24
- уважение другими;
признание.
- расширение полномочий;
- личные товары;
- увеличение числа
подчиненных;
- признание и уважение.
1.5. Потребности
самовыражения
-реализация потенциала
возможности;
- повышение личности;
- призвание;
- самовыражение;
- любопытство;
- творчество;
- изобретательство;
- рационализация;
- создание науки.
- участие в управлении и
принятии решений;
- участие в проектных
группах;
- право реализовать свои
заявки;
- широкие возможности для
обучения и повышения
квалификации;
- активный карьерный рост;
- обеспечение работы по
интересам, путем вызова;
- профессиональная
ориентация;
- повышение креативности
работы;
- учитывать личные качества
и способности работника;
- награда за инновации,
изобретения, открытия;
- Назначение
государственных и
международных наград.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
1
2.1. Потребности
существования:
физиологические,
обеспечение
безопасности,
оплата труда
– пища, вода, жилье, отдых;
– защита от физических
опасностей;
– уверенность в том, что
физиологические
потребности будут
удовлетворены.
- достаточный уровень
заработной платы;
- оплата жилья;
- социальный пакет;
- система пенсионного
страхования;
- страхование от болезней.
2.2. Потребности
связи: установление
контактов,
уважение, оценка
личности
– общение;
– сопричастность;
– поддержка, дружба,
взаимовыручка.
- способность общаться;
- благоприятный
психологический климат в
коллективе;
- равные возможности;
- получение благодарности;
- признание заслуг.
2.3. Потребности
роста: развитие
творческого
потенциала,
самореализация
– уважение, признание;
– реализация потенциальных
возможностей;
– рост личности;
– самовыражение,
творчество.
- признание и уважение;
- право реализовать свои
заявки;
- возможности для обучения
и повышения квалификации;
- награда за изобретение.
1
Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 423.
25
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
1
3.1. Потребность
власти
- желание влиять на других
людей чувствует себя
полезным и значимым
- участие в управлении и
принятии решений;
- увеличение числа подчинен
3.2. Потребность
успеха
– участие в перспективных
работах;
– достижение цели;
– престиж;
– развитие карьеры.
- предоставление
инициативы, широких
полномочий;
- поощрение за результаты;
- участие в успехе;
- международное признание;
- присвоение звания "Лучший
сотрудник года".
3.3. Потребность
причастности
– общение;
– подражание;
– сопричастность;
– солидарность, поддержка,
дружба.
- способность общаться;
- благоприятный социальный
климат;
- участие в управлении и
принятии решений;
- проведение совещаний;
- помощь другим;
- деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
2
4.1. Гигиенические
факторы
- успех;
- продвижение;
- признание и утверждение
результатов работы;
- высокий уровень
ответственности;
– возможности творческого и
делового роста.
- хороший морально-
психологический климат;
- нормальные условия труда;
- справедливая зарплата;
- приветливая атмосфера;
- умеренный контроль над
работой.
4.2. Мотивации
- обеспечение инициатив,
полномочий;
- продвижение результатов;
- планирование карьеры;
- справедливое
вознаграждение;
- обеспечение высокого
уровня ответственности;
- обучение и повышение
квалификации
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
3
5.1. Затраты –
результаты
– значимость задачи;
– выполнимость задания;
– проведение необходимых
консультаций.
– оценка результатов
5.2. Результаты
- безопасность и
– доверие к руководителю;
1
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2004. – С. 104.
2
Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-
М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – С. 254.
3
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004. – С. 104
26
вознаграждения
своевременность
вознаграждения.
– эффективность работы
предприятия.
5.3. Валентность
– вознаграждение за
достигнутую
результативность труда.
- гарантия вознаграждения;
- точно соответствующее
вознаграждение за
результаты работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
- сопоставление среднего
размера заработной платы
другим специалистам за
такую работу.
- применение
компенсационной оплаты
труда по "рыночной цене"
работника.
7. Концепция партисипативного управления
1
- признавая важность работы
по развитию
предпринимательства
- участие в управлении и
принятии решений;
- участие в проектах;
- самоконтроль;
- личная и групповая
ответственность за
результаты.
Терминологически мы определяем разницу между «стимулом» и
«мотивом». Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus —
стрекало, погонялка) — внешний стимул к действию, толчок, мотивировать
причину. Стимул — физический агент (и раздражитель), воздействующий на
орган чувств (рецептор).
Мотив, согласно О.С. Виханскому
2
, находится «внутри» человека. Когда
есть мотив — это идеальная модель для обязательно значимого объекта.
Мотивация — это процесс воздействия на человека, чтобы побудить его к
определенным действиям, пробудив его в определенных мотивах.
Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели. Первый тип
— это система внешних воздействий на человека, который вызывает
определенные мотивы, побуждая человека выполнять определенные действия,
приводящие к желательной мотивации для объекта результата. В такой
мотивации хорошо знать, какие мотивы могут подтолкнуть человека к
желаемым действиям и назвать эти мотивы.
1
Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант
№3. 2005. – С. 104
2
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004. – С. 104
27
Второй тип сложнее. Мотивация этого типа — это определенная
человеческая мотивационная структура. Это более сложный и дорогостоящий
способ, но его результаты в значительной степени превосходят первый тип.
Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.
Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это
похоже на рычаг для разоблачения мотивов. Стимулы сами по себе не могут
инициировать человеческие действия, они могут быть лишь своего рода
«катализатором» активности, которая, в свою очередь, уже получила
мотивационную структуру личности. Таким образом, эффективность стимулов
обусловлена спецификой личности.
Рассмотрим мотивирующие модели, установленные на этом этапе в
современных теориях управления. Только компетентно разработанная модель
мотивации, которая учитывает накопленные знания из областей психологии,
управления, теории управления и т. д., сможет эффективно функционировать и
поощрять интеллект и человека к достижению корпоративных целей.
Каждая модель мотивации включает модели для стимулирования
экономики. Теория и практика управления не являются хорошими
мультифакторными и многомерными моделями стимуляции, которые отвечают
всем возможным требованиям. Тем не менее, существуют популярные модели
различной направленности и эффективности.
Широкое применение получили следующие модели:
– кнута и пряника;
– первичной и вторичной потребности;
– внутреннего и внешнего вознаграждения;
– факторная модель стимулирования;
– справедливости;
– ожидания;
– социальной справедливости и др.
28
1.3. Методика экономической оценки труда работников предприятия
Прежде всего, при изучении показателей оценки труда следует обратить
внимание на то, как организация снабжена необходимым персоналом. С этой
целью рассматриваются:
состав и структура промышленно-производственного персонала;
обеспеченность организации и ее подразделений рабочими,
административно - управленческим персоналом;
обеспеченность квалификационным составом работающих;
движение рабочей силы.
Оценка труда начинается с исследования структуры и состава персонала.
Структура персонала — это отношение числа работников в разных
категориях. Для анализа структуры персонала определяется удельный вес
каждой категории сотрудников (К
pi
) в общем среднем количестве персонала
предприятия
1
.
К
????чел????
????чел????
, (1)
Среднее количество сотрудников рассчитывается на определенный
период времени (месяц, квартал, семестр, год).
Среднее количество сотрудников в месяц определяется индивидуально
путем деления общей суммы всех данных за день на календарный месяц в
месяце. Среднее количество сотрудников в течение одного месяца определяется
по следующей формуле:
, (2)
где Ч
см
- количество сотрудников за все рабочие дни предприятия за
отчетный период (квартал, год, чел); T период (количество дней).
Среднесписочная численность за год рассчитывает путем суммирования
среднесписочной за все месяцы работы с начала до конца года и деления на 12.
1
Алексашина Т.В. Управление человеческими ресурсами. Часть 1. Издательство:
Московский университет им. С.Ю. Витте,URL:
https://online.muiv.ru/media/lib/books/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-chast-
1/xbook704/book/index/index.html
29
Структура трудовых ресурсов анализируется всеми отделами
предприятия и может учитываться по таким характеристикам, как возраст, пол,
уровень образования, производительность, квалификация, уровень реализации
норм и т. д.
В анализе следует рассмотреть возможность изменения структуры и
состава персонала. Состав рабочей силы всегда в движении. Это зависит от
приема, увольнения и движения внутреннего персонала. Процесс перемещения
кадров и соответствующее изменение силы называют оборотом рабочей силы.
Это включает в себя прием и выбытие рабочих.
Поэтому наиболее ответственной фазой анализа обеспеченности является
отсутствие обследования рабочей силы в ее движении. Анализ движения
численного штатного расписания компании должен дополнять анализ
персонала в целом, чтобы определить основные тенденции его фактора
развития в производстве.
Движение трудовых ресурсов — это разделение, перераспределение,
высвобождение, подготовка и повышение квалификации рабочей силы. Это
постоянное изменение количественных и качественных характеристик,
характеризующих эту часть населения, которая выступает носителем рабочей
силы
1
. Движение трудовых ресурсов предназначено для баланса
производственных потребностей с относительной заменой вакансий и
надобности в руде соответственного качества.
Особое внимание уделяется анализу движения рабочей силы по причинам
увольнения сотрудников компании. Основными причинами являются: призыв в
армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод в другие компании,
график расторжения договора, договор аренды, смерть работника, увольнение
по собственному желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от
1
Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т. О. Соломанидина, В. Г.
Соломанидин. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 323 c.
30
производства, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
При анализе движения рабочей силы определяются коэффициенты
общего оборота (К
опв
), коэффициент принятия (К
пр
), выбытию (K
в
), текучесть
кадров (К
т
), постоянство кадра (K
пост
).
Коэффициент по общему обороту (К
опв
) охарактеризует интенсивность
движения рабочей силы:
, (3)
где Ч
пр
– численность принятых работников, чел.
Ч
в
– численность выбывших работников, чел.
Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Коэффициент оборота по приёму (К
n
) характеризует удельный вес
принятых работников за период:
, (4)
где К
пр
– количество принятых работников, чел.
Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Коэффициент оборота по выбытию (К
в
) характеризует удельный вес
выбывших за период работников:
, (5)
где К
вр
– количество выбывших работников, чел.
Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Коэффициент текучести кадров (К
т
) характеризует уровень увольнения
работников по отрицательным причинам:
, (6)
где Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Коэффициент постоянства кадров (К
пост
) характеризует уровень
работающих в организации постоянно в анализируемом периоде (году,
квартале):
, (7)
31
где Ч
пр
– численность принятых работников, чел.
Ч
сс
– среднесписочная численность работников, чел.
Текучесть рабочих играет важную роль в бизнесе. Постоянные кадры,
долгое время работающие на предприятии, совершенствуя свои навыки, изучая
смежные профессии, быстро находят свой путь в любой нетипичной среде,
создавая особую деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на
производительность труда. Текучесть персонала препятствует надлежащей
организации работы, повышению квалификации работников, уменьшению
трудовой дисциплины.
Выводы по главе 1
Таким образом, мотивация является результатом сложного набора
потребностей, которые постоянно меняются. Положительная мотивация
активизирует способность человека освобождать свой потенциал, негативная
мотивация препятствует проявлению способностей, препятствует достижению
целей закона. Чтобы создать реальную и эффективную мотивацию для своих
сотрудников, менеджер должен определить каковы эти потребности, и найти
способ их выполнения.
Разработка эффективной мотивационной политики имеет стратегическое
значение для современных организаций. Понимание, формирование и
удовлетворение потребностей персонала является основой создания
мотивационного механизма, а, следовательно, решающим шагом к достижению
цели деятельности предприятия.
Введение эффективной мотивационной политики способствует
повышению конкурентоспособности, производительности и, в конечном итоге,
прибыльности современного предприятия. Также это позволяет предприятию
выйти на экономически новый уровень развития и открывает возможности
реализовать свои возможности на мировом уровне.
32
Глава 2. Состояние мотивационной политики компании
«Эмирейтс»
2.1. Общая характеристика деятельности компании
Авиакомпания «Эмирейтс» была создана в 1985 высшим руководством эмирата
Дубаи для развития туризма и инфраструктуры Объединенных Арабских
Эмиратов. За семнадцать лет со дня основания Emirates стала лидером в
авиаперевозках не только среди стран Персидского Залива, но одной из лучших
авиакомпаний мира, которая стремительно завоевывает свои позиции на
мировом рынке. С момента своего основания Emirates получила более 200
международных наград.
Современная Эмирейтс — это удостоенная наград глобальная авиакомпания с
маршрутной сетью более чем по 150 направлениям, охватывающей шесть
континентов. Ее парк, который насчитывает более 270 самолетов Boeing 777 и
Airbus A380, является крупнейшим в мире парком самолетов такого рода. Вот
уже 30 лет «Эмирейтс» остается прибыльной авиакомпанией, что редкость в
авиационной отрасли.
На сегодняшний день организационная структура компании «Эмирейтс»
построена по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная
структура включает в себя специализированные подразделения, которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими-либо
нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций
стратегического планирования и анализа. Организационная структура
компании представлена на рисунке 3.
В компании «Эмирейтс» каждый отдел, специализируясь на узкой области
деятельности, находится в функциональном взаимодействии со всеми отделами
и региональными подразделениями компании. К компетенции Генерального
директора Общества относятся все вопросы руководства, кроме вопросов,
адресованных Совету директоров.
33
Организационная структура управления компанией «Эмирейтс»