81
Численность работников, чел.
95
91
88
95,79
96,70
Среднегодовая заработная плата
одного работника, тыс. руб.
252
264
276
104,76
104,55
Годовая выработка работника, тыс.
руб./чел.
552,07
598,46
634,26
108,4
106
Данные таблицы показывают, что ФОТ Компании «Kazema Supply and
Parts KSP Member of Kazema Holding» (представительство в Казахстане) на
протяжении 2015–2017 гг. растет. Так в 2015 г. его величина составляла 23 940
тыс. руб., а в 2016–20167гг. 24 024 тыс. руб. и 24 288 тыс. руб. соответственно.
Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника,
в 2015 он был на уровне 252 тыс. руб., а в 2016–2017 гг. 264 и 276 тыс. руб.
соответственно.
Для оценки уровня мотивированности персонала проведено
анкетирование всех работников предприятия (Приложение 2).
Таблица 15
Результаты исследования уровня мотивации персонала
Вопрос
Положи
тельны
й ответ,
чел.
Отрицат
ельный
ответ
Нет
ответа
Уровень
положительных
ответов в общем
количестве
опрошенных, %
Удовлетворены ли Вы
размером оплаты
труда?
29
35
-
45,31
Удовлетворены ли Вы
условиями труда на
предприятии?
54
10
-
84,38
Удовлетворены ли Вы
социально-
психологическими
условиями на
предприятии?
52
6
6
81,25
Удовлетворены ли Вы
руководством?
45
11
8
70,31
Удовлетворены ли Вы
социальными
условиями на
предприятии?
11
48
5
17,19
Процент
мотивированного
персонала
59,69 %
82
По данным таблицы 15 видно, что более половины работников
предприятия не удовлетворены размером оплаты труда и лишь 17,19 %
работников удовлетворены социальными условиями на предприятии. Общий
процент мотивированного персонала составляет 59,69 %.
Таким образом, в целом, процесс обеспечения мотивированности
персонала является результативным (коэффициент мотивированности выше
50%), однако, эффективным его назвать нельзя (коэффициент меньше 70 %).
Весь процесс обучения персонала в Компании «Kazema Supply and Parts
KSP Member of Kazema Holding» (представительство в Казахстане) заключается
в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в
течение трех месяцев. За наставничество предусмотрены доплаты в размере 10
% от оклада. Таким образом, затраты на обучение персонала в Компании
«Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema Holding» (представительство
в Казахстане) сводятся к оплате труда наставников. Используемые методы
обучения персонала имеют ограниченный характер и их явно недостаточно, что
подтверждает образовательная структура персонала.
Продвижение персонала по службе (при наличии вакантных должностей)
в Компании «Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema Holding»
(представительство в Казахстане) производится по результатам аттестации
персонала. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6
месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже
одного раза в два года. На предприятии создана аттестационная комиссия.
Однако, процедура аттестации зачастую носит формальный характер,
аттестационные материалы на предприятии не разработаны, критерии оценки
персонала отсутствуют.
Аттестация, единственный метод планирования карьеры, применяемый
на предприятии. В то же время такие прогрессивные методы планирования
карьеры, как кадровый резерв, самоанализ, самопрезентация на предприятии
не используются.
83
3.3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики
организации
В качестве мер по совершенствованию кадровой политики Компании
«Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema Holding» (представительство
в Казахстане) рекомендуются следующие мероприятия:
1) ввести рейтинговую систему оплаты труда для административно–
управленческого персонала компании;
2) внедрить модульную систему повышения квалификации персонала
компании.
Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг - оценка данного лица
относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты
труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей.
Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и
его индивидуальные характеристики.
В таблице 16 представлены нормативные значения коэффициента К,
разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.
Таблица 16
Коэффициент (рейтинг), характеризующий
общеобразовательный уровень руководителей и специалистов
предприятия в зависимости от образования
Нормативное значение
коэффициента
Значение коэффициента
Профильное высшее образование
5
Непрофильное высшее образование
4
Профильное среднетехническое
образование
3
Непрофильное среднетехническое
образование
2,5
За каждую переподготовку, прошедшую
руководителем и специалистом за
последние пять лет
2
В таблице 17 представлены показатели стажа
Таблица 17
Показатели стажа
Нормативное значение
Значение коэффициента
84
коэффициента
За каждый год работы на предприятии
на других должностях
0,1
За каждый год работы на предприятии в
занимаемой должности
0,3
Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается
производить на основе требований Квалификационного справочника должностей
руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного
рабочего места. Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления,
оценивается членами аттестационной комиссии предприятия в баллах: низкий —
1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.
Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым
экспертом и заносится в регистрационную форму (табл. 18).
Таблица 18
Регистрационная форма балльных оценок признаков,
определяющих деловые качества персонала
Признаки
деловых качеств
Значимость
признака
Балльная оценка признаков с учетом
значимости
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
Компетентность
0.33
0.33
0.66
0.99
1.32
Способность четко
организовать
и планировать
свой труд
0.07
0.07
0.14
0.21
0.28
Сознание
ответственности
за выполняемую
работу
0.25
0.25
0.5
0.75
1
Самостоятельность
и инициатива
0.14
0.14
0.28
0.42
0.56
Способность
осваивать новые
вопросы и
использовать
новые методы
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Работоспособность
0.08
0.08
0.16
0.24
0.32
Способность
поддерживать
контакты с
другими
работниками
0.05
0.05
0.1
0.15
0.2
ИТОГО
1
85
На основании данной методики усреднение оценок может производиться
как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности
деловых качеств. В Компания «Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema
Holding» (представительство в Казахстане) в первом случае необходимо
рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором
— среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.
Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем
суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
может быть выражена формулой:
li = Sаij * хin (1)
где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;
n — число признаков;
аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);
хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в
долях единицы).
Рассмотрим оценку деловых качеств административного персонала:
1) директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла
2) старший менеджер L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38
балла
3) дежурный администратор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15
= 3.66 балла
4) старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 =
3.46 балла
5) программист L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла.
В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим
рейтинг работников административно – управленческого персонала, приняв за
лучшее значение уровень директора:
1) директор 3.71 / 3.71 = 1
2) старший менеджер 3.38 / 3.71 = 0.91
3) дежурный администратор 3.66 / 3.71 = 0.98
86
4) старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93
5) программист 3.6 / 3.71 = 0.97.
В таблице 19 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации
работников.
Таблица 19
Определение рейтинга по критерию уровня образования
отдельных работников
Должность
Уровень
образования
Значение
рейтинга
Рейтинг
Директор
Профильное высшее
образование
5
1
Старший менеджер
Непрофильное высшее
образование
4
4 / 5 = 0.8
Дежурный
администратор
Профильное
среднетехническое
образование
3
3 / 5 = 0.6
Старший экономист
Непрофильное высшее
образование
4
4 / 5 = 0.8
Программист
Профильное
среднетехническое
образование +
переподготовка
3 + 2 * 1 = 5
5 / 5 = 1
Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 20.
Таблица 20
Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа
отдельных работников
Должность
Продолжительность
стажа
Значение
рейтинга
Рейтинг
Директор
0.3 * 5
1.5
1
Старший менеджер
0.1 * 4 + 0.3 * 1
0.7
0.47
Дежурный
администратор
0.1 * 5
0.5
0.33
Старший экономист
0.1 * 1 + 0.3 * 4
1.3
0.87
Программист
0.1 * 2 + 0.3 * 3
1.1
0.73
Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую
оценку по каждому работнику:
L = L1 + L2 + L3 (2)
где L – уровень рейтинга каждого работника, баллов
87
L1 – рейтинг по деловым качествам, баллов
L2 – рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов
L3 – рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов.
Получим:
1) директор 1 + 1 + 1 = 3
2) старший менеджер 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18
3) дежурный администратор 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91
4) старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6
5) программист 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7.
Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников
предприятия:
1) директор 3 / 3 = 1
2) старший менеджер 2.18 / 3 = 0.726
3) дежурный администратор 1.91 / 3 = 0.636
4) старший экономист 2.6 / 3 = 0.867
5) программист 2.7 / 3 = 0.9.
Далее представим рекомендации, направленные на повышение
квалификации персонала.
В настоящее время у специалистов по подготовке работников
наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная
Международной организацией труда. В основе этой системы лежит учебная
программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и
практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения
производственного задания и дополнительных функций, обусловленных
соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.
Модульный подход к обучению включает два элемента: составление
программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами
повышения эффективности самого процесса подготовки. Модульные
программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям,
88
однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с
переходной экономикой.
Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных
заведениях, так и при обучении на производстве.
Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой,
чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену
технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает
индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим
и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая
большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых
навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения).
Отметим преимущества модульной системы обучения:
− гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая
достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;
− универсальность, позволяющая обучать группы населения,
отличающихся по уровню знаний и подготовки;
− возможность самостоятельного индивидуального обучения;
− эффективность, ориентация на конечный результат.
Применение модульной системы обучения позволит, особенно в
перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в
экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в
квалифицированных рабочих кадрах. Речь должна идти не о единственном акте
подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о
внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного
непрерывного метода обучения рабочих кадров.
Руководству компании «Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema
Holding» (представительство в Казахстане) следует обратить внимание на
внедрение модульных программ обучения.
89
Проведем расчеты по обоснованию внедрения рейтинговой системы
оплаты труда. Для дальнейших расчетов в таблице 21 определим сумму
годовых расходов на заработную плату.
Таблица 21
Фактический объем заработной платы отдельных работников
компании «Kazema Supply and Parts KSP Member of Kazema
Holding» (представительство в Казахстане)
Должность
Месячный размер
заработной платы, руб.
Годовой фонд оплаты
труда, руб.
Директор
22 000
264 000
Старший менеджер
21 000
252 000
Дежурный администратор
20 400
244 800
Старший экономист
19 600
235 200
Программист
19 000
228 000
ИТОГО
102 000
1 224 000
Определим уровень заработной платы с учетом полученных выше
оценок:
1) директор 22 000 руб.
2) старший менеджер 0.726 * 22 000 = 15 972 ≈ 16 000 руб.
3) дежурный администратор 0.636 * 22 000 = 13 992 ≈ 14 000 руб.
4) старший экономист 0.867 * 22 000 = 19 074 ≈ 19 000 руб.
5) программист 0.9 * 22 000 = 19 800 руб.
В таблице 22 определим фонд оплаты труда после внедрения рейтинговой
оценки отдельных работников.
Таблица 22
Плановый объем заработной платы отдельных работников
компании Компания «Kazema Supply and Parts KSP Member of
Kazema Holding» (представительство в Казахстане)
Должность
Месячный размер
заработной платы, руб.
Годовой фонд оплаты
труда, руб.
Директор
22 000
264 000
Старший менеджер
16 000
192 000
Дежурный администратор
14 000
168 000
Старший экономист
19 000
228 000
Программист
19 800
237 600
ИТОГО
90 800
1 089 600
Для определения экономического эффекта вычислим сумму экономии:
Э = Фпл – Фф (3)
90
где Э – экономия от предлагаемой системы, тыс. руб.
Фпл – плановый фонд оплаты труды, тыс. руб.
Фф – фактический фонд оплаты труда, тыс. руб.
Подставим значения в формулу и получим:
Э = 1 089.6 – 1 224 = -134.4 тыс. руб.
Далее рассчитаем экономический эффект от внедрения рекомендаций,
направленных на обучение персонала.
Повышение квалификации работников способствует даже при прочих
равных организационных и технических условиях росту производительности
труда. По данным исследований установлено, что каждый процент прироста
квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в
среднем на 0,4 – 0,5%.
Формула позволяющая рассчитать рост производительности труда
вследствие повышения квалификации рабочих:
П
р
= (Р
ск
- Р
си
) * И * У * 100 (4)
где П
р
- рост производительности труда вследствие повышения
квалификации персонала;
Р
ск
, Р
си
– средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;
И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в
котором происходит повышение тарифного разряда;
У – удельный вес персонала, повысившего квалификацию, в общей
численности промышленно-производственного персонала.
В компании средний разряд рабочих в 2015 и 2016 гг. составлял
соответственно 4.3 и 5.7 разряда. Разность между тарифными коэффициентами
будет равна «1». Удельный вес персонала, повысивших квалификацию,
составил на конец 2016 г. 5%. Тогда подставим значения в формулу и получим:
Пр = (5.7 – 4.3) * 1 * 5 * 100 = 7%.
Итак, расчет показывает, что в результате внедрения программы
повышения квалификации персонала, уровень производительности труда
вырастет на 7%.