25
сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата
в мотивировании персонала.
В отношении руководителей фирм зачастую используется метод
бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год,
которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения
финансовых показателей фирмы.
Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:
1. Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к
достижениям отдельного сотрудника;
2. Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных
инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых
работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.
Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых
компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть
у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет
вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.
Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала:
организационные и морально-психологические (табл. 3).
Таблица 3
Неэкономические методы мотивации персонала
Метод
Краткая характеристика метода
Организационные методы
Участие в делах
организации
Работникам предоставляется право голоса при
решении ряда проблем.
Приобретение новых
знаний и навыков
Работники становятся более независимыми,
самостоятельными, они будут уверены в
завтрашнем дне.
Обогащение содержание
труда
Предоставление людям более содержательной,
важной, интересной и социально значимой
работы.
Морально-психологические методы
Профессиональная
гордость
Давать сотрудникам такую работу, с которой
могут справиться только они, доверить им
ответственность за результаты работы над
проектом.
Присутствие вызова
Задание должно содержать долю риска и
возможность добиться успеха. У работника
26
должна быть возможность показать свою
компетенцию.
Признание
За особые успехи в труде, работника можно
наградить ценным подарком, почетной грамотой,
занесением на Доску почета, присвоением
звания в рамках организации.
Высокие цели
Любое задание должно содержать в себе элемент
вызова, чтобы добившись успеха, человек желал
добиться новой, более серьезной цели.
Атмосфера взаимного
уважения (доверия)
Внимательное отношение со стороны
руководства и коллег создает такую атмосферу,
что человеку хочется приходить на работу и
достигать целей вместе с теми, кто его окружает.
С помощью нематериальной мотивации, возможно, поднять
эффективность труда на 20%
8
. Роль нематериального вознаграждения
особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги
специалиста среднего или высшего звена. Такие люди, как правило,
воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся,
они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние
экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных
рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию
процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены
потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и
заниматься интересной работой.
Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным
способам мотивации из-за желания сэкономить на них и получить
бесплатный результат. На практике оказывается, что бывает сложно
подобрать действенный метод, с помощью которого удастся повысить
мотивацию персонала, не изменяя фонд оплаты труда. Даже, казалось бы,
хороший метод в неправильной интерпретации и при неверном применении
может наоборот, демотивировать сотрудников. Предлагается рассмотреть
опыт ООО «Информационная служба «Красный телефон», которая
располагается в Москве. Еѐ генеральный директор Виктор Нечипоренко
8
Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017 – С.126.
27
предлагает следующие методы нематериальной мотивации, которые
используются у них в компании
9
:
1. Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача была
выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней
будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-
то удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник
получает возможность контролировать свой рабочий процесс,
выстраивать его удобным образом для себя, что позволит поднять
работоспособность и удовлетворение результатами работы.
2. Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было удобно
и приятно работать в организации. Если он сомневается в
правильности своего выбора места работы, то ожидать от него полной
самоотдачи не стоит. Поэтому можно дать сотруднику возможность
работать не на полную ставку, пока он не поймет в какой организации
ему работать приятнее.
3. Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает
возможность работать над своим собственным проектом, то его статус
становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным,
растет в своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
4. Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы
должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно
переименовать еѐ для этого сотрудника. Организации не важно, кто
будет работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно,
чтобы работа была выполнена качественно и в срок.
5. Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник приглашен
на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста,
повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального
персонала организации.
9
Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017 – С.10.
28
6. Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность
самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с
какими клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск,
какие бонусы получать за хорошую работу.
7. Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные
просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно
помочь в решении личной проблемы, а для сотрудника это будет
жизненно важно. Такая помощь позволит повысить лояльность
сотрудника к организации.
8. Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у сотрудника
его мнение по какому-либо вопросу, то он, таким образом, дает понять
ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
9. Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при всех.
Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться
через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь
положительные или отрицательные последствия с точки зрения
удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель
должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он
бы смог осуществить воспитание коллектива в нужнойформе. Наиболее
современными теориями мотивации считаются процессуальные теории
мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но
сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять
усилия на достижение различных целей.
1.3 Современные способы актуализации мотивационной политики
в современных организациях,специализирующихся на оптовой торговле
неспециализированными товарами
Анализ технологий мотивации персонала, проведенный в предыдущем
параграфе работы показал, что одним из основных его этапов является
29
стимулирование. В соответствии с наиболее общим определением, принятым
в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это
стремление организации с помощью моральных и материальных средств
воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению
производительности и качества труда для достижения целей организации. В
соответствии с данным определением в составе стимулирования трудовой
деятельности можно выделить два основных ее направления: материальное и
нематериальное стимулирование. Проведем более детальный анализ каждого
из этих направлений. Структура материального стимулирования показана на
рисунке 6
Рисунок 6. Структура материального стимулирования
Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре
материального денежного стимулирования является заработная плата.
Именно заработная плата, являясь основным источником дохода
большинства трудящихся в организации сотрудников, может
рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени
воздействия стимула к повышению результативности и эффективности
труда.
Заработная плата работника включает в себя постоянную и
переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии
организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не
выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от
результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция
выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет
Материальное стимулирование
Материальное денежное
стимулирование
Материальное неденежное
стимулирование
Заработная
плата
Надбавки и
доплаты
Премиальные
системы
Системы участия в
прибылях, в капитале
30
первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации
трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы
формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение
которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов
труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных
задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и
надбавок может быть объединена в три группы (таблица 4).
Таблица 4
Виды доплат и надбавок
Классификацио
нная группа
Виды доплат и надбавок
Доплаты и
надбавки, носящие
стимулирующий
характер
Включает доплаты и надбавки за совмещение
профессий; за расширение зон обслуживания или
увеличения объема выполняемых работ; за
профессиональное мастерство; за высокие
достижения и высокий уровень квалификации; за
выполнение дополнительных обязанностей
работниками, не освобожденными от основной
работы
Компенсационные
доплаты и надбавки
Связаны с особым характером выполняемой
работы и включают доплаты за работу в выходные и
праздничные дни; за многосменный режим работы и
ненормированный рабочий день; за дни отдыха,
предоставляемые за работу сверх нормальной
продолжительности рабочего времени; за часы
переработки сверх нормальной продолжительности
рабочего времени; работником с разъездным
характером труда.
Доплаты за
условия труда,
отклоняющиеся от
нормальных
Включает доплаты и надбавки за работу в
тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за
интенсивность труда на конвейерах, поточных и
автоматизированных линиях; за работу в ночное
время.
Анализируя данные таблицы 3, необходимо отметить, что
компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты,
поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат,
связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят
стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения
заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного
уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых
31
обязанностей
10
.
Особого внимания заслуживает такое направление материального
денежного стимулирования, как премирование. Премирование является
неотъемлемой частью мотивационной системы работников, направленной на
стимулирование их к более качественной и эффективной деятельности.
Премирование предполагает увязку заработной платы с достигнутыми
результатами деятельности и другими факторами в рамках соответствующих
систем. Рассмотрим их более подробно. Наиболее распространенной
является система, увязывающая основную оплату труда с показателями
выполнения или перевыполнения установленных норм труда. Таким образом,
в рамках данной системы основными видами премий являются выплаты за
достижение планируемых результатов работы и перевыполнение норм.
Существуют так же системы, увязывающие оплату труда с личными
деловыми качествами работника, его профессионально-квалификационными
характеристиками. Основными видами премирования в рамках данной
системы являются стимулирующие выплаты за профессиональное
мастерство, совмещение профессий, расширение сфер обслуживания,
выполнение прежнего или большего объема работ при меньшей численности
персонала подразделения. Системы, увязывающие основную заработную
плату отдельного работника или коллектива с какими-либо достижениями, не
носящими систематического характера, включают единовременные
премиальные выплаты, вознаграждение по итогам деятельности организации
за установленный период, вознаграждение за выполнение особо важных
производственных заданий.
В структуре материального стимулирования трудовой деятельности
выделяют так же материальное неденежное стимулирование,
предполагающее предоставление работниками различного рода льгот,
10
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В.
Дейнека. - М.: Издательскобторговая корпорация «Дашков и К», 2018. С. 82.
32
формирующих социальный пакет. Основные из них рассмотрены в
Приложении В. Представляя определенную материальную ценность для
работника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя
при этом определенную долю семейного бюджета работника, а так же
эффект психологический. Последний проявляется в том, что, выступая в
форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со
стороны персонала в виде особого расположения к организации
11
.
Практикой зарубежного и отечественного менеджмента выработан ряд
подходов, обуславливающих характер возможного распределения
социальных льгот в организации. В рамках первого подхода в основе
распределения льгот лежат заслуги каждого конкретного работника, таким
образом, чем выше должность и больше стаж, тем шире спектр льгот,
включенных в социальный пакет. В рамках второго подхода состав
социального пакета определяется, исходя из степени значимости льгот. При
этом вся их совокупность делится на две группы: защитные льготы
(медицинское страхование, пенсионные выплаты) предоставляются всем
сотрудникам организации, дополнительные льготы (ссуды на приобретение
жилья, оплата обедов, подарки) - только отдельным их категориям. Третий
подход предполагает распределение льгот по принципу «кафетерия», в
соответствии с которым работник самостоятельно выбирает льготы в
пределах определенной суммы, исходя из степени их значимости в тех или
иных обстоятельствах или периоды времени
12
.
Кроме рассмотренных выше видов и форм материального
стимулирования в системе мотивации трудовой деятельности возможно
использование широкого спектра различных форм нематериального
стимулирования.
11
Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. -
М.: Издательство ЦИПКК АП, 2018.–С. 69
12
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности А.Я. Кибанов, И.А.
Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. - М.: ИНФРА- М, 2017.– С. 321
33
В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы
находящиеся в распоряжении организации моральные, социально-
психологические и организационные ценности, соответствующие
потребностям ее сотрудников.
При этом выделяют три основных направления нематериального
стимулирования: моральное стимулирование, организационное
стимулирование и стимулирование рабочим временем. Рассмотрим каждое
из указанных направлений более подробно.
По определению Лунин В.А., моральное стимулирование трудовой
деятельности представляет собой регулирование поведения работника на
основе предметов и явлений, отражающих общественное признание,
повышающих престиж работника.
По мнению того же автора, данный тип стимулирования основан на
нравственном побуждении к труду и «запускает в действие» мотивацию,
основанную на реализации потребности выражать признательность и быть
признанным. Спектр методов морального стимулирования достаточно
широк. Самыми распространенными из них являются информирование
персонала, организация корпоративных мероприятий, награждение и
регулирование взаимоотношений в коллективе
13
.
Организационное или трудовое стимулирование предполагает
регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства
его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью.
Организационное стимулирование связано с повышением качества
трудовой жизни и реализуется посредством привлечения работников к
участию в делах организации, через постановку четких целей их
деятельности, предоставление определенной самостоятельности работнику
при решении тех или иных творческих задач, предоставляя, тем самым,
13
Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации
персонала В. Лунин Управление компанией. - 2019. - № 3. - С. 34
34
дополнительный стимул для самореализации и выражения собственных
умений и способностей.
К организационному стимулированию можно отнести так же кадровые
перестановки и ротацию персонала, введение гибкой функциональной
структуры управления.
Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения
работника на основе изменения времени его занятости.
Основная цель реализуемого в данном направлении стимулирования
состоит в компенсировании повышенных физических или нервно-
эмоциональных затрат сотрудника, в обеспечении гибкости режима работы,
что достигается посредством использования следующих методов:
предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких
режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.
Из всего сказанного выше следует, что стимулирование трудовой
деятельности составляют основу системы мотивации персонала. Оно
обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет
более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и
дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в
организации.
Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда
система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности
работника.
Вывод по главе 1
В первой главе рассматривались теоретические основы актуализации
мотивацией мотивационной политики, а именно сущность, роль, значение
мотивации персонала, а также методика повышения и оценки уровня
мотивацииперсонала.
Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к