55
материального стимулирования путем административных, экономических и
социально-психологических методов управления.
На основе проведенного исследования системы стимулирования
персонала ООО «Фабрика 56» можно сделать вывод, что система
стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с
учетом новых подходов и тенденций менеджмента. Необходимо определить
технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и
отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения
опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на
подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии
со складом характера и типом личности.
56
Глава 3. Разработка предложений по формированию эффективной
мотивационной политики ООО «Фабрика 56»
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и
разработка системы нематериального стимулирования ООО «Фабрика 56»
Для повышения эффективности деятельности организации необходимо
формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у
работников появится заинтересованность и энтузиазм.
Для эффективной деятельности предприятия и совершенствования
системы мотивации персонала ООО «Фабрика 56» предлагаются следующие
основные мероприятия:
1. Совершенствовать систему оплаты труда;
2. Разработать набор социальных пакетов для персонала организации;
3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать
индивидуальную карту мотиваторов потенциальных сотрудников;
4. Создать в организации систему предупреждения конфликтных
ситуаций.
Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.
1. Совершенствование системы оплаты труда. Так как основным мотивом
люди считают заработную плату в ООО «Фабрика 56» используется обычная
для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы
в ООО «Фабрика 56» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники
связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и
разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе
разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и
личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня
премиальных выплат.
57
Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:
повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
повышение уровня дополнительных премиальных выплат: введение
системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в
процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников,
способных влиять на объём продаж (менеджеры высшего звена, начальники
отделов); установление премий за перевыполнение плана; надбавка к
заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием
работников в сроках выполнения задания; выплата бонусов – годовых
вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения
объема продаж.
Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить
следующие условия:
руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение
с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
руководство должно установить твердое соотношение между
вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо
давать только за эффективную работу;
руководители и менеджеры ООО «Фабрика 56» должны формировать
высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от
подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня
результативности, если приложат силы;
поддерживать у работников чувство справедливости и повысить
трудовую мотивацию.
Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.
Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для
понимания работника.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных
направлениях.
58
Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным
вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению
коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных
расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные
материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки)
может несколько повысить фонд заработной платы.
Для данной организации предлагаются следующие положения по
совершенствованию системы материальной мотивации:
разработка константной части заработной платы (постоянной части
денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности
должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях
усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные
составляющие – константная и переменная:
Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы –
гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть
вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем
месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными
инструкциями.
Характерной особенностью константной оплаты труда является
независимость её от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид
оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в
случае отработки запланированного времени за исключением грубого
нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение
материального ущерба).
Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или
побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за
результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты,
59
премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что
составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется
для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного
вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения
или самого работника.
Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу,
будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.
Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это
повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и
соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует
отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для
коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный
труд и инициатива всемерно поощряются руководством.
Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц
(год) в случае достижения работником высоких производственных показателей
при одновременном безупречном выполнении работником трудовых
обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной
инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При
этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема
продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины,
недопущение порчи товаров в результате его хранения.
Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на
поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним
установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные
программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных
параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж.
Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно
количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного
объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в
60
себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не
оплачивается.
Соединение материальных интересов работников с целями организации
позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал,
контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд
оптимального количества работников.
Преимуществами данной системы являются:
гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности
работы сотрудника;
мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в
строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное»
поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы;
система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания.
Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а
наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее
влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не
достижении нужных компании показателей.
В ООО «Фабрика 56» предлагается следующая схема начисления
заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс
премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к.
это процент от продаж, таблица 9.
Таблица 9
Схема начисления заработной платы по категориям
сотрудников
Должность
Базовый оклад
Премия от прибыли, %
1
2
3
Директор
10 000
0,5 (год)
Заместитель директора
по развитию
7 000
0,5 (год)
Главный бухгалтер
9 000
0,8 (год)
Бухгалтерия
7 000
0,5 (год)
Менеджер по
размещению
7 000
1 (за месяц)
61
Продолжение таблицы 9
Должность
Базовый оклад
Премия от прибыли, %
1
2
3
Старший менеджер по
работе с клиентами
7 000
1 (за месяц)
Менеджер по
деятельности
6 000
1 (за месяц)
Менеджер по
полиграфической
продукции
7 000
1 (за месяц)
Дизайнеры
7 000
1 (за месяц)
Монтажники
8000
1 (за месяц)
Вышкарь
8000
1 (за месяц)
От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена
разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы
материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки -
разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3
месяца после внедрения.
Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с
самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое
изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная
разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения.
Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести
новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации
руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний
персонала может использовать это время на другие дела, например, на
стратегическое планирование и анализ деятельности компании и её отделов.
2. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации
Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета
работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить
сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к
действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является
заработная плата, однако, существует множество и других факторов,
побуждающих человека работать эффективнее. Руководству ООО «Фабрика
62
56» предлагается разработать для своих сотрудников три социальных пакета,
таблица 10.
Таблица 10
Социальные пакеты для сотрудников ООО «Фабрика 56»
Пакет №1
Пакет №2
Пакет №3
Добровольное
медицинское
страхование –
работнику,
проработавшему в
организации более 5 лет,
предоставляется полис
добровольного
медицинского
страхования на сумму 5
000 руб. в год, которую
он может использовать
на определенные
медицинские услуги.
Оплата посещения
фитнес-клуба –
организация предлагает
два вида: организация
покупает абонемент на
сумму 4 000 руб. в год в
определенном фитнес-
клубе, или выплата этой
суммы работнику для
того что бы он мог
заниматься в любом
другом фитнес-клубе, но
при этом если для
покупки абонемента этой
суммы не хватает, то
сотрудник
самостоятельно
оплачивает разницу.
Оплата обучения,
дополнительного
образования
сотрудников
отработавших в
организации от двух
лет, как полная оплата
обучения
работодателем, так и
частичная, в пределах
15 000 руб., либо
беспроцентное
кредитование работника
на ту же сумму, на
образовательные цели.
Компенсация услуг
сотовой связи –
организация оплачивает
безлимитную
корпоративную сотовую
связь на сумму 1 000
руб. в месяц, выбирая
оператора на свое
усмотрение.
Оплата обедов –
организация
выплачивает сотруднику
сумму в размере 1 000
руб. один раз в месяц.
Оплата времени
болезни – организация
предоставляет
работникам
возможность
отсутствовать до недели
в год по причине
болезни, без
предоставления им
больничного листа
работодателю с
сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных - организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский день
с сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных - организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский день
с сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский
день с сохранением
оклада.
16 000 руб.
14 000 руб.
14000 руб.
Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных
пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически
63
одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и
его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не
менее пяти лет.
Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе
работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило,
требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков,
присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает
конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных
работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное
сотрудничество.
3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать
технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных
сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с
требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Фабрика
56». Карта мотиваторов представлена в Приложении 2.
Применение современных технологий проведения собеседования и
оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи
эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.
Результаты исследования обобщены и систематизированы в таблице 11.
Таблица 11
Результаты исследования до и после применения карты
мотиваторов
Показатель
«До» применения
карты
мотиваторов
«После» применения карты
мотиваторов
Количество присланных
резюме (откликов на
объявление о позиции)
32
89
Количество резюме
кандидатов, потенциально
подходящих под текущий
проект (на основании
решения рекрутера кадрового
агентства)
8
15
64
Продолжение таблицы 11
Показатель
«До» применения
карты
мотиваторов
«После» применения карты
мотиваторов
Количество соискателей,
приглашенных на личное
интервью в кадровое
агентство (на основании
решения рекрутера)
6
10
Количество кандидатов,
приглашенных на интервью с
внутренним рекрутером (в
компании-клиенте)
4
4
Количество кандидатов,
допущенных к следующему
этапу отбора – интервью с
потенциальным
руководителем
1
4
Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого
и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов,
чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Фабрика 56».
4. Создание в организации системы предупреждения конфликтных
ситуаций. Управленческому персоналу ООО «Фабрика 56» при развитии
системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что,
несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать
деструктивных конфликтов особенно важно. Для этого можно используются
следующие группы методов:
- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничения полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив.
- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей
(совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы