65
3. Возвращаясь домой, я горжусь проделанной
работой
200
240
4. Работники чувствуют себя ненужными
220
220
5. Большинство работников считает, что вокруг
слишком много командуют
350
90
6. Работники не могут по-настоящему раскрыть
себя
360
80
7. Работа не разнообразная, скучная
190
250
8. Необходимо предоставлять больше свободы
при выполнении работы
100
340
Также представим результаты графически (рис. 13).
Рисунок 13. Обработка результатов анкетирования
Преобладающая часть ответов показывает, что работа слишком
регламентирована, сам процесс четко управляем. С одной стороны неплохо,
но для работников это означает действие в точно очерченных границах, что
не позволят им проявлять себя и свои возможности, реализовать свой опыт
для того, чтоб улучшить и свою работу, и деятельность организации в целом.
Возможности самореализации практически полностью отсутствуют.
0
1
2
3
4
5
6
7
Вопрос 1 Вопрос 2 Вопрос 3 Вопрос 4 Вопрос 5 Вопрос 6 Вопрос 7 Вопрос 8
Ряд 1
Ряд 2
66
В заключении опроса было предложено улучшить систему управления
персоналом в банке. По результатам опроса выделены следующие наиболее
часто используемые ответы:
- «необходимо повышать квалификацию персонала», «проводить
обучение», «способствовать развитию и карьерному росту» (И3);
- «необходимо совершенствовать систему оплаты труда», «повышать
заработную плату», «увеличить премию», «развивать мотивацию» (И6);
- «необходимо улучшить отношения в коллективе», «наладить
взаимопонимание с коллегами, начальством» (И1);
- «улучшить график», «сделать работу менее тяжелой»; «бороться со
стрессом» (И2).
При анализе ответов на этот вопрос было установлено, что некоторым
сотрудникам сложно сформулировать конкретные направления
совершенствования системы управления персоналом. Часто выражается
фраза «улучшить работу», но что именно менять, сотрудники не могут.
Таким образом, исследование позволило выявить ряд проблем и слабых
сторон в системе управления персоналом банка:
- низкая удовлетворенность уровнем заработной платы;
- высокий уровень стрессов;
- недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего
опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления
персоналом);
- недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации.
67
Вывод по главе 2
ООО «Лента» является юридическим лицом и действует на основании
устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 02.02.2000 г. Банк является
правопреемником ОАО «Акцепт». Местонахождение банка: Российская
Федерация, г. Новосибирск, ул. Советская 14.
На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров
ООО «Лента» увеличился на 0,9%.
Результаты изучения полноты использования персонала оценим по
количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый
период времени, показали, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие
использует недостаточно полно.
Изучив особенности управления персоналом на предприятии, было
определено, что важным элементом кадровой политики является организация
вознаграждения и поощрения персонала. Сотрудникам назначается
заработная плата. Оклады сотрудников периодически индексируются.
Положительный объем управления персоналом характеризует
небольшой рост производительности, поддерживая стабильную команду. Тем
не менее, выявляются негативные тенденции. Во-первых, наблюдается
увеличение оборота персонала. Хотя коэффициент текучести кадров имеет
относительно низкую стоимость, увеличение этого показателя косвенно
указывает на снижение удовлетворенности персонала условиями работы. Во-
вторых, в неблагоприятных экономических условиях расходы растут,
экономические показатели управления снижаются.
Таким образом, с экономической точки зрения, кадровые службы стали
менее эффективными. Это связано с влиянием как внешних, так и
внутренних факторов. В условиях ухудшения общей экономической
ситуации кадровое обслуживание должно искать резервы для улучшения
своей работы.
68
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО АКТУАЛИЗАЦИИ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЛЕНТА»
3.1. Направления актуализации кадровой политики ООО «Лента»
В результате исследования кадровой политика ООО «Лента» были
выявлены недостатки. В банке нет миссии, стоимость, которая снижает
эффективность персонала. Сотрудники не знают достаточно иностранных
языков. Исследование оказалось недостаточно эффективным. система
адаптации персонала, высокий уровень стрессов и конфликтов.
Рынок банковских услуг постоянно усиливает конкуренцию. Для того,
чтобы банк ООО «Лента» продолжал привлекать клиентов, необходимо
принять ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом.
Перечислим их.
1.Развитие миссии, системы корпоративных ценностей, обучение
персонала. На данный момент эти положения в банке не разработаны. Как
утверждают многие эксперты в области управления, наличие развитой
миссии будет иметь мотивирующий эффект для сотрудников. Предлагается
сформулировать миссию и основные цели банка следующим образом.
Миссия - постоянно совершенствовать услуги для максимального
удовлетворения потребностей клиентов, способствовать развитию
потенциала банка.
Цели:
- оказание услуг высокого качества;
- сохранение и развитие клиентской базы;
- формирование стабильного высококвалифицированного персонала;
- обеспечение роста выручки и прибыли.
Ценности:
- высокое качество обслуживания и стремление к совершенству;
- клиенториентированность;
69
- честность, дисциплина и добросовестность;
- профессионализм
- инновационность.
Ознакомиться с миссией и ценностями можно по-разному: общее
собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов
организационной культуры, публикацией брошюры с информацией,
информацией о сайт банка, формирование информационных папок для
клиентов.
Самый очевидный способ - выделить и показать корпоративную
культуру компании историей банка. То есть ключевые ценности,
желательные ориентации и поведенческие модели, характеризующие новую
корпоративную культуру, обычно более четко передаются слушателям через
рассказы о поведении сотрудников с соответствующими качествами, чем
каким-либо другим способом. Уроки приемлемого поведения в новой
культуре, которые сотрудники берут из неоднократно услышанных историй,
быстро и недвусмысленно отражают в своих умах желаемые ценности,
атрибуты поведения и моральные принципы
Таким образом, желательно выбрать два или три события, которые
демонстрируют ценности, которые будут внесены в будущую
организационную культуру. Сотрудники должны присоединяться к самой
организации, чтобы их членство органично сочеталось с принятием
неграмотных ценностей. Представление материала должно быть таким,
чтобы нравственный аспект историй сводился в памяти. Тогда они станут
более сильным средством приведения принципов новой культуры в сознание
сотрудников, чем к любому числу ее диаграмм, списков стратегических
компонентов и т. д.
2. Внедрение системы наставничества. В настоящее время адаптация
персонала фактически осуществляется коллегами. Для того, чтобы этот
процесс был более эффективным, предлагается разработать наставничество,
70
добавить дополнение к наставникам. Это также повысит удовлетворенность
оплатой труда среди наиболее опытных членов команды.
Основной целью этой программы является содействие передаче
профессионального опыта, адаптация молодежи, а также повышение
престижа тех сотрудников, которые обладают знаниями и опытом,
необходимыми для предприятия.
Наставничество решает следующие задачи для бизнеса:
- сокращение затрат на подготовку работников;
- оптимизация процесса адаптации новых работников;
- сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании;
- создание дополнительных стимулов и мотивации работников;
- снижение оттока квалифицированных кадров;
- укрепление корпоративной культуры.
Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию,
он должен:
- обладать необходимыми знаниями и опытом;
- уметь передавать накопленные знания и опыт;
- хотеть это делать.
В этом контексте миссия службы управления персоналом заключается
в предоставлении компании наставников с вышеуказанными
характеристиками. В рамках реализации этого задачами управления
персоналом являются функции выбора наставников, их обучения и
мотивации.
На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие
наставника тех профессиональных знаний, навыков и способностей, которые
потребуются для перевода в палату, а также желание и способность обучать
других сотрудников , Учитывая тот факт, что преподаватель, обучаясь на
собственном примере, обычно служит образцом для надзирателя, важно
также оценить уровень соответствия его наставника корпоративной культуре
и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников, как
71
минимум, сотрудники Службы управления персоналом и непосредственные
руководители потенциальных наставников должны участвовать как
минимум.
Оценивая уровень профессиональных знаний и навыков
потенциального наставника, не всегда будет ясно, что существует четкая
связь с уровнем должности и продолжительностью работы сотрудника,
поэтому автор не рекомендует полагаться исключительно на эти при оценке
кандидатов наставников. Если у компании есть четко определенные и
измеримые показатели эффективности для потенциальных наставников, это
облегчает задачу выбора наставников по критерию «высокого уровня
профессионализма» (т. е. «иметь соответствующие знания и опыт»).
Кроме того, для отбора наставников по этому критерию вы можете
использовать результаты профессионального тестирования;
демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свои
навыки; специально разработанные тестовые задания, результаты
профессиональных соревнований и соревнований. В дополнение к этим
методам можно просто опираться на экспертную оценку профессиональных
качеств потенциального наставника, полученную от его непосредственного
руководителя. Этот метод является наименее трудоемким, но менее
надежным, поскольку в этом случае возрастает риск субъективной оценки.
Можно оценить желание кандидата наставников обучать других
сотрудников в процессе простого опроса. Чтобы определить кандидата на
наставничество для способности изучать других людей, он может
контролироваться им в процессе выполнения функции наставничества,
взаимодействия с коллегами в процессе работы или предлагая ему
продемонстрировать фрагмент обучения любого сотрудника в
осуществление определенного этапа работы.
Например, на некоторых крупных предприятиях для отбора кандидатов
для наставников используются следующие критерии: наличие
профессионального опыта и знаний в определенной предметной области,
72
высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций,
достижение целевых значений реализации ключевые показатели
эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения
трудовой дисциплины, способность передавать накопленный опыт и знания
другим работникам, стремление к развитию и способность учиться.
При отборе кандидатов на пост наставников принимает участие
непосредственный менеджер и персонал отборочного и учебного персонала.
Обязательным условием является личное желание сотрудника быть
наставником. Прямой менеджер оценивает достаточность
профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных
компетенций, дисциплины и эффективности наставников кандидата.
Сотрудники отдела отбора и развития беседуют с кандидатом на пост
наставников, в ходе которого определяются мотивация и потенциал
работника для выполнения роли наставника, его соответствия ценностям
компании, способности учиться, желания развиваться и способность обучать
других сотрудников. Другая компания в телекоммуникационной отрасли
использует результаты периодического профессионального тестирования,
результаты выполнения показателей эффективности и проводит экзамен,
когда наставники должны продемонстрировать необходимый уровень
профессиональных навыков для выбора кандидатов наставников для
подготовки новых сотрудников.
После отбора кандидатов необходимо провести их обучение. В
зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг,
дистанционный курс, семинар или другая форма обучения. В процессе
обучения наставников важно не только научить их методам наставничества,
но и вдохновлять на качественное выполнение функции наставника,
познакомиться с принятой компанией системой наставничества,
демонтировать типичные трудности при работе с подопечными, чтобы
научить методам предоставления развивающемуся начальнику. Такой подход
73
может повысить эффективность наставников, а также стандартизировать
процесс наставничества.
Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества,
остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на
качественное выполнение функции наставничества.
Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:
1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества,
получаемой от подопечных;
2) анализ уровня производительности труда обученных наставником
подопечных;
3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;
4) анализ результатов карты наставничества.
В целях методического сопровождения для наставника представлена
карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки,
которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки
проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно
спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс
наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для
подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным
инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества
как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы
управления персоналом. При внедрении системы наставничества для
сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту
наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые
подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой
подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять
уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых
специальностей.
Также были разработаны меры повышения мотивации персонала.
74
В качестве мер совершенствования системы стимулирования ООО
«Лента» предлагаются следующие меры.
Для повышения психологического комфорта в коллективе и создания
условий которые обеспечивают взаимодействие работников, рекомендуется
создать поле общения, позволяющее найти точки соприкосновения и
максимально улучшить морально – психологический климат в коллективе,
который.
Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить
специальную комнату, где коллеги смогут отдохнуть, обсудить проблемы.
провести свободное время. Для решения конфликтов и затяжных
психологических пауз, которые вызваны негативным отношением
работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в
практику регулярные собрания коллектива – сейчас они отсутствуют. Такие
собрания в настоящее время представляют собой планерки или
«пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не
позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях
работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать
информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и
додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым
недомолвкам и проблемам.
Для грамотного создания поля рекомендуется привлечение психолога,
с целью улучшения психологического климата.
Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что
составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий
срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не
позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием
еще одной штатной единицы. Сумма годовых затрат на мероприятие
определяется на основании средней заработной платы одного работника
организации (20245 руб./мес.): 20245*0,1*12=24294 руб./год.