55
Показатель в пределах 1,1 - 2.6 – средняя вероятность наступления
банкротства
Показатель 2.6 и более – низкая вероятность наступления банкротства
Для фирмы значение Z-счета на 2018 г. составляет -0,24. Это значит, что
вероятность наступления банкротства в данном случае высокая.
Таблица 18
Прогноз банкротства ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
по модели Альтмана за 2018 г.
Коэффициент
Множитель
Значение
Z-счет
T1
6,56
-0,086
-0,56
T2
3,26
-0,0391
-0,13
T3
6,72
-0,035
-0,24
T4
1,05
0,6591
0,69
Z-счет Альтмана
-0,24
Один из показателей вероятности банкротства - это модель Фулмера,
рассчитываемая по такой формуле:
Z=5,528V1+0,212V2+0,073V3+1,270V4-
0,120V5+2,335V6+0,575V7+1,083V8+0,894V9-6,075
где:
V1 - отношение нераспределенной прибыли предприятия к сумме активов
V2 - отношение оборота фирмы к сумме активов
V3 - отношение полученной фирмой прибыли до выплаты налогов к
собственному капиталу
V4 - отношение изменения остатка средств к обязательствам фирмы
V5 - отношение заемных средств фирмы ко всей сумме активов
V6 - отношение текущих обязательств к сумме активов
V7 - отношение материальных внеоборотных активов ко всей сумме
активов предприятия
V8 - отношение собственных оборотных средств коммерческой компании
к е обязательствам
56
V9 - отношение полученной прибыли до уплаты процентов и налога к
процентам
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-
счета Фулмера:
менее 0 - значительная вероятность
0 и более - незначительная вероятность.
Для фирмы значение Z-счета на 2018 год составило NAN. Это значит на
практике, что вероятность банкротства на данный момент времени довольно
большая.
Фирму «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» отличает кризисный уровень
финансовой устойчивости и рискованной стратегия финансирования,
использующая как основной источника кредиторскую задолженность. Фирма
является нетто-заемщиком.
Таблица 19
Прогноз банкротства ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
по модели Фулмера за 2018 год
Коэффициент
Множитель
Значение
Z-счет
V1
5,528
-0,0391
-0,2161
V2
0,212
5.66
1,1999
V3
0,073
-0,0891
-0,0065
V4
1,270
-0,0643
-0,0817
V5
-0,120
0,6027
-0,0723
V6
2,335
0,572
1,3356
V7
0,575
log(0,8142)
-0,1182
V8
1,083
-0,1936
-0,2097
V9
0,894
log(-10,89)
NAN
NAN
Большая часть всех коэффициентов финансовой устойчивости в данном
случае менее установленных нормативных значений. Тенденция данных
показателей носит отрицательную динамику. Формальные показатели
ликвидности находятся в данном случае на среднем уровне.
В исследуемом периоде времени фирма увеличила свой уставный
капитал, собственный капитал также увеличился. Общая оценка собственного
капитала состоит на практике в том, что он составляет меньше половины в
57
структуре финансирования, величина чистых активов обеспечивает высокую
степень свободы в принятии решений, связанных с ее величиной.
В соответствии с функциональным подходом анализа ликвидности,
предприятие имеет несбалансированность запасов, а также кредиторской
задолженности.
Угроза наступления банкротства на практике оценивалась при помощи
различных показателей финансовой устойчивости. Устойчивое финансовое
положение фирмы характеризуется показателями, когда получаемые
финансовые ресурсы покрываются собственными средствами фирмы не меньше
половины, и она целенаправленно их применяет, соблюдает финансовую,
кредитную дисциплину, т.е. является платежеспособным. На этом этапе данное
условие не выполняется (коэффициент финансовой независимости фирмы
составляет на данный момент времени 0,4026). Тенденция к уменьшению
коэффициента автономии (-0,0076) характеризует собой растущую угрозу
банкротства.
58
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ
ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЛУКОЙЛ
УРАЛНЕФТЕИРОДУКТ»
3.1 Мероприятия, направленные на улучшение финансового
состояния предприятия
Как показало проведение анализа финансовой устойчивости фирмы за
изучаемый период времени, она нуждается сейчас в финансовом оздоровлении,
восстановлении своей платежеспособности и увеличении степени ликвидности,
что видится, в управлении оборотным капиталом.
Один из основных моментов увеличения эффективности применения
оборотных активов - это уменьшение запасов материалов и продукции,
находящейся на складе. Самый большой удельный вес в запасах в 2018 г. заняли
запасы продукции и товаров для осуществления перепродаж - 8323451 рублей.
Основные пути уменьшения запасов:
− совершенствование нормирования;
− ликвидация сверхнормативных запасов имеющихся у компании
материалов;
− рациональное применение, закупка сырья и материалов «с колес» или
внедрение системы поставки сырья «точно в срок» способны снизить уровень
запасов;
− правильный выбор поставщиков;
− улучшение снабжения за счет установки четких договорных условий
поставок;
− налаженная работа автотранспорта;
− улучшение устройства складского хозяйства.
Весьма важно заниматься проведением различных мероприятий, которые
направлены на оптимизацию структуры имеющихся у ООО «ЛУКОЙЛ-
Уралнефтепродукт» оборотных средств:
1. Целесообразно проводить различные мероприятия, направленные на
снижение показателей дебиторской задолженности фирмы
59
Это способно вызвать оптимизацию структуры баланса, увеличить
показатели устойчивости в части создания финансовых активов.
2. Отслеживание наблюдаемого соотношения дебиторской и
кредиторской видов задолженности, поскольку превышение дебиторской
задолженности приводит к появлению угрозы финансовой устойчивости и
делает необходимым дополнительное привлечение источников
финансирования;
3. Нужно повысить долю денежных средств. Важно провести анализ
причин накопления запасов, выполнить маркетинговый анализ по изучению
спроса и предложения, а также рынков сбыта. Нужно отнестись серьезнее к
возможностям фирмы, увеличить поступление средств не текущей и
инвестиционной деятельности. Это даст в итоге возможность укрепить
экономическое положение фирмы и уменьшить риски за счет диверсификации
вложений;
4. Можно порекомендовать рост доли быстрореализуемых активов в
оборотных активах предприятия.
5. На банковских счетах должны храниться минимально необходимые
суммы, а свободные остатки средств нужно перечислять в досрочное погашение
кредитов, вкладывать в ценные бумаги.
6. Важно уменьшить запасы материалов, сырья, товаров до оптимальных
размеров.
Это оказывается на практике возможным посредством оптовой
реализации или бартерных сделок.
Как показала практика, подобная политика формирует стимулы к
немедленной оплате отгруженной продукции, что ускоряет возврат оборотных
средств, дает возможность уменьшить сроки оборота дебиторской
задолженности.
В компании «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» сведения по поводу
задолженности клиентов можно получить из первичной учетной документации.
На основании данных сведений нельзя в результате определять объемы и
60
периоды просрочки, что не дает возможности осуществлять контроль
добросовестности контрагентов.
Отсутствие системы управления дебиторской задолженности ведет к
тому, что при увеличении плановых продаж менеджеры сбытового отдела
увеличивают дебиторскую задолженность, отдавая продукцию в долг.
Проблемы управления имеющейся дебиторской задолженностью в
компании «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»:
− нет сведений об увеличении затрат, связанных с ростом дебиторской
задолженности;
− нет сведений о сроках погашения своих обязательств дебиторами;
− функции управления дебиторской задолженностью распределены
между разными отделами, они являются трудноконтролируемыми.
− не регламентируется работа с просроченной задолженностью со
стороны дебиторов.
Для управления дебиторской задолженностью требуются такие сведения:
− данные о неоплаченных счетах, выставленных дебиторам;
− время просрочки платежа по счетам;
− величина сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности,
которая оценивается на основе внутрифирменных нормативов;
− кредитная история контрагента.
В условиях существования кризиса действовать нужно предельно быстро,
и при этом последовательно. Если владельцы фирмы оставили без внимания,
просроченный платеж на 30 и более дней, клиент решит, что фирма не особенно
заинтересована в погашении имеющегося долга.
Рассмотрим, какой экономический эффект можно получить от увеличения
оборачиваемости дебиторской задолженности покупателей на 1 день.
Произойдет рост коэффициента оборачиваемости на 0,34 оборота. У компании
есть все шансы уменьшить длительность оборота на 1 день (с 32 дней в 2019 г.
до 33 - в 2020 г.), так как ее рост за исследуемый период времени произошел
61
ввиду ухудшения платежной дисциплины и отсутствия организационной
работы по проведению расчетов с потребителями.
360 дней: 33 дней = 10,91 оборота;
360 дней: 32 дней = 11,25 оборота;
11,25- 10,91 =0,34 оборота
Уменьшение срока оборота дебиторской задолженности и рост числа
оборотов на 0,34 обеспечивает высвобождение оборотных средств предприятия
на сумму:
4780 / 33 × 0,34 = 49,25 тысяч рублей.
Если оборачиваемость дебиторской задолженности повысилась на 0,34
оборота, сумма дебиторской задолженности покупателей снижается на 49,25
тысяч рублей. Когда снижаются показатели дебиторской задолженности,
увеличивается количество денежных средств в компании, следовательно, фирма
может больше вкладывать средства в оборот и произойдет увеличение выручки
предприятия от продаж.
При постановке работы с дебиторской задолженностью важно
определить, кто отвечает за ее погашение. В компании нет каких-либо
должностных лиц, ответственных за погашение имеющейся дебиторской
задолженности.
Усложняют управление дебиторской задолженностью такие случаи, когда
несколько счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот,
если один счет погашается несколькими платежными поручениями. В таком
случае не всегда оказывается понятным, за что расплатился дебитор и какой из
счетов оказался просроченным.
Для увеличения эффективности управления имеющейся дебиторской
задолженности руководство компании должно придерживаться следующих
важных правил:
1. Осуществить автоматизацию системы учета взыскания имеющейся
дебиторской задолженности;
62
Это важно сделать, так как ведение платежной дисциплины, данных по
учету звонков дебиторам, кредитной истории клиентов вручную отнимает силы
и время. Использование же единой компьютерной базы дает возможность
увеличить эффективность работы этой категории сотрудников
2. Выставлять счета дебиторам ранее положенного срока в надежде на
раннюю оплату или выставлять промежуточные счета по этапам работ;
3. Мотивировать менеджеров по продажам на быстрое получение оплаты
от покупателей за счет привязывание бонусной части оплаты труда к
поступившим средствам;
4. Делать напоминание дебитору на следующий день после истечения
сроков платежа. Письменное напоминание должно быть адресовано вполне
конкретному лицу. Если после напоминания платеж не поступает в ближайшее
время, нужно связаться с ответственном лицом, либо менеджером, который
совершил заказ, и потребовать проведения платежа, не откладывая на потом,
так как с течением времени вероятность поступления оплаты снижается;
5. Поощрять оплату наличными, что повышает в итоге оборачиваемость
дебиторской задолженности и уменьшает затраты на обслуживание платежей.
6. Дифференцировать счета дебиторской задолженности по величине,
координировать работу персонала, который ответствен за данный участок таким
образом, чтобы они оказались сосредоточенными на крупных заказах.
Построение эффективной системы управления дебиторской
задолженностью и ее функционирование относятся к важным участкам работы
администрации компании «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт ».
Обобщенная теоретическая модель, которая находится в основе создания
системы управления дебиторской задолженностью предприятия можно
проиллюстрировать с помощью рис. 2.
Управляемая подсистема образуется в результате отгрузки продукции
заказчикам и проведения платежей, в том числе авансовых, поставщикам
ресурсов и комплектующих. На выходе образуется дебиторская задолженность,
в том числе просроченная.
63
Процесс регулирующего воздействия поддерживается тремя различными
блоками: реализации измерительных функций, управления, а также реализации
исполнительных функций.
Измерительный блок на основе формирования БД о дебиторах определяет
состав, размер, структуру и сроки давности дебиторской задолженности, что
используется блоком управления для создания корректирующих
управленческих воздействий.
Рисунок 2 - Принципиальная модель системы управления
дебиторской задолженностью предприятия
Для этого управляющая подсистема вырабатывает целевой и
функциональный состав действий, которые основаны на формулировании
различных целей, задач, принципов управления, обновлении состава и
64
структуры БД о дебиторах, расширении знаний и обобщении опыта по
управлению дебиторской задолженностью. В результате выработанный
комплекс средств воздействия реализуется исполнительным блоком,
осуществляющим коррекцию платежей потенциальным дебиторам (на входе
системы управления). Этим в результате завершается один условный цикл
управления имеющейся дебиторской задолженностью.
В проектируемой системе управления акцент делают на уменьшении
внешней дебиторской задолженности, появляющейся по вине поставщиков
материальных ресурсов и комплектующих, которым осуществлены авансовые
платежи, и они не обеспечили своевременную доставку по договору.
Рисунок 3 - Состав участников дебиторской задолженности,
причастных к ее возникновению и управлению
Эффективность системы управления дебиторской задолженностью
выражается в обеспечении своевременного возврата средств и проведения
работы причастных к ней структурных подразделений компании. Для уяснения
основных целей управления дебиторской задолженностью важно выделить