57
А
1
2
3
4
5
6
7
6. Краткосрочные заемные
средства
Kt
стр. 1500
36558
162732
140669
445,1
86,4
7. Общая величина
основных источников
средств
Ее
(5) + (6)
517020
658359
791557
127,3
120,2
8. Общая сумма запасов и
затрат
Z
стр. 1210
405381
261017
406723
64,4
155,8
9. Излишек (+) или
недостаток (-) собственных
оборотных средств
±Ec
(3) – (8)
43812
207889
211196
474,5
101,6
10. Излишек (+) или
недостаток (-) собственных
оборотных средств и
долгосрочных заемных
средств
±Ет
(5) – (8)
75081
234610
244165
312,5
104,1
11. Излишек (+) или
недостаток (-) общей
величины основных
источников
±Ее
(7) – (8)
111639
397342
384434
355,9
96,8
12. Трехфакторная модель
финансовой устойчивости
М
(1,1,1)
(1,1,1)
(1,1,1)
-
-
Таким образом, за весь анализируемый период в ОАО «Московская
шерстопрядильная фабрика» наблюдалсявысокий уровень платежеспособности.
Предприятие практически не зависит от внешних кредиторов (заимодавцев)
(М={1,1,)}).
Запасы и затраты предприятия покрывались за счет собственных
источников средств. Зависимость предприятия от внешнего финансирования
(внешних кредиторов) минимальная. Достаточная степень устойчивости
связана с укреплением текущей платежеспособности, при которой возможно
равновесие и практически не требуется в случае пополнения источников
собственных средств, увеличения собственных оборотных средств, продажи
части активов для расчетов по долгам.
По итогам второй главы можно сделать вывод, что уровень рассчитанных
коэффициентов позволяет заключить, что финансовая устойчивость
исследуемой организации за 2014-2016 гг. является в достаточной степени
удовлетворительной, а предприятие платежеспособно.
58
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ОАО «МОСКОВСКАЯ
ШЕРСТОПРЯДИЛЬНАЯ ФАБРИКА»
3.1 Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости
Самой главной целью финансового управления с целью предотвращения
кризиса является грамотное и быстрое возобновление платежеспособности и
восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости организации во
избежание ее кризиса, а впоследствии банкротства. Принимая во внимание суть
цели финансового управления, предотвращающего кризис целесообразно
разрабатывать на предприятии политику антикризисного финансового
управления.
Важная роль в системе антикризисного управления должна быть отведена
использованию в действии так называемых в практике деятельности рычагов
финансовой стабилизации. Это объясняется и оправдывается тем, что
грамотное применение этих рычаговов позволит не только снять возможность
угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от
зависимости использования в своей деятельности заемного капитала, ускорить
темпы егодальнейшего экономического развития.
Работу по оздоровлению организации и восстановлению ее
платежеспособности на практике целесообразно начинать с разработки так
называемых краткосрочных мероприятий (по принципу «шоковой террапии»),
которые мгновенно могут внедряться и давать определенный положительный
результат. В качестве примера краткосрочных мер по опыту зарубежных стран
и практики деятельности отечественных крупных и успешных компаний могут
быть:
– рокировка (а иногда и замена) руководителей отделов, в случае если
установлены случаи и факты их некомпетентности. Данное направление
деятельности срабатывает моментально, так как перестановка имеющихся
кадров всегда заставляет взбодриться коллектив предприятия и посмотреть на
59
свою работу по–новому;
– внесение измененийв организационную структуру организации в
направлении оптимизации аппарата управления, централизации контрольно-
плановых функций. Как показывает практика, на многих отечественных
предприятиях аппарат управления раздут до невероятных размеров и
имеющиеся работники управления занимаются дроблением одной функции на
несколько управленцев, что в современной экономике недопустимо и
экономически нецелесообразно;
– установление жесткого контроля издержек, в том числе сокращение
их отдельных видов, усиленный режим за себестоимостью продукции и
выявление возможных резервов для ее экстренного снижения без потери
качества продукта. Часто снижение издержек ассоциируется с ухудшением
качества, однако современные технологии и качество исходного сырья при
разумном управлении позволяют снижать себестоимости без снижения
качественных характеристик изготавливаемого продукта;
– ориентация персонала с точки зрения психологии на оздоровление
предприятия и дальнейшую благополучную и прибыльную перспективу
деятельности. Настроение персонала на позитивный лад это залог успеха
предприятия несмотря на трудности;
– усиление маркетинговой деятельности в направлении выявления
новых источников поступления средств от реализации продукции посредством
поиска новых рынков сбыта и сегментов, неиспользуемых ресурсов и части
активов организации. На сегодняшний день общепринятым является факт, что
деятельность отдела маркетинга это необходимость и одно из направлений,
куда нужно вкладываться предприятию без оглядки. Так как правильная
маркетинговая деятельность это залог постоянного бесперебойного сбыта
продукции и обеспечения производства работой, а предприятия стабильным
доходом и прибылью, а трудового коллектива достойным уровнем заработной
платы.
При этом параллельно должна быть организована работа по разработке
60
проекта финансового оздоровления организации, связанного с ее
реабилитацией, включая реструктуризацию (активов, пассивов организации и
т.д.) и перепрофилирование с целью адаптации к современным условиям
хозяйствования и изменениям внешней среды для обеспечения успеха в
длительной перспективе. Разработка проекта должна предусматривать
рассмотрение альтернатив, их оценку, выбор лучшего варианта проекта и его
технико-экономическое обоснование. При этом необходимо рассматривать
возможность реструктуризации и диверсификации деятельности предприятия
Как показывает практика зарубежных предприятий, рыночная экономика
выработала обширную систему финансовых методов предварительной
диагностики предупреждения и возможной защиты организации от
банкротства, которая получила название «система антикризисного финансового
управления». Суть данной системы сводиться к тому, что угроза банкротства
диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения, что позволяет
своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы
защиты или обосновать необходимость определенных реорганизационных
процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или
недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому
оздоровлению организации, она стоит перед необходимостью в добровольном
или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и
начать ликвидационные процедуры, либо приступить к сонации.
Всегда меры по предотвращению банкротства организации связаны с
эффективным управлением ее финансами и коммерческой деятельностью,
правильным определением стратегических целей и тактики их реализации. При
проведении финансового оздоровления организации следует использовать
меры, которые способствовали бы максимальному сохранению имущества и
основного капиталаекса, трудового коллектива и социального пакета и гарнтий.
Эффективная реализация мер финансового оздоровления возможна
только при соответствующем управлении организацией. Особенность
антикризисного управления организацией заключается в повышенной
61
сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в
нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности,
падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.
Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные,
стратегические решения, возрастает в арифметической, а в некоторых случаях и
в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый
кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь,
после проведения кардинальных перемен, к примеру, реорганизации,
реструктуризации, диверсификации. Успех преодоления кризиса зависит от
умения ведущих управленцев своевременно предпринять адекватные действия
и верные экономически просчитанные решения. Менеджер на таком
предприятии должен быть не только сильным теоретиком, но и сильным
стратегом с перспективным мышлением и предугаданным будущих
экономических процессов.
В российских организациях антикризисные мероприятия представляют
собой, как показывает практика,применение дежурных мер финансового
оздоровления, таких как проведение реструктуризации кредиторской
задолженности. При этом организации, имеющие значительную кредиторскую
задолженность, не всегда в состоянии выйти из «долговой ямы», так как иногда
размер долгов превышает имеющиеся активы, либо они уже заложены и не
могут быть реализованы в силу своей изношенности.
Надо помнить и учитывать, что управление организацией в условиях
финансового кризиса предполагает использованиегруппы методов,
направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат (то есть на
снижении себестоимости при условии сохранения качества продукции),
увеличение поступления денежных средств в организацию из разных
возможных источников, необходимых для погашения долгов, а с другой – на
рост объема продаж и получение соразмерной прибыли (в данном случае
вторая составляющая наиболее проблематична в реализации). Значимым в
данном случае является использование новых приемов в управлении, которые
62
могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К
таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой
марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и
т.д. В целом, надо заострить внимание и мы к этому постоянно возвращаемся в
работе, что 50% успеха в процессе стабилизации предприятия – это грамотный,
современный, квалифицированный и дальновидный управленец во главе
команды антикризисного управления, имеющий возможность видеть на
несколько «ходов» вперед.
В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни
затраты и увеличить другие, которые могут сделать организацию прибыльной.
Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в
выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за
счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных
средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к. финансовый кризис
организации зачастую означает ее фактическое банкротство. Поэтому так
важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия,
необходимых для того, чтобы организация сначала смогла «удержаться на
плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности и
это задача менеджера – найти рычаги, инструменты, ресурсы для
осуществления поставленной цели.
Основными направлениями, которые могут способствовать улучшению
финансового состояния ОАО «Московская шерстопрядильная фабрика»
являются следующие:
1) постоянное обеспечение ликвидности и платежеспособности на основе
оптимального сочетания собственных и заемных источников предприятия, то
есть варрьировать данными средствами экономически грамотно нращивая
собственный и уходя от заемных;
2) получение прибыли и достаточного уровня рентабельности, которого
будет хватать для удовлетворения всех потребностей основной,
инвестиционной и финансовой видов деятельности предприятия, при этм не
63
следует забывать и оправильном распределении прибыли, то есть направление
ее в большей степени на расширение а не на потребление и накопление.
Для достижения целей повышения финансовой устойчивости ОАО
«Московская шерстопрядильная фабрика» необходимо осуществить
следующие оперативные и стратегические мероприятия, которые схематично
отражены на рисунке 4.
Мероприятия по повышениюфинансовой устойчивости
Оперативные мероприятия
Стратегические мероприятия
Устранение убытков
Рост уровня рентабельности и
прибыльности предприятия
Выявление резервов
Привлечение денежных средств
Кадровые изменения
Ускорение оборачиваемости
оборотных средств
Отсрочка платежей
Повышение производительности
труда
Сокращение управленческих
затрат
Проведение рекламной
деятельности
Снижение дебиторской
задолженности
Стимулирование сбыта продукции
Рисунок 4 – Мероприятия по улучшения финансового состояния
ОАО «Московская шерстопрядильная фабрика»
Чаще всего получается что управление субъектом хозяйствования в
условиях финансового кризиса заключается в применении мер, направленных
на уменьшение всех статей затрат (то есть на снижении себестоимости),
увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для
погашения долгов, а с другой они стимулируют рост объема продаж и
получение соразмерной прибыли. Однако, данные направления достаточно
устаревшие и недейственные в современном рыночном механизме.
Действительность требует применять новые методы и направления
оздоровления предприятий и выведения их из кризисов, как правило,
онипредставляют собой внедрение ноу-хау, позиционирование торговой марки,
оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т.д. При
64
этом уровень требований, предъявляемый к современному руководителю,
принимающему наиболее важные, стратегические решения, возрастает в
геометрической прогрессии. Предприятие, достигнувшее финансового кризиса,
может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после
проведения кардинальных перемен, таких как: реорганизации либо
реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса в данном случае
будет напрямую зависеть от умения ведущих менеджеров своевременно
предпринять адекватные действия.
С целью поддержания достаточного уровня финансовой устойчивости
ОАО «Московская шерстопрядильная фабрика» можно предложить применить
ряд мер антикризисного финансового управления. Так, финансовую
стабилизацию в условиях сложившейся ситуации предлагается осуществлять
последовательно по следующим этапам, а именно: попытаться полностью
устранитьнеплатежеспособность, восстановить финансовую устойчивость и
изменить финансовую стратегию с целью ускорения экономического роста
предприятия.
В результатеперечисленных выше направлений можно различными
методами и мероприятиями оздоровить предприятие и поддерживать его
финансовое положение на удовлетворительном уровне посредством повышения
финансовых результатов, так как повышение финансовых результатов всегда
влечет за собой улучшение значений многих финансовых показателей и
финансового состояния в том целом. К таким мероприятиям можно с
уверенностью отнести:
– разработку мероприятий способствующих экономии материальных,
трудовых и финансовых ресурсов;
– значительно увеличить расходы, связанные с контролем качества
изготавливаемой продукции. Часто предприятие оправданно расходует немало
денежных средств на предотвращение результатов несоответствия качества.
При этом необходимо учитывать, что расходы на контроль качества должны
быть ниже расходов на предотвращение результатов несоответствия качества;
65
– значительно увеличить расходов на рекламу. Не зря говорят что
«Реклама – это двигатель прогресса!» В наше время этот лозунг актуален как
никогда. Грамотная массовая рекламная кампания позволит значительно
повысить возможность реализации продукции, расширит круг потенциальных
покупателей и людей, знающих о данном предприятии и его товарах. Самым
эффективным и относительно недорогим в рыночной экономике является
рекламно-информационный сайт. По словам компаний-разработчиков сайтов,
проект повышает продажи на 10-14%, а иногда и до 20%;
– в значительной степениповысить объемы реализации. Предприятие
имеет возможность повысить производительность труда посредством
введением сдельно-премиальной системы оплаты труда, там, где это возможно
и целесообразно, но до сих пор не внедрено. По результатам превышения
установленных плановых норм труда работник предприятия получат не только
сдельную расценку, но и премиальные. В западной практике существует
понятие «участие в прибылях». Такая система оплаты труда стимулирует
работников к участию в повышении благосостояния предприятия. В результате
растет не только объемы производства, но и качество продукции, и прочие
результаты.
После преобразований структуры активов предприятия и наращивания
денежных средств целесообразно деятельность ОАО «Московская
шерстопрядильная фабрика» направить на привлечение дополнительных
денежных средств и расширение ассортимента выпускаемой продукции.
Чаще всего привлечение денежных средств на предприятие в условиях
финансовой нестабильности осуществляется по трем главным направлениям:
1) посредством продажилибо сдачи в аренду излишних и не
используемых активов предприятия;
2) путем оптимизации производства и продаж;
3) за счет коренного изменения кредитной политики с целью
ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.
Имеющиеся активы, то есть основной капитал в виде здания, сооружения,
66
машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий – могут
быть и должны быть проданы или использованы для погашения долга в ходе
проведения реструктуризации. Это возможно, в случае если данные активы не
являются,заложены вследствие задолженности по другим обязательствам. В
случае если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики,
выгоднее продать их. Ценные бумаги могут быть предложенык приобретению
кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности
за счет приобретения пакетов акций.
В свою очередь оптимизация продаж всегда требует проведения ряда
важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков;
заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения
программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят
быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки
дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и
продвижением на рынок новой продукции.
Обычно привлечение денежных средств в организацию происходит
посредством пересмотра кредитной политики за счет ускорения
оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях достаточно высокой
инфляции важно разработать и следовать хорошо продуманной политике в
отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы
кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету,
внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность
образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими
контрагентами.
С целью выбора оптимальной кредитной политики предприятие должно
сравнить свои потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со
стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском
возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской
задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов
(так называемую финансовую (платежную историю)). Кредитоспособность