34
У главного бухгалтера в подчинении идет отдел бухгалтерии и отдел кадров.
Функциональное подчинение в схеме представлено подчинением филиалов и
отделов продаж бухгалтерии по функциям, связанным с оформлением
бухгалтерских документов.
Бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного
руководителя, требовать от продавца правильности оформления и
своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и
других установленных документов. Так же руководитель кадрового отдела
имеет полномочия напрямую, в обход линейного руководителя, требовать от
филиалов подписанных распорядительных документов, документов,
подтверждающих трудовую деятельность работника; также руководитель
кадров вправе требовать своевременного предоставления информационно -
расчетных документов.
Более подробно разберем составляющие организационной структуры
Общества и роль каждого из них:
Генеральный директор управляет Обществом. Он знает
законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие
производственно–хозяйственную и финансово–экономическую деятельность
предприятия, постановление региональных и местных органов
государственной власти и управления.
Генеральный директор эффективно организует и распределяет работы
всех структурных подразделений. Поддерживает жизнеспособность
Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для выведения Общества в
лидеры и несет полную ответственность за последствия принимаемых
решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за выполнением
действий для достижения поставленных целей. Направляет имеющиеся
ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом
социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и
увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и
конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим
35
стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей
потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем
компании, является носителем и идеологом корпоративной культуры.
Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он
эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной
сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия.
Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала.
Разрабатывает инструмент управления эффективностью деятельности
филиала. Так на сегодняшний день все силы Общества направлены на
открытие новых филиалов, как в России, так и странах таможенного союза,
руководитель региональной сети очень тщательно производит анализ
целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию
регионального развития компании.
Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и
рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной
привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель
уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал -
Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает
методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную
сеть и осуществляет их внедрение.
Руководитель по продажам управляет оптовым и розничным отделами.
Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и контролем
поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж продукции
конкурентов. Один из очень важных компонентов работы руководителя
отдела продаж – работа с ключевыми клиентами.
Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для
компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести
к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не
существовала такая зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это
36
урегулирование вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не
стандартных ситуаций.
Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров.
Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия.
Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и
налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и
кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов
бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь.
Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному
расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей,
контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в
следственные и судебные органы.
Общее количество сотрудников работающих в филиалах ООО
«Саратан» составляет 1250 человек.
15 филиалов по 10 сотрудников на каждый филиал. Из десяти
сотрудников, один является администратором магазина, оставшиеся два
продавцы-кассиры.
Начиная с 2016 года поставщик начал предоставлять товар на
реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы
поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать
Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области автобизнеса.
Расширяться и получать большую прибыль.
Основные бизнес-процессы ООО «Саратан» можно разделить на три
группы.
Первая группа бизнес-процессов – это основные процессы:
1) закупка и розничная торговля гаражного оборудования,
инструмента;
2) производство и продажа гаражного оборудования, инструмента;
3) производство и продажа гаражного оборудования, инструмента.
Вторая группа бизнес-процессов – это обеспечивающие процессы:
37
1) обеспечение безопасности;
2) административно-хозяйственное обеспечение (АХО);
3) юридическое обеспечение.
Третья группа процессов – это процессы управления.
В этой компании существовали следующие критические объекты
управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги»,
«Клиент», «Персонал» и «Товарный запас».
Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-
процессы управления: стратегическое управление; управление персоналом;
управление финансами; управление маркетингом; управление товарным
запасом.
Дерево бизнес-процессов ООО «Саратан» представлено на рисунке 10.
Рисунок 10 Дерево бизнес-процессов ООО «Саратан»
В таблице 2 представлена динамика изменения финансовых
результатов ООО «Саратан» в 2015-2017 гг.
Бизнес-процессы
Основные бизнес-
процессы
Обеспечивающие
бизнес-процессы
Бизнес-процессы
управления
Закупка и розничная
торговля гаражным
оборудованием
Производство и
продажа гаражным
оборудованием
Обеспечение
безопасности
АХО
Юридическое
обеспечение
Управление
персоналом
Управление
товарными
запасами
Стратегическо
е управление
Финансовое
управление
Управление
маркетингом
Производство и
продажа торгового
оборудования
38
Таблица 2
Динамика изменения финансовых результатов ООО «Саратан» в
2016-2018 гг., тыс. руб.
Наименование показателя
2016
2017
2018
Динамика,
+/-
1
2
3
4
5
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг
745239
959580
978772
233533
Стоимость закупаемой продукции
693561
880441
898050
204489
Валовая прибыль
51678
79139
80722
29044
Издержки обращения
46661
70341
70325
23664
Прибыль (убыток) от продаж
5017
8798
10397
5380
Проценты к уплате
273
0
0
-273
Прочие доходы
343
224
250
-93
Прочие расходы
1223
1868
1750
527
Прибыль (убыток) до налогообложения
3864
7154
8897
5033
Налог на прибыль
866
1401
1779
913
Чистая прибыль (убыток) отчетного
периода
2998
5763
7117
4119
Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации продукции в ООО
«Саратан» в 2018 г. относительно 2016 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на
31,3%.
Валовая прибыль ООО «Саратан» за 2018 г. увеличилась на 80 722
тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2018
достигла 80 722 тыс.руб.
Прибыль от продаж на 31.12.2016 года составляла 5017 тыс.руб. За
2016-2018 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и
составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по
прочим доходам и расходам - на 31.12.2018 года сальдо по ним установилось
на уровне -1 500 тыс.руб.
Прибыль ООО «Саратан» исчисляется исходя из балансовой прибыли,
представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных
материальных ценностей и доходов от внереализационных операций,
уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.
ООО «Саратан» образует и использует следующие фонды: резервный
фонд, фонд развития. Чистая прибыль ООО «Саратан» за 2016-2018 гг.
выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше
39
уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ООО
«Саратан» можно назвать положительной.
Однако следует обратить внимание на увеличение издержек
обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам.
Структура издержек обращения ООО «Саратан» в 2016-2018 гг.
представлена в таблице 3.
Таблица 3
Структура издержек обращения ООО «Саратан» в 2015-2017 гг.
Наименование
показателей
2016
2017
2018
Динамика,
+/-
Сумма
, тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма
, тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма
, тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
Сумма
, тыс.
руб.
Уд.
вес,
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Затраты на
оплату труда
9 420
20,1
9
9 550
13,5
8
10689
15,
2
1269
-4,99
Страховые
взносы
2 300
4,93
2 885
4,1
3516
5
1216
0,07
Амортизационны
е отчисления
230
0,49
266
0,38
352
0,5
122
0,01
Реклама
540
1,16
580
0,82
703
1
163
-0,16
Складские
расходы
34 171
73,2
3
28 430
40,4
2
29888
42,
5
-4283
-
30,7
3
Транспортные
расходы и оплата
прочих услуг
26 300
56,3
6
28 630
40,7
25176
35,
8
-1124
-
20,5
6
Итого
46 661
100
70 341
100
70325
100
23664
0
Из таблицы 3 видно, что наибольшую долю в издержках обращения
ООО «Саратан» и в 2016, и в 2018 гг. занимали транспортные расходы и
расходы на оплату прочих услуг.
Структура и динамика актива баланса ООО «Саратан» представлена в
таблице 4.
Таблица 4
Структура и динамика актива баланса ООО «Саратан» в 2016-
2018 гг., тыс. руб.
Статья
актива
баланса
31.12.2016
31.12.2017
31.12.2018
Динамика,
+/-
Темп
прирос
та, %
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
Тыс.
руб.
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
40
Основные
средства
638
0,72
796
0,76
579
0,36
-59
-
0,36
90,75
Итого по
разделу I
638
0,72
796
0,76
579
0,36
-59
-
0,36
90,75
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
22451
25,4
1
4152
2
39,8
1
655
29
40,6
6
430
78
15,2
4
291,88
Дебиторска
я
задолженно
сть
56625
64,1
0
4521
2
43,3
4
499
32
30,9
8
-
669
3
-
33,1
2
88,18
Финансовые
вложения
(за
исключение
м денежных
эквиваленто
в)
0
0
510
0,49
709
2
4,40
709
2
4,40
-
Денежные
средства и
денежные
эквивалент
ы
8538
9,66
1507
9
14,4
6
370
38
22,9
8
285
00
13,3
2
433,80
Прочие
оборотные
активы
89
0,10
1191
1,14
100
1
0,62
912
0,52
1124,7
2
Итого по
разделу II
87703
99,2
8
1035
14
99,2
4
160
592
99,6
4
728
89
0,36
183,11
БАЛАНС
88341
100,
00
1043
10
100,
00
161
171
100,
00
728
30
0,00
182,44
Валюта баланса ООО «Саратан» в 2018 г. относительно 2016 г. выросла
на 93,55 % и составила 161 171 тыс. руб. Рост активов баланса обусловлен,
прежде всего, увеличением статьи готовой продукции и отгруженных
товаров. За 2016-2018 гг. прирост этой статьи составил 43 078 тыс. руб. или в
2,9 раз, а на 31.12.2018 г. величина статьи составила 65 529 тыс. руб.
Внеоборотные активы ООО «Саратан», составлявшие на 31.12.2016 г. 638
тыс. руб., снизились на 9,25 % и составили 579 тыс. руб. Величина
оборотных активов ООО «Саратан», напротив, выросла на 72 889 тыс. руб.
или на 83,11 % и составила 160592 тыс. руб. или 99,6 % от общей структуры
имущества. Доля основных средств в общей структуре активов на 31.12.2018
г. составила 0,4%, что говорит о мобильности имущества ООО «Саратан».
41
2.2. Оценка системы управления персоналом ООО «Саратан»
К основным элементам организационной культуры ООО «Саратан»
относятся:
1. Миссия и стратегия ООО «Саратан».
2. Ценности ООО «Саратан».
3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Саратан».
4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Саратан»
5. Управление персоналом ООО «Саратан».
6. Социально-психологический климат в ООО «Саратан»
Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим:
фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу
и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.
Проведем анализ уровня сформированности основных элементов
организационной культуры в ООО «Саратан». Было использована
Приложение 1.
1. Миссия и стратегия ООО «Саратан».
Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит
следующим образом: ООО «Саратан» – молодая перспективная и социально-
ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого
сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей.
Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что
основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В
то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Саратан»,
сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.
2. Ценности ООО «Саратан».
Сотрудники ООО «Саратан» не имеют ясного представления о
корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности
персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию
42
завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности.
Информирование персонала о ценностях ООО «Саратан» не осуществляется.
3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Саратан».
Основные обязанности персонала прописаны в должностных
инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако
сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов:
приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и
полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное
реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при
ознакомлении нового сотрудника с организацией.
4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Саратан»
ООО «Саратан» направляется сильным руководством. Проблемы
решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство
основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО
«Саратан» справляются с помощью укрепления руководства и следования
правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности
руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются.
Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации.
Руководство определяет лидеров и возможные направления развития.
Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают
работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и
данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.
5. Управление персоналом ООО «Саратан».
Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты,
связанные с подбором персонала ООО «Саратан» регламентированы
Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности
сотрудников ООО «Саратан». Целью данного Положения является создание
единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей
персонала ООО «Саратан». Участниками процедуры подбора кандидатов на
43
имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик;
менеджер по кадрам ООО «Саратан».
Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется
заказчиком. Заказчиком может являться: директор ООО «Саратан»,
руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.
Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности
является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители
структурных подразделений ООО «Саратан» могут поручать работу по
вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии
менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной
вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании.
Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник,
занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее
освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по
письменному согласованию с генеральным директором компании.
Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно
осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору
кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за
заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных
специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного
вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все
резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за
заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной
встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении
менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней.
Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию,
заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет
требования.
Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя
из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных