65
На следующем рисунке (см. рис. 17) представлены результаты
полученных ответов на вопрос «Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже
форм поощрений три самых предпочтительных для Вас».
1 -
Повышение по службе
2 -
Благодарность с занесением в трудовую книжку
3 -
Почетная грамота или диплом
4 -
Публичное признание заслуг (на совещании, собрании)
5 -
Предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску
6 -
Фотография и благодарность на доске почета (в корпоративном журнале)
7 -
Признание заслуг и благодарность непосредственного руководителя
8 -
Предоставление дополнительных полномочий и свободы действий
9 -
Улучшение бытовых условий работы, оборудования рабочего места
Рисунок 17. Предпочитаемые формы нематериальных поощрений
Таким образом, к числу приоритетных форм поощрения сотрудниками
отнесены благодарность с занесением в трудовую книжку, признание заслуг
(как непосредственным руководителем, так и публичная), а также повышение
по службе. Полученные данные подтверждают вторую из выдвинутых нами
ранее гипотез, а именно: для большинства сотрудников важное значение имеет
публичное признание заслуг руководителем.
66
Результаты ответов на вопрос «Назовите причины, по которой Вы могли
бы сменить место работы (необходимо отметить три наиболее важных для Вас
причины)» представлены на рисунке 18.
Рисунок 18. Распределение ответов на вопрос: «Возможные
причины смены места работы»
Результаты проведенного опроса подтвердили гипотезу - для
большинства работников приоритетным фактором при принятии решения о
смене места работы является более высокий уровень заработной платы.
Немного уступает данной причине лучшее социальное обеспечение. На третьем
месте оказалось предложение более интересной и содержательной работы.
Анализ результатов опроса сотрудников в разрезе подразделений фронт-
офиса, бэк-офиса и продаж банковских продуктов позволяет сделать
следующие выводы (см. Приложение 2):
а) Сотрудники фронт-офиса указывают на неудовлетворенность
содержанием работы, при этом сотрудников других подразделений данный
параметр вполне удовлетворяет.
б) Организацией работы в подразделении не удовлетворены сотрудники
фронт-офиса и продаж банковских продуктов (14% и 17% соответственно), при
этом число неудовлетворенных данным параметром сотрудников бэк-офиса
составляет всего 6%.
81
56
63
26
29
21
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Более высокий уровень заработной платы
Более интересная работа
Лучшее социальное обеспечение
Причины личного характера (состояние здоровья,
переезд, желание сменить сферу деятельности)
Более комфортные условия и организация труда на
новом месте
Сомнения в стабильности нынешней компании
67
в) Информационный обмен в компании полностью устраивает
подразделения продаж банковских продуктов, однако, в бэк-офисе им не
удовлетворены 29% сотрудников, во фронт-офисе – 20%.
г) Значительное количество сотрудников продаж банковских продуктов
не устраивает объективность оценки труда руководителем (около 57%), при
этом число неудовлетворенных во фронт-офисе и бэк-офисе гораздо меньше
(25% и 18% соответственно).
д) Из предыдущего пункта логически следуют результаты по параметру
признание и одобрение успехов и заслуг сотрудника: практически половина
сотрудников подразделений продаж банковских продуктов считают его не
реализованным в компании. Доля таких сотрудников в подразделениях фронт-
офиса и бэк-офиса меньше (23% и 19% соответственно), но в абсолютном
выражении эти значения очень велики.
е) Предпочтительными формами поощрений для сотрудников являются:
1) Для сотрудников подразделений продаж банковских продуктов -
повышение по службе (65%), публичное признание и благодарность с
занесением в трудовую книжку (по 52%), а также благодарность
руководителя (43%)
2) Для сотрудников фронт-офиса – публичное признание и благодарность
руководителя (по 46%), а также предоставление отгулов и
дополнительных дней отпуска (40%)
3) Для сотрудников бэк-офиса – благодарность с занесением в трудовую
книжку (68%), повышение по службе (50%), благодарность
руководителя и публичное признание (41% и 38% соответственно).
ж) Касательно удовлетворенности сотрудников системой мотивации и
оплаты труда в целом в Банке можно отметить, что подавляющее большинство
ею недовольны. Фронт-офис и бэк-офис (по 94%), подразделения продаж
банковских продуктов (78%)
з) Как следствие, в качестве причин для возможной смены работы
большинство сотрудников выбирают именно предложение более высокой
68
заработной платы, при этом вторую строчку у сотрудников фронт-офиса и бэк-
офиса занимает социальное обеспечение, а для сотрудников подразделений
продаж банковских продуктов важна более интересная работа. Более того,
сотрудники подразделений продаж дали равное количество баллов более
высокой заработной плате и интересной работе.
Данные выводы подтверждают верность обозначенной нами гипотезы:
структура трудовых мотивов сотрудников банка зависит от специфики
выполняемого ими функционала (фронт-офис, бэк-офис, продажа банковских
продуктов).
По мнению абсолютного большинства работников, социальные блага,
такие как медицинское обслуживание, возможность посещения спортивных
учреждений, повышение квалификации, обеспечение бесплатными обедами,
предоставление возможности летнего отдыха для детей, оплата детского сада,
весьма актуальны в настоящее время (см. Приложение 2).
Кроме того, проведенное исследование показало, что большинство
работников считают систему нематериальной мотивации сотрудников в
иностранных компаниях более развитой, чем в российских, и, как правило,
напрямую зависящей от финансового положения компании (см. Приложение 2).
Подводя итог второй главы нашей работы, следует отметить, что системы
мотивации как материальной, так и нематериальной совершенствуются
параллельно с ростом и развитием компании. Более того, на каждом жизненном
цикле развития компании система мотивации преследует свои цели. На Западе
проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России.
Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится
нематериальным способам мотивации, тогда как в российских компаниях эти
вопросы отходят на второй план. Опыт западных стран показывает, что с
помощью правильно используемых инструментов нематериальной мотивации
можно добиться огромных успехов в направлении повышения эффективности
работы персонала.
69
В целях выполнения нами поставленных задач данной работы во второй
главе были представлены особенности банковской деятельности и вызываемая
ими специфика труда работников, а также определен характер влияния
специфики трудовой деятельности на мотивацию сотрудников банка.
Следует отметить, что в банковской сфере в целом и в Сбербанке в
частности, безусловно, используется разнообразный спектр мотивационных
элементов. Однако в условиях постоянно растущей конкуренции в банковском
секторе экономики потеря высококвалифицированного персонала в силу
несовершенства системы мотивации может в перспективе обернуться гораздо
большими издержками, чем проведение комплекса мероприятий по ее
улучшению в целях сохранения и привлечения профессиональных банковских
специалистов. В третьей главе работы нами будут рассмотрены возможности
повышения производительности труда сотрудников за счет внедрения наиболее
подходящих элементов системы нематериальной мотивации персонала.
70
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПО УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ
3.1 Эффективность использования различных элементов
мотивации персонала и методы ее повышения
Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей
работой, поэтому объективная оценка трудовой деятельности воспринимается
как стимул к дальнейшему профессиональному развитию, совершенствованию
собственных навыков, знаний и умений. В целях повышения эффективности
использования кадрового потенциала необходимо применять такую систему
оценки профессиональной деятельности, которая:
- оказывает положительное воздействие на мотивацию работника;
- является информационной базой для принятия решений в области
планирования профессионального обучения, развития карьеры;
- является основанием для принятия решений о вознаграждении,
продвижении и увольнении работников.
Решению задачи оценки достижений и совершенствования системы
нематериальной мотивации в деятельности банковского персонала может
способствовать, на наш взгляд, профессиональный организационно-кадровый
аудит – т.е. оценка соответствия структурного и кадрового потенциала Банка
его целям и стратегии развития, формулирование конкретных рекомендаций
для руководства и службы управления персоналом. Кадровый аудит – процесс,
требующий неформального, творческого подхода, хотя и базируется на
использовании формализованных критериев. Проведение аудита персонала
подразумевает осуществление определенного алгоритма действий: 1)
постановка целей аудита; 2) определение основных направлений аудита; 3)
планирование действий; 4) организация работы; 5) экспертиза и анализ
полученных в ходе аудита результатов; 6) использование результатов аудита в
работе с персоналом с целью повышения эффективности труда (см. рис. 19)
[95].
71
Рисунок 19. Модель аудита персонала организации [95]
72
Предлагаемая автором статьи «Кадровый аудит как инструмент
мотивации персонала» Федоровой А.Э. модель кадрового аудита может быть
успешно применена по отношению к банковскому персоналу. Данная модель,
на наш взгляд, может быть реализована посредством решения следующих
задач:
1) тщательное планирование и документирование деятельности каждого
работника Банка;
2) мониторинг и анализ результатов профессиональной деятельности
персонала Банка
3) идентификация проблемы путем сравнения с аналогичной ситуацией;
4) индивидуальная работа с работниками Банка, действия которых
требуют корректировки.
Внедрение кадрового аудита в практику Банка позволит получить
больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь
четкую систему мотивации по результатам его проведения. Аудит персонала
поможет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества
работников Банка, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного
(как материального, так и нематериального) воздействия на него с целью
повышения эффективности его профессиональной деятельности и
стимулирования его дальнейшего профессионального развития.
Другими словами, профессиональный аудит должен стать базой для
подготовки и апробации новых мотивационных моделей в кадровой работе
Банка.
В рамках нашего исследования был проведен анализ структуры и
движения персонала Филиала «Центральный» Сбербанка РФ. В ходе данной
процедуры нами были обработаны статистические данные о численности
сотрудников дополнительных офисов филиала, расположенных на территории
Московской области. Полученные результаты аудита структуры персонала
представлены в Приложении 3. Анализ движения персонала Филиала
«Центральный» приведен в таблице 16.
73
Таблица 16
Анализ движения персонала Филиала «Центральный»
Движение персонала
Филиала «Центральный» Сбербанка РФ
Показатель
2012 год
2013 год
Численность ППП на начало года
248
258
Принятые сотрудники на работу
63
75
Выбыли
70
83
В том числе
По собственному желанию
65
72
Уволены по соглашению сторон
3
10
Уволены в связи с призывом на военную
службу
2
1
Уволены за нарушение трудовой дисциплины
0
0
Численность персонала на конец года
241
250
Среднесписочная численность персонала
240
245
Количество сотрудников, проработавших
весь год
168
162
Коэффициент оборота по приему работников
0,26
0,31
Коэффициент оборота по выбытию
работников
0,29
0,34
Коэффициент текучести кадров
0,29
0,34
Коэффициент постоянства кадров
0,7
0,66
Полученные данные свидетельствуют о том, что в филиале и в 2014 году
и в 2015 году довольно высокий уровень текучести кадров – около 30%, в 2015
текучесть кадров выросла на 5%. Большая часть сотрудников уволилась по
собственному желанию, при этом число уволенных по собственному желанию в
2015 году выросло на 10% по сравнению с прошлым годом. В основном, в
число уволенных вошли сотрудники, имеющие стаж до одного года, в том
числе находящиеся на испытательном сроке. Число уволенных по соглашению
сторон также существенно выросло в 2015 году по сравнению с 2014 годом – а
именно, увеличилось в три раза. Данное увеличение связано с реализацией в
Банке процессов централизации служб поддержки и обеспечения бизнеса,
74
стандартизации бизнес-процессов, и как следствие, оптимизации численности
данных подразделений в региональной сети Банка. Одновременно число
сотрудников, принятых на работу в филиал в 2015 году, увеличилось по
сравнению с предыдущим годом на 19%. Это связано с тем, что наряду с
оптимизационными процессами в подразделениях поддержки и обеспечения
бизнеса, в Банке увеличилось количество сотрудников бизнес-подразделений
розничного и малого бизнеса – таким образом, в штатное расписание филиала
были введены дополнительные должности, на которые в течение года
принимались новые сотрудники.
Результаты проведенной работы будут использованы нами при
разработке эффективного комплекса мероприятий по совершенствованию
системы нематериальной мотивации в Филиале «Центральный» ,
представленного в параграфе 3.2. данной работы.
Немаловажным фактором, влияющим на степень удовлетворенности
сотрудников действующей в компании системой мотивации, является
вовлеченность сотрудников. Линейные руководители должны быть основой и
движущей силой работы с вовлеченностью, поддерживать боевой дух и
результативность в команде, использовать эффективные инструменты и
программы повышения уровня вовлеченности.
Однако следует отметить, что для роста вовлеченности одних усилий
работодателя и руководителя недостаточно. Можно разработать справедливую
и логичную систему мотивации, но при отсутствии положительного
финансового результата реализация многих мероприятий будет невозможна.
Можно проводить многочисленные конкурсы, но невозможно заставить
линейного руководителя хвалить своих сотрудников и обсуждать с ними работу
подразделения. Можно внедрять систему карьерного планирования, но
невозможно научить сотрудника проявлять инициативу и брать на себя
ответственность. Каждому сотруднику следует нести ответственность за
собственную эффективность, не перекладывать ее на руководителя, смежные
подразделения и сложившуюся ситуацию. Необходимо проявлять инициативу,