63
поиска сотрудников с определенными характеристиками, такими как
стабильность, хорошая организованность, склонность к соблюдению
процедур. Для определения стратегии развития (или направления)
организации на настоящий момент необходимо классифицировать
существенные признаки стратегии:
- уровень принятия решений – генеральный директор и учредители;
- определение базовой концепции для достижения конкурентных
преимуществ или удержания прежнего уровня;
- определение стадии жизненного цикла данного рынка услуг;
- позиция организации на рынке услуг;
- готовности и степень «агрессивного» поведения организации на рынке.
Данная тема достаточно исследована в предыдущей работе Тарасов Н.Д.
«Маркетинг услуг на примере организации ООО «Тройка ДМ». На Рисунке 10
рассмотрены основные стратегии развития организаций.
Рисунок 10 Основные стратегии развития организаций
Стратегия
концентрированного
роста (стратегия
развития рынка
Стратегия
интегрированного
роста (обратная и
вперед-идущая
интеграция)
Стратегия
диверсификационного
роста (центрированная
и горизонтальная
диверсификация)
Стратегия сокращения
(Стратегия сокращения
расходов)
64
При исследовании организации в 2016 году была выявлена стратегия
диверсификационного роста организации, которая была разработана
руководством данной организации в 2014 году с учетом внешних и
внутренних показателей давления среды на организацию в тот экономический
период.
В исследованиях организации в 2018 году прослеживаются кардинальные
изменения как в общих экономических условиях, сжатии рынка услуг, так и в
отношениях с персоналом фирмы. На 2018 год стратегию развития
организации можно по всем очевидным признакам, так и на основе SWOT-
анализа и Бостонской матрицы определить, как стратегию сокращения
расходов. Это накладывает отпечаток как на выбор кадровой стртатегии,
подходящую систему методов работы с персоналом, так и на всю кадровую
политику организации.
В соответствии с этими установками стоит задуматься о мерах по
оптимизации кадров. При явно раздутом штате руководящих сотрудников,
минимизируются расходы на рекрутинг персонала, что приводит к постоянной
текучке кадров. При оптимизации руководящих штатов и определении уровня
компетенций профиля должности, необходимо определить четыре
основополагающих направления:
- внятное определение особенностей данной организации – ее миссию,
ценности, нормы и правила;
- определение особенностей окружения, с которыми взаимодействует
сотрудник (дружеские и родственные отношения с одним сотрудником в той
же должности приводят к перекосу в управлении персоналом);
- видение перспектив развития своей должности (в нашем случае поиск
сотрудников, склонных к постоянству);
- учет особенностей выполняемой работы или среды, в которой она
выполняется.
При анализе внешней и внутренней среды организации, работы
руководства и кадровой службы данной организации, психологического
65
климата в коллективе, постоянной текучке кадров основной службы на период
1-й квартал 2019 года выявлена возможная стратегия развития.
В кризисной ситуации стратегический выбор путей развития должен быть
определенным и однозначным, стоит определится:
- с устранением «узких мест», которое направлено на выявление наиболее
проблемных мест в управлении организацией и в ее экономическом
положении;
- определение шансов, которые помогут организации упрочить свое
положение в конкретном рыночном сегменте, при которых можно будет
использовать все имеющиеся возможности организации.
Исходя из анализа деятельности данной организации, текучести кадров и
отношения к сотрудникам данной фирмы со стороны руководства и
владельцев, можно сказать, что стратегия выживания или стратегия
сокращения наиболее подходит к конкретной кризисной ситуации, при
которой долгосрочное планирование и выработка концепции возможна.
Целью стратегии выживания (стратегии снижения издержек) является
возможность адаптироваться к кризисной ситуации и ухудшающейся
конъюнктуре, при этом попытаться сохранить свой потенциал. Действия,
необходимые для изменения кризисной ситуации должны быть рассмотрены
с точки зрения кризисного управления. Возможно, при рассмотрении в
долгосрочной перспективе создание сочетания стратегии издержек, стратегии
роста и стратегии сокращения.
Кадровая стратегия, прочно зависящая от стратегии развития, также
может включать в себя различные направления и сочетать разные подходы,
что рассмотрено в Таблице 9.
п/п
Стратегия развития и ее
характеристики
Кадровая стратегия
1.
Стратегия сокращения,
характеризуется следующим:
- ликвидация организации
- сокращение штата
- снижение зарплаты;
- перепланирование должностных
обязанностей;
66
-отсечение лишнего
(прекращение некоторых видов
деятельности)
- сокращение или
переориентация (сокращение
части своей деятельности)
- изменение коллективного договора;
- повышение производительности
труда
2.
Стратегия выживания
характеризуется следующим:
- адаптация к ухудшающейся
конъюнктуре
- сохранение основные ресурсы
(человеческий капитал)
- изменения в производственном
процессе (переориентация на
другие рынки и др.)
- уменьшение масштабов
деятельности
- Осуществляется потребность в
персонале на короткое время и узкой
ориентации, без привязанности к
организации;
- сокращение штата;
Оплата труда основана на заслугах
при отсутствии дополнительного
стимулирования;
- Оценка персонала проводится
строгая, бюрократическая, т.е.
формальная
- Обучение возможно, но только по
необходимости;
- Продвижение минимально
3.
Стратегия ограниченного
роста, характеризуется
следующим:
- организация должна быть
экономически стабильной
- минимальный риск в принятии
решений
- постоянное повышение
экономических показателей за
предыдущий период
- внутренний рост (расширение
ассортимента услуг)
- внешний рост (слияние с другой
компанией)
- изменения в организационной
структуре (сокращение должностей,
создание новых должностей);
- специализированная
переподготовка персонала;
-выборочное увольнение,
передвижение сотрудников;
- комбинирование должностей;
- оценка персонала основана на
установленных правилах и
регламентах, с целью сокращения;
- планирование перемещений;
- дополнительное вознаграждение
- удержание ведущих и наиболее
ценных сотрудников
Таблица 9. Зависимость кадровой стратегии от стратегии развития
ООО «Тройка ДМ», с учетом стадии жизненного цикла «Спад»
На сегодняшний момент в ООО «Тройка ДМ» сложилась стадия
жизненного цикла, которую можно назвать «Спад» или стадия «Сокращения»,
которая сопровождается конфликтными ситуациями в коллективе, текучестью
кадров и пассивной позицией руководства к сложившейся ситуации.
При изменении отношения руководства и изменению стиля управления,
внесения изменений в финансово-экономический блок управления данной
67
организации вполне вероятно возвратиться в стадию «Стабилизации»
жизненного цикла, при котором возможны позитивные изменения в стратегии
развития и кадровой стратегии.
При неэффективном управлении данная организация будет и дальше
терять наработанные компетенции, а именно клиентскую базу, доступность
финансовых ресурсов, возможность найма профессиональных сотрудников,
потерю производственных навыков и либо останется на этапе «Спад», либо
удастся внести кардинальные изменения в организации и перейти на этап
«Возрождение».
Кризисы между этапами жизненных циклов, как правило связаны с
низким уровнем компетенций руководящего состава.
Стоит отметить, что в рассматриваемой организации отсутствует
профиль должности, не расписаны компетенции каждого специалиста,
отсутствует какая-либо работа кадровой службы, т.е. фактически одного
работающего кадровика, по анализу кризисной ситуации при текучести
кадров. Отношение руководства к проблеме текучести кадров можно назвать
пассивной. Кадровую стратегию данной организации как в краткосрочном, так
и долгосрочном периоде можно отнести к «Пассивной», которая
характеризуется:
- отношение к кадровым вопросам как к второстепенным по значимости
направлению деятельности;
- кадровая стратегия присутствует в виде краткосрочных действий,
направленных на решение сию -минутных проблем и конфликтов, а в
долгосрочной перспективе отсутствует;
- отсутствуют прогнозы по кадровым рискам;
- игнорируется действие человеческого фактора, что приводит к постоянной
текучести кадров;
- отсутствуют инвестиции в человеческий капитал, в том числе и в программы
дополнительного образования специалистов, что вызывает усиление
присутствия конкурентов;
68
- решение кризисных ситуаций разрешается административными методами;
- отсутствует корпоративная культура.
Анализ деятельности ООО «Тройка ДМ» показал, что основной
проблемой данной организации является непрофессиональные и
некомпетентные действия руководящего состава, которые привели к
текучести кадров основной производственной службы, потере специалистов,
т.е. практически к ликвидации. К неотложным мерам по разработке и
реализации кадровой стратегии относятся рекомендации по выстраиванию
работы с персоналом представлены в Таблице 10.
п/п
Неотложные меры
по
организации
работы с
персоналом
Ожидаемый эффект
Сроки
подготовки
аналитического
отчета и
реализации
1
Изменение стиля
управления
персоналом
Изменение кадровой
политики с пассивной на
активную
1 месяц
2
Определение
приоритетов и новых
подходов к
эффективному
использованию
человеческих
ресурсов
Выявление компетенций,
которые обеспечат
организации устойчивое
конкурентное
преимущество, сокращение
издержек
1 месяц
3
Развитие
организационной
культуры
Предотвращение
конфликтов,
удовлетворенность
персонала внутренней
средой, основанной на
уважении и доверии
4
Оптимизация штата,
за счет сокращения
штата специалистов,
в том числе
работников кадровой
службы
Уменьшение затрат на
персонал,
перераспределение
финансовых ресурсов в
сторону повышения
квалификации
2 месяца
5
Прием на работу
специалиста по
кадрам, владеющим
навыками работы с
новыми
технологиями
(краудтехнологии,
облачные)
Эффективная работа с
персоналом на основании
новых технологий. С учетом
специфики нового
поколения
6 месяцев
69
6
Создание профиля
должности и
определение уровня
компетенций
При определении
необходимого набора и
уровня развития ключевых
компетенций организация
создает минимальный
уровень
конкурентоспособности
персонала, что позволяет
начать реализацию
персоналом этих
компетенций
3 мес.
7
Изменение системы
найма персонала со
штатной на
временную работу
или срочный договор
Рост возможностей
организации и увеличении
прибыли
2 месяца
8
Выбор и отработка
критериев и методов
оценки
Повышение квалификации и
заинтересованности
персонала и общего
качества человеческого
ресурса
3 месяца
8
Обучение и развитие
всех групп
персонала
Увеличение лояльности к
организации, улучшение
психологического климата в
коллективе
6 месяцев
9
Проработка
наиболее
эффективной
системы оплаты
труда, связанной со
спецификой
курьерской службы
Удержание наиболее
квалифицированных и
компетентных сотрудников
2 месяца
10
Проработка системы
вознаграждения и
мотивации рядового
персонала
Удержание наиболее
квалифицированных и
компетентных сотрудников
11
Маркетинг персонала
При постоянном мониторинге
рынка труда появляется
возможность постоянного
обеспечения организации
персоналом, адаптация к
условиям рынка
Таблица 10 Краткосрочная оперативная кадровая стратегия
- изменение стиля управления организацией, срок выполнения рекомендации
– на усмотрение руководства
Началом разрешения кризисной ситуации и первым этапом разработки
кадровой стратегии можно считать составление профиля руководителей,
70
специалистов и простой рабочей единицы, разработка и применение системы
оценки сотрудников, которые помогут организации снизить риск
возникновения текучести кадров, а жесткая оптимизация руководящих и
административных кадров поможет высвободить немалые финансовые
ресурсы, способные помочь удержать действительно жизненно-необходимые
кадры.
3.2. Подбор современных кадровых технологий при реализации кадровой
стратегии, с учетом потребностей и специфики деятельности ООО
«Тройка ДМ».
При проведении анализа деятельности ООО «Тройка ДМ» было
отмечено, что курьерская служба является единственным источником
прибыли организации, при этом кризисная ситуация, текучесть кадров и
некомпетентность руководящего состава привели данную службу, как и
организацию в целом к спаду и деградации. При разработке актуальной
кадровой стратегии невозможно представить данную службу в прежнем
положении. Основной выявленной проблемой организации является
недостаточно профессиональный подход к поиску и найму персонала, что
приводит к потере прибыли и снижения общей конкурентоспособности. Без
применения радикальных мер по привлечению профессиональных
сотрудников в организацию нет смысла обсуждать общие положения по
выбору кадровой стратегии на долгосрочный период.
Курьерская деятельность организации, включающая в себя не только
доставку печатной продукции, но и другую деятельность, определенную при
диверсификации бизнеса, является определяющим фактором в определении
действительно эффективной системы методик, которые можно применить при
рекрутинге персонала. Рекрутинг начинается с определения вакантной
должности и ее компетенций, затем с собственно подбором кандидатов.
Подбор кандидатов начинается с определения источника поиска. В
71
деятельности кадровой службы организации для подбора персонала были
задействованы несколько источников поиска кандидатов. При более
детальном рассмотрении стандартных источников, стоит отметить следующие
моменты, которые не учитывают кадровики – внесены в Таблицу 11.
№
п/п
Источник поиска
Эффективность источника поиска
1.
Размещение
объявлений на
открытую вакансию в
СМИ
На сегодняшний день фактом можно признать
то, что этот способ поиска- неэффективное
расходование ресурсов, т.к. открытые
вакансии организации специфичны по
возрасту кандидатов. Молодые люди 20-ти лет
не читают газет, журналов и не рассматривают
размещенные там объявления.
2.
Размещение
объявлений на ранее
популярных
«работных» сайтов
(hh.ru, Superjob и др.)
В последнее время работные сайты становятся
менее эффективными по ряду причин:
перенасыщенность резюме соискателей,
информация в которых не соответствует
характеристикам поиска. Требуется много
времени, чтобы из сотен резюме выбрать по
конкретным параметрам.
3.
Подбор по
рекомендациям друзей
и знакомых
Способ достаточно неэффективен, особенно
при внедрении стратегии развития
«сокращения издержек». Лояльность и
дружеские отношения нового сотрудника
обеспечены, но при постоянном рекрутинге
количество знакомых кандидатов с
определенными характеристиками может быть
резко сокращено.
4.
Размещение сведений
по открытым вакансиям
в студенческих
контактных центрах
Источник может быть признан неэффективным,
т.к. большинство кандидатов (студентов ВУЗов)
на данном этапе не используют эту
информацию (по данным социологических
опросов)
Таблица 11 Источники поиска новых кандидатов, используемые в
ООО «Тройка ДМ» и их эффективность.
При рассмотрении наиболее эффективных методов поиска подходящих
кандидатов стоит отметить следующие источники из Таблицы 12.
72
№
п/п
Источник поиска
Эффективность источника поиска
1.
Масштабное использование
социальных сетей (ВК, Facebook,
Twitter)
Все молодые кандидаты не
расстаются со своими смартфонами
ни на минуту. При выборе
определенных групп в соц.сетях
можно не только подобрать новых
кандидатов, но и продвигать свои
услуги, т.е. находить новых клиентов.
2.
Использование для размещения
профессиональные социальные
сети и сообщества (Linkedin,
Instagram? Googl+) и
специализированные сайты
Эффективны не только в качестве
источника пополнения кадров, но и
для понимания новых трендов,
специфики нового поколения и
увеличения возможностей для более
глубокого понимания запросов
кандидатов.
3.
Использование поисковых
систем Googl и Yandex, поиск
кандидатов с помощью
логистических операторов –
булев поиск (Boolean Search)
Эффективный способ поиска резюме
кандидата среди тысяч подобных,
через определенный ввод поисковых
слов, с ограничением определенных
сайтов
Таблица 12 Эффективные источники привлечения молодых
кадров.
При размещении объявлений в электронных источниках стоит отметить
некоторые возможности при публикации вакансии:
- ссылки на сайт организации или страницу в социальной сети;
- креативно подойти к тексту объявления, чтобы заинтересовать аудиторию
Стоит выбрать одну-две социальные сети, которые будут максимально
полно соответствовать поставленным задачам. Ценным в таких источниках
является то, что вместе с поиском кандидатов организация может продвигать
свой бренд, мгновенно видеть отклик на свои предложения вакансий,
производить корректировку. Единственно, что стоит отметить, важность
правдивости и доступности информации в объявлениях, т.к. негативные
отзывы о компании как о работодателе так же быстро разлетятся по сети.