24
сотрудников она, как правило, не превышает 20%.
Рисунок 7 - Структура оплаты труда менеджера низшего
звена и специалистов российских компаний, %
Отличается не только состав компенсационного пакета персонала
отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и
вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и
специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике
величина оклада колеблется от 65 до 73%.
В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит
так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение
менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата
(прибыли или стоимости компании)
28
.
Так для мотивации административно -управленческого персонала
российские компании используют так называемые опционы.
Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи
им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в
десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей
компании.
На сегодняшний день структура моделей мотивации административно -
управленческого персонала в отечественной практике разработана под
воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов,
28
Матухнов О. С. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого
персонала / О. С. Матухнов, В. А. Терехин // Вестник Саратовского государственного социально-
экономического университета. - 2012. - № 3 (42). - С.82-85
25
программы индивидуального и группового стимулирования.
Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены
исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской
сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью
персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки
с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).
По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%)
применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс
годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны
(26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей,
применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее
распространенные элементы материального неденежного стимулирования
показаны на рисунке 8.
Рисунок 8.Распространенные виды материального неденежного
стимулирования в отечественных банках, %
Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке,
в отношении управленческого персонала применяют нематериальную
мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-
менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%),
долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).
Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы
«Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что
менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с
26
банковской стратегией и в дальнейшем проецировать их на нижестоящие
уровни в виде декомпозированных проектов.
Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке
системы мотивации и стимулирования труда, а также представлены
существующие ныне отечественные и зарубежные системы мотиваций
персонала, в том числе, управленческого труда успешных компаний в
Японии - Toyota Motor, США - Google Inc. и России - ПАО «Сбербанк
России» и нефтяная компания ПАО «Лукойл». Были проанализированы
составляющие этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых
они основаны.
Выполненный анализ подходов построения системы мотивации и
стимулирования зарубежных и отечественных предприятий, показал, что на
её формирование, в первую очередь, оказывают влияние:
- культурологические особенности страны;
- отраслевая принадлежность;
- цели и стратегия организации, определяющие стратегию работы с
персоналом;
- политика руководства и др.
1.3. Принципы организации процесса мотивации персонала в торговых
организациях
Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том,
что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала
зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании
(магазина). Например:
- стратегия продаж компании;
- система продаж, особенности управления продажами;
- особенности бизнес - процессов в компании;
27
- распределение обязанностей внутри отдела продаж и между
отделами;
- организационная культура.
В частности, система мотивации, разработанная в компании,
торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в
оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.
От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные
задачи и функции, разные критерии эффективности
29
.
Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать
менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и
руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и
могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация
надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к
возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания
следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают
гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом.
Некоторые менеджеры полагают, что торговых агентов (продавцов) можно
мотивировать только деньгами. Другие утверждают, что деньги, хоть и
представляют собой важное средство вознаграждения эффективно
работающих продавцов, являются не единственным действенным мотивом.
Похоже, что, как и во многих других случаях, истина в вопросах о мотивации
и руководстве находится где-то посередине.
В системе мотивации персонала в отраслях торговли важны следующие
составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату,
нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не
нравится, но если зарплата высокая, некоторые предпочитают потерпеть. А
бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы
29
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-
школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с.
28
такие, что хуже некуда - начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис
расположен в полутора часах езды от дома.
Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть
совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих
условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его
проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого
конкретного сотрудника.
Таким образом, система мотивации в торговле базируется на
«компенсационном пакете»:
- материальное стимулирование: все выплаты в денежном выражении,
то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый
оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы
(бонусы, премии, проценты от продаж);
- нематериальное стимулирование - выплаты в косвенно-денежном
выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник не
получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);
- моральное стимулирование.
Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором
системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную
инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих.
Некоторые должности предусматривают лишь незначительное
непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают
проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг. На
других должностях человеку предписывается установление прямого контакта
с покупателем и непосредственная продажа товаров. Каждая компания
должна тщательно проанализировать задачи, ставящиеся перед
сотрудниками, и составить должностные инструкции для каждого из них.
Должностная инструкция является основой для разработки отвечающей
поставленным целям системы оплаты труда.
29
Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и
для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании
несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над
производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать
равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию. Что
касается торгового агента, разумная система оплаты труда отражает его
способности, опыт и другие аспекты его деятельности, обеспечивает ему
регулярный доход и щедро вознаграждает за хорошую работу .
Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к
большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда
в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и
удержанию хороших работников.
Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда
являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании
и уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и
уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная
компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо
выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную
должность, отражающие наиболее существенные условия успешного
выполнения задач сбыта
30
.
Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой
сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных.
Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле
достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной
проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и
профессиональных выплат. Поскольку оплата в виде регулярно
выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае
достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате
30
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организа-ции: учебно-практ. пособие. - М.: Бизнес-
школа «Интел-синтез», 2014. - 368 с.
30
только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких
результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты
труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее
продаж.
Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы
оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать
нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и
«компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта.
К этим задачам относятся:
- обслуживание покупателей;
- пополнение запасов на полках магазина;
- собирание информации о ценах на сравнимую продукцию и др.
Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач,
фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь
высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности
своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная
зарплата составляет около 70% общих доходов торгового агента.
На долю другой формы вознаграждения - комиссионных и
премиальных выплат - обычно приходятся остальные 30% общих доходов
торгового агента. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый
агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который
от него требуется.
Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или
работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет
тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в
общем объеме оплаты труда.
В рамках политики в отношении персонала компания должна
разработать политику в области оплаты и премирования, в которой
необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам
компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.
31
В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные
последствия той или иной выбранной стратегии.
Выводы по главе 1:
Мотивация персонала является ключевым направлением кадровой
политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс мотивации
становится инструментом, улучшающим качество управления стоимостью
компании, ее устойчивым развитием через повышение эффективности
работы коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и
адаптацию персонала (при снижении текучести кадров).
Помимо методов материального стимулирования работников
существуют организационные и морально-психологические.
В мировой практике выделяют три основные модели мотивации:
японская, американская и западноевропейская.
В рамках политики в отношении персонала компания должна
разработать политику в области оплаты и премирования, в которой
необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам
компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.
Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть
совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих
условия труда.
32
Глава 2. Анализ мотивационной политики ООО «Саратан»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО
«Саратан»
Основным видом деятельности ООО «Саратан» является оптовая и
розничная торговля гаражным оборудованием.
Ассортимент ООО «Саратан» включает следующие товарные группы:
генераторы; держатели двигателя; диагностическое оборудование; домкраты;
зарядные устройства; зеркала обзорные; инструмент гидравлический;
инструмент пневматический; инструмент ручной; инструмент специальный и
др.
Общество является одним из ведущих в своей области. Оно
представляет полный спектр товаров необходимых для обустройства, как
малых (частных) гаражей, так и больших сервисных центров, а так же все
необходимое оборудование для ремонта автомобилей, квадроциклов и
мотоциклов.
Перед покупкой сложного оборудования всегда можно его посмотреть
в работе. Так же немало важным обстоятельством в работе Общества
является гибкая система скидок, которая позволяет привлечь к себе большое
количество покупателей различной категории. Философия Общества,
ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и
компетентных сотрудников, качественной системы управления,
эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе
прибыль становится естественным результатом деятельности компании.
Организационная структура представлена на рисунке 9. Структура
фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для
различных организаций характерны различные виды структур управления.
Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных
функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое
нами Общество не явилось исключением.
33
Рисунок 9. Схема организационной структуры ООО
«Саратан»
Эта структура применима для больших организаций с явно
выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в
настоящее время является основным базовым типом структур. Она
обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее
благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и
ответственности.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья
принимают решения, а функциональные подразделения информируют и
помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные
решения. Согласно схеме видим, что во главе организации стоит
Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального
директора руководитель региональной сети, руководитель по продажам и
главный бухгалтер. Линейный руководитель имеет основные права по
приему на работу, вознаграждение, наказание и увольнение сотрудника.
Далее рассмотрим, что входит линейное подчинение к каждой
должности. В непосредственном подчинении у руководителя региональной
сети идут филиалы (обособленные подразделения Общества). В подчинении
у руководителя продаж идут два отдела по оптовым и розничным продажам.