом, однако следует отметить, что рост прочих
расходов организации в 2017 году в 5,8 раза выше, чем в 2016 году. Данный
рост может быть связан с увеличением клиентской базы. За последние три
года такие показатели, как доход до налогообложения и чистая прибыль,
возросли. В 2018 году темп прироста этих показателей по сравнению с
предыдущими годами составил 811%. Это связано с увеличением количества
точек продаж и указывает на то, что организация успешно работает на рынке
по продаже товаров для рукоделия.
Рентабельность продаж с точки зрения прибыли (убытков) от
реализации продукции имеет тенденцию к росту в период 2016-2018 г. Этот
рост свидетельствует об успешном использовании имеющихся ресурсов.
Рентабельность прибыли до налогообложения в 2018 году по сравнению с
2016 и 2017 годами увеличилась почти в восемь раз. На основании анализа
финансовых показателей можно сделать вывод, что магазин является
прибыльным.
Рассмотрим особенности макроокружения ИП Кладас Н.П. с помощью
анализа PEST (STEP), который включает внешние факторы среды:
политические, экономические, социальные, технологические и характер его
воздействия, результаты которого будут отражены в таблице 2.
35
Таблица 2
PEST Анализ ИП Кладас Н.П.
36
Группа
факторов
События /
Факторы
Характ
ер
влияни
я на
фирму
«+»,
«-»
Вероятно
сть
события
или
проявлен
ия
фактора
Воздействие на
компанию
Политически
е
Изменение
законодательств
а
-
Низкая
Изменение
законодательства
может привести к
увеличению
издержек, и росту
цен
Торговые
санкции
+
Высокая
Санкции
стимулируют рост
цен, трудностям с
приобретением
импортного
оборудования и
материалов
Государственное
регулирование
+
Высокая
Спецификации
санитарно-
гигиенических
норм
Спрос на товары
+
Высокая
Некоторые позиции
пользуется
постоянным
спросом
Экономическ
ие
Уровень
инфляции
-
Низкая
Внедрение
долгосрочных
проектов
Экономическ
ие
Уровень дохода
населения
+
Высокая
Снижение
потребительской
способности,
снижение уровня
продаж
Спад
производства
+
Высокая
Дефицит и
удорожание
ресурсов. Нужно
стимулировать
оказание услуг по
поставкам при
помощи
кредитов/ссуд
36
Источник: Таблица составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.
36
Социальные
Реклама и связи
с
общественность
ю
+
Высокая
Продолжение
таблицы 2
Рекламная
кампания и акции
способствуют
укреплению
позиций на рынке
Рост
мобильности
населения
-
Низкая
Отток персонала.
Нужно
совершенствовать
систему
стимулирования
Технологичес
кие
Специализирова
нные технологии
-
Высокая
Необходимость
использования
специализированн
ых технологий
приводит к
дополнительным
издержкам
Развитие
конкурентных
технологий
+
Высокая
Внедрение и
развитие
конкурентных
технологий может
повысить
конкурентоспособн
ость
Введение
инновационных
методик и
продуктов
-
Высокая
Повышение
конкурентоспособн
ости предприятия
Внедрение
инновационных
технологий труда
+
Высокая
Совершенствовани
е автоматизации и
механизации
труда, вследствие
чего,
дополнительные
вложения в новые
технологии
Внешняя среда организации. Компании функционируют не в вакууме, а
в динамичной среде, которая оказывает непосредственное влияние на то, как
они работают и смогут ли достичь своих целей. Эта внешняя деловая среда
состоит из многочисленных внешних организаций и сил, которые можно
сгруппировать в четыре ключевых подгрупп: компании поставщики,
37
конкурентная, потребительская, правовые силы. Каждый из этих секторов
создает уникальную совокупность проблем и возможностей для бизнеса.
Анализ ИП показал, что воздействие политического фактора
(изменение законодательства) представляет угрозу, вероятность этого
события низкая, но проявление этого фактора приведет к увеличению
издержек. Спрос на товары (экономический фактор), вероятность события
высока, так как товары для творчества пользуются постоянным спросом.
Реклама и связи с общественностью (социальный фактор) - это
возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление
специализированных технологий (технологический фактор) требует их
использования, что порождает дополнительные затраты и является еще
одной угрозой. Развитие конкурентоспособных технологий - это
возможность повысить конкурентоспособность и, следовательно,
усовершенствовать систему управления организацией. По результатам PEST-
анализа, наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере,
поэтому необходимо обратить особое внимание на детальное изучение новых
тенденций моды.
Внутренняя среда характеризует потенциал компании с точки зрения
производственных и маркетинговых возможностей. Анализ внутренней
среды выявляет эти внутренние возможности и потенциал, на которые
организация может положиться в конкурентной борьбе за достижение целей,
а также позволяет более точно сформулировать миссию и лучше понять цели
компании.
Преимуществами ИП являются низкие цены, относительно
конкурентоспособные цены и выгодные условия для покупки товаров для
потребителя: скидки. Важно отметить, что предприниматель не
рекламируется на телевидении или радио, что, безусловно, является одним из
главных недостатков, но публикует рекламу в местных справочных СМИ.
Конкуренты уделяют большое внимание рекламе, независимо от действий,
скидок и новинок. Поэтому в магазине получается такая низкая
38
маркетинговая активность. В настоящее время основной целью деятельности
компании является получение прибыли, получаемой за счет удовлетворения
потребностей потребителей в предоставляемых услугах.
Для анализа внутренних проблем был использован метод анализа
функциональных областей, который позволил выявить наиболее значимые
сильные и слабые стороны, не позволяющие организации получить
конкурентные преимущества и перейти к новым этапам развития. Анализ
внутренней среды представлен в следующей таблице 3.
Таблица 3
Анализ внутренней среды ИП Кладас Н.П.
37
Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны
Маркетинг
1. Ценовые преимущества
перед другими
участниками рынка
1. Низкий уровень
маркетинговых
исследований 2.
Низкий уровень
программы
лояльности
клиентов, отсутствие
акций и презентаций
3. Недостаточное
финансирование
рекламных кампаний
Менеджмент
1. Наличие
высококвалифицированных
кадров
2.Отличная система
краткосрочного
планирования
1. Слабое развитие
системы
долгосрочного
планирования
Персонал
1. Высокая трудовая этика
2. Эффективная система
материального поощрения
3. Отсутствие текучести
кадров
1. Отсутствие иных
стимулов в системе
мотивации, кроме
материальных
Организационная
культура
1.Высокая дисциплина
2.Устоявшиеся нормы и
ценности
1. Отсутствие
системы
нематериальной
мотивации
персонала
37
Источник: Таблица составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.
39
Как видно из таблицы 3, основными факторами, препятствующими
дальнейшему развитию ИП, являются:
- низкий уровень маркетинговых исследований и недостаточное
финансирование рекламных кампаний, что, в свою очередь, препятствует
продвижению услуг на рынок;
- слабое развитие системы долгосрочного планирования.
Для того чтобы успешно работать в долгосрочной перспективе,
организация должна научиться предвидеть любые трудности, которые могут
возникнуть в будущем.
Матрица SWOT-анализа деятельности предпринимателя позволяет
установить связь между сильными и слабыми сторонами организации,
внешними угрозами и возможностями (таблица 4).
Таблица 4
38
Сильные и слабые стороны ИП Кладас Н.П.
Сильные стороны фирмы
Возможности фирмы
Низкие цены по сравнению с
конкурентами
Гибкая ценовая политика
Наличие опыта работы с покупателями
Наличие неохваченных фирмами
перспективных рынков или новых
сегментов рынка
Увеличение разнообразия во
взаимосвязанных продуктах
Сотрудничество с другими компаниями
Налаженные связи с рядом
поставщиков
Наличие благоприятного имиджа
компании
Возможность постоянного повышения
квалификации
Ухудшающаяся конкурентная позиция
Возможность применения различных
тактик ценообразования
Слабые стороны фирмы
Угрозы внешней среды
Отсутствие маркетинга
Неэффективный менеджмент
Нехватка оборотных средств для
закупок
Неспособность финансировать
необходимые
изменения в стратегии
Отсутствие программы продвижения
Рост ответственности у работников за
свою работу
Нестабильность курса доллара
(закупочные цены привязаны к
доллару и евро, а продают в рублях)
Появление новых конкурентов
Происходит изменение политики
поставщиков
Неблагоприятная политика
правительства
Кризис в экономике
38
Источник: Таблица составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.
40
Демпинг со стороны конкурентов
Изменение предпочтений
потребителей
На основе проведенных исследований макроокружения и выявления
сильных и слабых сторон внутренней среды организации, можно
сформировать матрицу SWOT ИП, которая будет представлена в таблице 5.
Таблица 5
39
SWOT-матрица
ПОЛЯ МАТРИЦЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Ослабление позиций
фирм- конкурентов
2. Способность
использовать
технологические новинки
в новых видах
реализуемых услуг
3. Рост целевой
аудитории 4.
Возможность
предоставления
корпоративных скидок
5. Наличие неохваченных
фирмами перспективных
рынков или новых
сегментов рынка
6.Возможность
применения различных
тактик ценообразования
УГРОЗЫ
1. Медленный рост
рынка
2. Высокая инфляция
3. Высокая зависимость
от снижения спроса
потребителей
4. Рост текучести кадров
5. Экономическая
нестабильность
6.Торговые санкции
7.Происходит изменение
политики поставщиков
8.Сбои в поставках
продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.Высокое качество
услуг
2.Наличие собственных
средств, необходимых
для развития
3. Удовлетворение
запросов потребителей
4.Лучшие возможности
поставок эксклюзивного
вида товаров
Поле СИЛА и
ВОЗМОЖНОСТИ
1.Увеличение объема
продаваемых товаров
2.Разработка новых
каналов сбыта товаров
3.Совершенствование
службы маркетинга и
разработка ее стратегии
4. Следование выбранной
стратегии и удержание
конкурентных
преимуществ
Поле СИЛА и УГРОЗЫ
1.Снижение цен по
сравнению с
конкурентами
2. Разработка стратегии
расширения рынка
3.Увеличение затрат на
маркетинг, в
формировании новых
предложений по
созданию рекламы
4. Распределение
функции планирования.
5. Высокая
5. Разработка
Продолжение
таблицы 5
39
Источник: Таблица составлена на основе данных ИП Кладас Н.П.