13
При этом главным (определяющим) критерием выступает обеспечение
как минимум нулевого платежного баланса.
Следует иметь в виду, что для кризисной организации вопрос сохранения
интеллектуалоемкой продукции, сокращения персонала, функционирования
объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее
руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все
же находить ресурсы и для хотя бы частичного решения названных
стратегических проблем.
4 этап — выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответственность
за выбранный вариант решения. В условиях организационного стресса обычно
не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной
информации, а также времени на анализ ситуации и выработку решения. И все
же даже из того набора альтернатив, который удается сформировать,
руководство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает, что в
силу множества субъективных факторов и избранный вариант решения в
последующем подвергается довольно сильной доработке. Поэтому при
внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая
обратная связь, что позволит своевременно вносить эффективные
управленческие коррективы.
Одним из базовых методов количественной школы в менеджменте
выступает экономико-математическое моделирование. Основным назначением
модели является изображение ситуации в облегченном для понимания виде.
Моделирование развития событий с помощью компьютерной техники особенно
полезно в условиях организационного стресса, когда необходимо тщательно
просчитать, прежде всего, негативные последствия предлагаемых вариантов
решений («теория игр», «аналоговые модели» и тому подобное).[28, с.99]
Системно-ситуационная школа. Развитие фирм, а также экономических
макро - и метасистем к 60-м годам XX в. обнажило проблему учета их
соотнесенностей и взаимосвязей в пространстве и во времени. Это явилось
14
основой для соответствующих исследований, которые развились в концепции
системного и ситуационного подходов в менеджменте.
Основная суть системного подхода заключается в рассмотрении
совокупности элементов организации в виде целостной системы, которая, как их
интегративная форма, обладает качествами, нехарактерными элементам. В такой
постановке элементами системы фирмы являются ее производственные,
маркетинговые, финансовые и другие подразделения. А в масштабах
макроэкономики уже сама фирма рассматривается как элемент макросистемы,
интегрирующей в новое качество множество фирм, инфраструктурных и иных
формирований.
Развитие системного подхода явилось реакцией на возрастание роли
учета взаимосвязей внутренних элементов организации (люди, фонды,
структура, технологии, коммуникации и так далее) в получении нового качества
менеджмента. В настоящее время системный подход можно считать
универсальной методологией менеджмента, суть которой — формирование
образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и
внутренней среды. В антикризисном управлении системный подход выступает
базовой методологией в оценке состояния кризисной организации,
прогнозировании развития событий и разработке решений по направлению их в
заданное русло. Системный подход предполагает рассмотрение организации как
целостной системы в меняющейся среде. Он требует учета складывающихся
ситуаций, что особенно важно в организациях, находящихся в состоянии стресса.
Это подтверждает тезис о том, что для антикризисного управления
предпочтительно рассмотрение в единстве системного и ситуационного
подходов и применение соответствующей объединительной методологии, т.е. в
некоторой мере рассмотрение системного и ситуационного подходов как единой
методологии антикризисного менеджмента выступает в качестве его
отличительной особенности.[30, с.124]
Если в общем менеджменте в действиях управляющего можно допустить
чисто ситуационный подход, то в антикризисном управлении недоучет качества
15
системы, которую представляет собой кризисная фирма, а также динамики мезо-
или макросистемы, элементом которой она является, чреват неточными
решениями и крупными потерями.
В этом заключается главная причина системно-ситуационной
направленности антикризисного менеджмента. Системно-ситуационный подход
в антикризисном управлении предполагает осуществление мониторинга
внутренней и внешней среды фирмы, экспресс-анализа состояния системы,
составление прогнозов развития ситуации и разработку многовариантных
управленческих решений, адекватных ее изменению.
Одной из разновидностей системно-ситуационного направления в
менеджменте является маркетинговая концепция, которая в применении к
кризисным организациям имеет некоторые особенности, обусловленные
чрезвычайно высокой изменчивостью среды и острой дефицитностью ресурсов
(прежде всего финансовых и временных).
В общем, решение конкретных проблем антикризисного управления с
позиций системно-ситуационного подхода предполагает выделение следующих
компонент:
- существо проблемы (в чем заключается основное несоответствие между
равновесным и кризисным состоянием фирмы);
- локализация проблемы (в какой сфере, области, отрасли, отделе фирмы
проявляется основная часть кризисности);
- кто «владеет» проблемой (какое отделение фирмы в наибольшей мере
заинтересовано в устранении конкретного явления кризисности);
- масштаб проблемы (насколько существенны для фирмы проявления
конкретной кризисности);
- временной график зарождения и динамики проблемы (когда возникла
кризисность, как она развивалась во времени, каковы прогнозы ее дальнейшей
динамики).
Исследование причин кризисности организации и разработку
мероприятий по их преодолению удобно осуществлять методами анализа
16
конкретных ситуаций. Выделяют следующие пять типов анализа конкретных
ситуаций:
1) всесторонний (глубокое изучение ключевых проблем кризисности
организации в совокупности ее внутренней и внешней сред);
2) специализированный (выделяется центральное проблемное звено
кризисной организации и проводится его углубленное изучение);
3) инициативный (выбирается проблемный аспект или разрабатывается
альтернативный вариант решения по выходу из кризиса);
4) «на выживание» (исследуются граничные параметры обеспечения
неизменности системы кризисной организации);
5) интегрированный (привлечение информации о функционировании
других организаций деловой среды, мезо- и макросистем).
Показанная выше стратификация проблемы кризисности и типизация
анализа конкретных ситуаций может применяться как для фирмы в целом, так и
для отдельных ее подразделений. Такой многоуровневый подход к анализу и
разрешению проблемы кризисности организации позволит, с одной стороны,
глубже и структурно четче разобраться в существе проблемы, с другой —
вовлечь больше ресурсов разных уровней в ее разрешение на основе системно-
ситуационных методов.[31, с.108]
Школа организационной культуры. На рубеже 80—90-х годов прошлого
века в менеджменте сформировалось концептуальное направление, получившее
название «Школа организационной культуры». Его родиной считается Япония.
Исходной посылкой данного научного направления является следующий тезис:
повышение общей технической, образовательной культуры персонала, культуры
межличностных отношений приносит более высокий производственный эффект,
нежели любые отдельные узкопрофильные инвестиции.
Появление этого направления в менеджменте явилось реакцией на
информационный взрыв, на резкое расширение общетехнической
информированности персонала и повышение за счет этого его интеллектуально-
производственного качества.
17
Применительно к антикризисному менеджменту методология и
методики школы организационной культуры проявляются в систематическом
обучении персонала как специальным, так и общетехническим, экономическим
знаниям, привитие ему повышенной организованности, маневренности, умения
самостоятельно ориентироваться в форс-мажорных (кризисных) ситуациях.
Именно высокая обученность и профессиональная интеллектуализированность
работников всей управленческой структуры фирмы в данном контексте может
выступать как основа для оптимизационного антикризисного менеджмента.
Рассмотрим эти слагаемые более подробно в ракурсе антикризисного
управления.
А. Демократизация.
Такая тенденция проявляется в вовлечении персонала фирм (от рабочего
до руководителя высшего звена) в процесс выработки управленческих решений
по выходу из кризиса. Это достигается следующими путями:
1) приобретение работниками акций, облигаций и других ценных бумаг и
через это расширение имущественного участия персонала в управлении делами
кризисной фирмы (для этого провести эмиссию акций, облигаций и пополнить
уставный фонд);
2) административное (экономическое) делегирование прав низовым
производственным звеньям в выработке управленческих решений (вовлечение
мастеров, технологов, рабочих в «кружки качества», проблемные группы и т.п.);
3) расширение участия профсоюзов в решении вопросов мотивации к
труду, эргономики и социального развития трудовых коллективов.[29. с.105]
Б. Технологизация.
Научно-техническая революция ознаменовалась рядом открытий,
которые коренным образом перестроили отношение ко многим традиционным
представлениям о производстве. В этих условиях перед фирмой, находящейся в
кризисном состоянии, встает дилемма: или путем сокращения площадей и
перестановок оборудования активизировать процессы в традиционном
производстве, «или, продав часть фондов, на вырученные средства приобрести
18
принципиально новую технологию для выпуска той же или родственной
продукции. Второй путь представляет собой более радикальное средство
преодоления ущерба от морального износа второго рода.
Практика показывает, что для выхода промышленной фирмы из
состояния кризиса недостаточно финансовых мероприятий, а требуется глубокая
работа по технологическим усовершенствованиям. Причем в последнее время
роль последних возрастает, что объясняется ускорением технического прогресса.
В. Интернационализация.
Происходящие в настоящее время глобализация экономики, укрупнение
транснациональных корпораций, реструктуризация межгосударственных
экономических образований придают новые черты характеру управления:
1) унификация форм и методов менеджмента на базе международного
опыта;
2) внедрение интегрированных форм и методов управления, как в
корпорации, так и в различные национальные административно-экономические
организации.
3) интенсификация обмена управленческой информацией, унификация
структурных форм хозяйственных организаций фирм), их финансово-
экономической, производственно-технической и другой документации,
терминологии.
4) совпадение сроков и сходство форм проявления кризисности в
организациях и интернационализация методов осуществления антикризисного
управления на макро-, мезо- и микроуровне. Интернационализация
антикризисного управления проявляется в том, что наступление кризисности в
производственных фирмах все более обусловливается отраслевыми, а не
территориальными процессами на мегауровне.[26, с.201]
Процессуальная школа. Подход к управлению как к процессу
представляет собой современное, еще не устоявшееся в категориальном
отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте.
Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый
19
процесс воздействия на организацию, а не как серия разрозненных действий.
Следует заметить, что для антикризисного менеджмента процессный подход
является особенно привлекательным. Это объясняется тем, что в кризисной
ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг
реализации последовательных управленческих решений и внесение коррективов
сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде организации. Через
призму процессного подхода антикризисный управляющий призван
последовательно выполнять следующие функции:
— планирование;
— организация (формирование структуры и распорядительство);
— мотивация;
— контроль;
— корректировки курса (внесение изменений в ранее принятые решения)
в соответствии с изменившимися обстоятельствами, поскольку кризисное
состояние организации характеризуется чревычайно высокой изменчивостью
внутренней среды, а также достаточно сильной изменчивостью возмущающих
воздействий внешней среды.
В антикризисном управлении четко просматриваются следующие
постоянные процессы:
1) мониторинг внутреннего экономического состояния организации (ее
кризисной динамики);
2) оценка деловой среды (динамики деловой активности ближнего
окружения);
3) анализ состояния экономики на макро - и мезоуровне (через призму его
влияния на кризисные процессы в организации);
4) управление персоналом.
Процессный подход к антикризисному менеджменту предполагает
следующие принципы:
20
- программно-целевое построение всей управленческой деятельности на
всем протяжении кризисного состояния фирмы — от зарождения кризиса до
выхода на устойчивое функционирование;
- наличие постоянной обратной связи в реализации управленческих
решений, сопровождаемой экспресс-анализом поступающей информации и их
корректировкой;
- инновативность — как базовый принцип планирования антикризисных
мероприятий и функционирования управленческого персонала;
- стратегическое мышление управляющих, то есть под углом постоянного
видения дальней перспективы фирмы и за пределами кризисного периода;
- предпринимательское (инициаторское) отношение менеджеров всей
управленческой вертикали к решению задач антикризисного менеджмента;
- повышенная ответственность за решения (принятие и исполнение на
всех уровнях управления ввиду слабой устойчивости системы и небольших
затрат для перевода ее в фатум.
Таким образом, в сжатом виде современный антикризисный менеджмент
можно охарактеризовать следующими чертами (подходами):
1) кризисная организация — как система (органически увязанный
комплекс людей и техники, функционирующий в условиях повышенной
изменчивости среды);
2) управление — как процесс (саморазвивающаяся программно-целевая
последовательность управленческих решений и действий);
3) расширенная демократизация решений (через систему имущественных
и административно-общественных участий приобщение всех членов трудового
коллектива к разработке и реализации решений по выводу организации из
кризиса);
4) технологизация (главный акцент в преодолении кризиса —
совершенствование производственного аппарата на базе компьютерных
технологий);
21
5) интернационализация (интегрирование в антикризисном менеджменте
наиболее эффективных его форм из разных стран).
За многовековую историю человечество выработало три принципиально
различных инструмента управления: иерархия, рынок, культура. Применительно
к антикризисному менеджменту каждый из них имеет следующие
специфические формы.[33, с.107]
Иерархия используется для наиболее быстрого прохождения
управленческих действий сверху донизу в наиболее острых кризисных
ситуациях и является основной формой антикризисного управления.
Конкурентно-рыночные рычаги антикризисного управления базируются
на равноправных горизонтальных отношениях собственности для
экономического принуждения субъектов внутренней и деловой среды к
реализации решений по выводу организации (фирмы) из кризиса.
Управление, базирующееся на культуре организации, представляет собой
высшую ступень антикризисного менеджмента. Оно опирается на
разрабатываемые и признаваемые организацией ценности, традиции и
приоритеты, которые понуждают каждого члена коллектива действовать так и не
иначе, а именно к инициативным (творческим) действиям по технологическому
росту организации, производственно-экономическому прогрессу (в том числе к
преодолению кризиса и дальнейшему развитию). Именно в таком управлении в
наиболее интеллектуализированном виде находят применение классические
концепции менеджмента.
Делая анализ основных научных взглядов научных школ по
антикризисному менеджменту следует отметить:
1) Современное антикризисное управление объединяет в себе наиболее
эффективные формы менеджмента, сформировавшиеся за годы его развития и
становления в XX в.; в нем, как в специальном менеджменте для условий
высокой неустойчивости внутренней и деловой сред организации (фирмы),
находят применение и развитие наиболее результативные, радикальные формы
классического менеджмента.
22
2) Специфический характер антикризисного управления, обусловленный
высокой опасностью обрушения (банкротства) организации (фирмы) вследствие
неадекватных управленческих решений, предполагает активное использование
форм и методов, основанных, прежде всего на ситуационном подходе.
3) В отличие от общемировых тенденций постепенного отхода топ-
менеджмента от конкретной производственно-управленческой практики в сферу
финансового бизнеса антикризисное управление, напротив, предполагает
усиление технотронных (производственно-технологических) начал в разработке
и осуществлении решений по преодолению кризисов, как неизбежного этапа
развития организации. Это обусловлено сильной технологической
составляющей причин вхождения организаций в кризисное состояние и выхода
из всего в прогрессивном качестве.[35, с.89]
4) В состоянии кризиса организации для ее менеджмента особую
ценность представляет управленческий арсенал количественной школы,
позволяющий использовать преимущества АСУ на фазе компьютерной техники
в максимально быстрой вариативной проработке и выборе оптимальных
управленческих решений, предупреждающих действия, ведущие к фатальному
исходу.
5) Постоянно действующим фактором (инструментом) обеспечения
успешного решения оптимизационных задач антикризисного менеджмента
является высокий уровень организационной культуры фирмы. Эта
интеллектуально-технологическая мощь (база) является достаточно
совершенной «машиной» для оптимального разрешения возникающих
критических ситуаций и увода фирмы (ее собственников и персонала) от
крупных потерь.
6) Специфика кризисного состояния организации, чреватого
банкротством, требует от ее менеджмента постоянного мониторинга хода
реализации управленческих решений, обратной информационной связи для
оперативного внесения коррективов с целью продолжения
воспроизводственного процесса в позитивном русле.