52
????????
Общее изменение прибыли от данных факторов находится как
суммирование полученных результатов:
Трехфакторная модель.
Отклонение суммы прибыли от реализации банковских услуг вследствие
изменения:
а) средних цен реализации
???????? ???? ???? ???? ????
???? ???? ???? ????
б) себестоимости единицы услуг
???????? ???? ???? ???? ????
???? ???? ???? ????
в) количества реализованной продукции
???????? ???? ???? ???? ????
???? ???? ???? ????
Взаимосвязь:
???????? ???????? ????????
53
Итак, согласно факторному анализу прибыли ПАО «Сбербанк России»,
на изменение прибыли влияют следующие факторы: объем реализации услуг,
структура банковских услуг, себестоимость, а также средние цены реализации.
Результаты проведения анализа рентабельности ПАО «Сбербанк России»
представлены в виде таблицы 8.
Таблица 8.
Результаты анализа рентабельности ПАО «Сбербанк России»
№
Показатели
2016
2017
2018
Темп роста, %
2017 к
2016
2018 к
2017
1
2
3
4
5
6
1
ROA - коэффициент
рентабельности
активов
1,07
1,49
1,05
138,3
70,8
2
ROE - коэффициент
рентабельности
собственного
капитала
3,04
3,16
3,18
103,9
100,6
3
ROL - коэффициент
рентабельности
персонала
6,18
5,13
4,6
83,1
80,9
4
ROM - коэффициент
рентабельности
банковских услуг
1,1
1,08
0,99
98,1
91,6
5
ROS - коэффициент
рентабельности
продаж
1,09
1,08
1,01
99,08
93,5
Показатели коэффициента рентабельности активов согласно данным
таблицы 8 показывают, что ROA для ПАО «Сбербанк России» в 2016-м году
составлял 1,07 п.п. А в 2017-м году ROA увеличился на 38,3% и составлял 1,49.
В 2018-м году произошло снижение ROA на 29,2%, и он составлял 1,05. Итак,
показатель коэффициента рентабельности активов ПАО «Сбербанк России», в
2018-м году был выше нормативного значения, что можно отметить, как
положительную тенденцию.
Показатель коэффициента рентабельности собственного капитала ПАО
«Сбербанк России» в 2016-м году выше нормативного значения – (3,04). В 2017-
м году произошло увеличение этого коэффициента на 3,9% и составил 3,16. В
54
2018-м году ROE вырос на 0,6% и составил 3,18. Итак, капитал ПАО «Сбербанк
России» в 2018-м году рентабельный, так как выше, чем нормативное значение.
Показатель коэффициента рентабельности персонала в 2016-м году для
ПАО «Сбербанк России» выше нормативного значения и составляет 6,18. В
2017-м году ROL снизился на 16,9% и составлял 5,13. В 2018-м году ROL еще
снизился на 19,1% и составил 4,6. Итак, в 2018-м году показатель рентабельности
персонала ПАО «Сбербанк России» упала, но персонал все еще является
рентабельным.
Показатель коэффициента рентабельности банковских услуг ПАО
«Сбербанк России» в 2016-м году выше нормативного значения и составляет 1,1.
В 2017-м году ROM снизился на 1,9% и составлял 1,13. В 2018-м году ROM еще
упал на 8,4% и составил 0,99, что уже ниже нормативного значения. Итак, в 2018-
м году показатель рентабельности банковских услуг ПАО «Сбербанк России»
упал, и стал не рентабельным, так как ниже нормативного значения.
Согласно результатам оценки рентабельности ПАО «Сбербанк России»
выявлено, что исследуемый банк является достаточно рентабельным, хотя
некоторые показатели рентабельности уменьшаются.
Таким образом, по результатам анализа финансовых результатов ПАО
«Сбербанк России» пришли к следующим выводам. Доходы банка всего в 2018
году выросли на 241,4 млрд. руб. или на 6,6%. Из них, в 2018 году процентные
доходы, рассчитанные по эффективной процентной ставке банка снизились в
сравнении с 2017 годом на 51 млрд. руб. или на 2,5%. Прочие процентные
доходы ПАО «Сбербанка России» выросли в 2018 году по отношению к
показателю 2017 года на 107,9 млрд. руб. или более, чем в 4 раза. Операционные
доходы ПАО «Сбербанка России» выросли в 2018 году по отношению к
показателю 2017 года на 184,5 млрд. руб. или на 12,1%. В 2017 году этот
показатель вырос в сравнении с 2016 годом на 171,4 млрд. руб. или на 12,7%.
Расходы банка всего в 2018 году выросли на 98,3 млрд. руб. или на 3,6%. В 2018
году прибыль до налогообложения банка выросла в сравнении с 2017 годом на
143,1 млрд. руб. или на 15,8%, что положительно влияет на деятельность банка.
55
В 2018 году налог на прибыль вырос в сравнении с 2017 годом на 18,8 млрд. руб.
или на 13,8%. В 2017 году показатель налога на прибыль вырос в сравнении с
2016 годом на 68,7 млрд. руб. или на 44,5%. В 2018 году прибыль за год выросла
в сравнении с 2017 годом на 206,8 млрд. руб. или на 11,1%, что положительно
влияет на деятельность банка. Таким образом, прибыль банка постоянно растет,
что положительно влияет на его финансовые результаты. Согласно факторному
анализу прибыли ПАО «Сбербанк России», на изменение прибыли влияют
следующие факторы: объем реализации услуг, структура банковских услуг,
себестоимость, а также средние цены реализации. Согласно результатам оценки
рентабельности ПАО «Сбербанк России» выявлено, что исследуемый банк
является достаточно рентабельным, хотя некоторые показатели рентабельности
уменьшаются. Так, показатель коэффициента рентабельности банковских услуг
ПАО «Сбербанк России» в 2018-м году ROM упал на 8,4% в сравнении с 2017
годом и составил 0,99, что уже ниже нормативного значения.
56
Глава 3. Резервы роста финансовых результатов ПАО «Сбербанк
России»
3.1. Формирование стратегии, ориентированной на повышение прибыли банка
ПАО «Сбербанк России» должен постоянно осуществлять мероприятия
по совершенствованию финансовой стратегии для того, чтобы предотвратить
ухудшение качества активов.
Для достижения этой цели ПАО «Сбербанк России» предлагаем
оптимизацию всей деятельности финансового отдела на основе внедрения
процессного подхода с автоматизацией управления финансовыми рисками.
Необходимость применения процессного подхода в управлении банками
в последние годы все более явственно осознается банковским сообществом
России. Время процессного управления для российских банков наступило.
Оптимизация всей деятельности финансового отдела на основе
внедрения процессного подхода с автоматизацией управления финансовыми
рисками.
В настоящий момент времени необходимо значительно расширять
объемы навыков по управлению финансами банка, финансовыми рисками в
частности, тщательно разрабатывать комплекс оптимальных методик по
управлению рисками и ряд процедур их осуществления. Процесс управления
финансовыми рисками тесным образом является связанным с другими сферами
в управлении кредитным учреждением (собственный и заемный капитал,
продукты, процессы, персонал, технологи). Но весь этот ряд сфер управления
должен зависеть от такого элемента управления, как единая стратегия развития
банка, которая должна быть задана владельцами банка, учитывая условия
окружающей среды. В связи с этим процесс управления финансовыми рисками
не должен выступать в качестве самоцели кредитных организаций, но обязан
отвечать единой стратегии банка.
Содержание финансовой стратегии банка должно отражать ряд целевых
параметров кредитного портфеля банка. И уже в соответствии со стратегически
57
выбранным приоритетом кредитной организации необходимо заниматься
процессом построения или пересмотра особенностей в процессе управления
финансовыми рисками в банке. Эффективный инструмент по
совершенствованию объектов управления деятельности финансового отдела в
процессе управления финансовыми рисками (главным образом кредитным
риском) представлен применением процессного подхода, в рамках которого
процесс кредитования и процесс управления кредитным риском рассматривают
в качестве системы взаимосвязанных процессов.
В соответствии с этим:
1. Каждый процесс имеет конкретного «потребителя», внутреннего или
внешнего, предъявляющего ряд четко сформулированных требований к его
результату («выходу»).
2. У каждого из этих процессов имеется «поставщик» входа (обычно, это
информация на электронных или бумажных носителях), к которому также
предъявляется ряд четких требований.
3. Должна обеспечиваться непрерывная обратная связь с поставщиком и
потребителем бизнес-процесса.
4. Необходимо четко устанавливать цель, назначение и владельца
(менеджера) процесса, а также проводить измерение и осуществление
мониторинга следующих характеристик: вход процесса, сам процесс, а также его
выход (результат) для того чтобы подтвердить соответствие процесса ряду
установленных требований.
5. Все процессы должны оформляться документально. Доказано, что
процесс внедрения системы документооборота и его стандартизация, снижают
трудозатраты персонала на процесс оформления документов от 20 до 80 % и
снижает риск ошибок в оформлении до 35-45 %.
6. Необходимо проводить оценку, анализ и оптимизацию процесса в
целом, невзирая на возникновение возможного снижения эффективности работы
отдельного подразделения, ради того, чтобы повысить эффективность всего
процесса и создания продукции (результата процесса), наиболее ценной для
58
потребителей. Результаты одного процесса часто являются входом для
следующего процесса, складываясь в цепочку создания ценности -
организованного и взаимосвязанного набора бизнес-процессов, который создает
ценность для клиентов Банка.
Согласно изложенным выше принципам, в общей схеме внедрения
процессного подхода в финансовой политики исследуемого банка, предлагаем
ряд следующих этапов:
1) этап целеполагания;
2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания
ценностей для клиентов;
3) этап установления требований к входу процесса;
4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-
процесса в банке;
5) этап организации управления процессами;
6) этап создания информационной подсистемы;
7) этап документирования;
8) этап автоматизации;
9) этап обучения и мотивации персонала;
10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.
1-й этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей, как
ключевые целевые показатели по портфелю, по доходности исследуемого банка
и т.п. К примеру, в период 12 мес. Провести формирование кредитного портфеля
с рядом следующих параметров:
- размеры кредитного портфеля – 4 200 000 рублей;
- медианные суммы кредитов - 3 000 0000 рублей;
- средневзвешенные сроки кредитов - 18 месяцев;
- показатель обеспеченности каждой ссуды - не меньше, чем 80%;
- уровень проблемного кредитования – 3%;
- показатель средневзвешенной маржи - 10%.
2-й этап. Показатели добавленной ценности обусловливают большие
59
стоимости результатов процесса в отношении к исходному ресурсу, и
составляют основу деятельности. На этом этапе в исследуемом банке важно
решить, какой именно ряд ценностей для конечных потребителей будет
обеспечивать создание процесса. Это могут быть скорость предоставления
продуктов, их качество, доступность, специализация под узкую потребность
потребителей, уникальность какой-либо характеристики и т.д. В этом случае
можно использовать 2 пути: отталкивание от имеющейся сильной стороны в
ПАО «Сбербанк России» и выбор целевого клиентского сегмента (самого
платежеспособного) и подстраивание под него цепочки создания ценностей. При
этом произойдет процесс снижения потери (ошибки и затраты на процесс их
исправления): для клиента всегда очень важно, чтобы все документы были
оформлены правильно. Основываясь на проведенном анализе в отделении будет
формироваться ряд количественных и качественных требований к кредитному
процессу.
3-й этап. На данном этапе в ПАО «Сбербанк России» следует провести
анализ, какую информацию необходимо получить от клиента, чтобы в
дальнейшем не возникла необходимость затрачивать время и обращения к
клиенту повторно с целью стандартизации формата и объема предоставляемой
информации.
4-й этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть)
бизнес-процесса в исследуемом банке, учитывая его ключевые цели, цепочки
создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно обращать
внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов. Чем более
сложной будет становиться система, тем наибольшее количество противоречий
она будет содержать. Используя принцип Парето, целесообразным будет
выделять, подробно описывать и реорганизовывать лишь 20 % процессов,
дающих 80% эффекта для деятельности отделения. При этом необходимо
использовать некоторые общие принципы: принцип параллелизации операций
ускоряет процессы, но способствует усложнению взаимодействия; принцип
максимально целостного выполнения процесса - как одна организационная
60
единица; принцип внедрения механизма самоконтроля; принцип ориентации
внутреннего процесса на подразделения-потребители; принцип достижения
эффектов обучения и мотивации. В процессе создания моделей бизнес-процесса
в исследуемом банке необходимо устранять: зоны безответственности - зоны, за
процесс выполнения и результат которых не определена ответственность
конкретных органов управления; процесс дублирования функций и пересечений
полномочий; процесс повторения (переделок); барьер на пути процессов -
несогласованности между ними по входу-выходу.
С позиций системы управления кредитным риском преимуществом
применения процессного подхода является наличие возможности в оптимальном
инкорпорировании на различных этапах кредитного процесса в ПАО «Сбербанк
России» компонентов, которые обеспечивают процесс своевременной
идентификации, оценки и оптимизации кредитных рисков. Принимая во
внимание большую ценность для клиентов оперативного принятия
принципиальных решений о возможных сотрудничествах, часть подпроцессов в
исследуемом банке необходимо переместить.
1) Заключение вспомогательной службы по выдаче кредитов в ПАО
«Сбербанк России» может оказаться бесполезным ввиду негативного результата
кредитных анализов. Поэтому информацию по проверке надо перемещать за
предел принятия кредитных решений. К примеру, процесс проверки при помощи
службы безопасности (около 4-х дней) и проведения юридической экспертизы
сделок (от 4-х дней) отнимает очень много времени и создает лишние нагрузки,
как на соответствующее подразделение, так и на клиента.
2) В ПАО «Сбербанк России» необходимо вводить новые процессы –
верификацию и прескоринг. Верификация – это оперативная (15 минут) проверка
наличия негативной информации о потенциальных заемщиках в
специализированной базе данных, содержащей ряд данных о судимости и
недобросовестности заемщика, что позволяет заранее выявить потенциально
проблемных заемщиков и «отсеять» их в самом начале кредитного процесса,
уменьшая при этом операционную нагрузку. Прескоринг – это проверка
61
соответствия заемщиков базовому критерию, установленному кредитной
политикой банка в ходе подробных интервью, которые совмещено с
результатами предварительного анализа базового финансового отчета. Для этого
в ПАО «Сбербанк России» надо проводить организацию совместных выездов на
места ведения бизнеса заемщиков кредитных инспекторов и экспертов по
кредитному риску. Это позволит экспертам наиболее полно представить себе
бизнес заемщиков, на месте определить необходимую дополнительную
информацию и заранее продумать кредитный лимит для большей защиты от
риска. Кроме этого, по результату посещения клиентов эксперт сразу может
определить целесообразно ли проведение дальнейшее сотрудничество с ним. В
результате в отделении сократятся отрицательные профессиональные суждения
отдела о кредитном риске, дополнительные запросы информации у клиента,
произойдет рост профессионализма кредитных инспекторов, которые получат
возможности обучения у наиболее квалифицированных экспертов.
3) Процесс стандартизации и упрощения форм кредитных заключений в
ПАО «Сбербанк России» позволит существенным образом (с 4-х до 2-х дней)
снизить показатель трудозатрат на процесс их подготовки. Ожидается, что число
сотрудников финансового отдела снизится почти в два раза.
Предложенный выше ряд рекомендаций будет способствовать
упразднению функционала секретариата финансового отдела ПАО «Сбербанк
России», сотрудники которого готовят пакет информации для заседания и
оформляют решения за счет стандартизации формата информационных пакетов,
которые необходимы для лица, которое принимает решение, и формы решения
об установлении лимитов кредитования.
В результате применения рекомендаций, направленных на процесс
совершенствования финансовой политики ПАО «Сбербанк России», протекание
кредитного процесса сократится на две недели, что позволит обеспечить
требуемые ценности для клиента – наличие оперативности, процесс повышения
качества внутренней коммуникации и уменьшение нагрузок на сотрудников
финансового отдела.