54
down-selling – предложение для клиентов банка, которые перестали
активно пользоваться продуктами, направленное на восстановление отно-
шений (основная цель – вернуть клиента, получая от его обслуживания хотя
бы незначительных доход и обеспечивая возможность cross-selling).
Также перспективным направлением выглядит включение в
продуктовые пакеты услуг небанковских организаций (страховых,
инвестиционных компаний), что превращает современные кредитные
организации в «финансовые супермаркеты» и дает дополнительные
возможности к увеличению комиссионного дохода.
С целью сокращения издержек необходимо проводить оптимизацию
сети отделений, банкоматных сетей, и численности персонала по результатам
эффективности их работы и уровню приносимого дохода по отношению к
издержкам. Применение данной стратегии, однако, снижает доступность
сервисов банка для постоянных розничных клиентов, что может негативно
сказаться на динамике клиентской базы. В связи с этим компенсация
уменьшения финансовой доступности может достигаться путем активного
приобщения клиентов-физических лиц к цифровым каналам банковского
обслуживания.
В отчете консультационной компании The Boston Consulting Group
(BCG) «Глобальные рынки капитала, 2017 г. Ускоряя бионическую
трансформацию» делается вывод о том, что бионическая трансформация
способна увеличить чистую операционную прибыль розничных банков на
30% к 2020 г.
21
. Но для этого банкам необходимо добиться выполнения трех
компонентов такой трансформации: органичного сочетания и
взаимодействие цифровых и физических каналов обслуживания; фор-
мирования предложений, которые транслируются командой банка на основе
анализа больших данных; стимулирования позитивных впечатлений клиента
21
Dupas M., Grebe M. and others. Global Retail Banking 2017: Accelerating Bionic Transformation. / Boston
Consulting Group. – 2017. – URL: https://www.bcg.com/publications/2017/financial-in-
stitutions-global-retail-banking-2017-bionic-transfor-mation.aspx
55
при контакте с банком в условиях активного использования робототехники и
машинного обучения.
Сокращения издержек при помощи роботизации и автоматизации
бизнес-процессов можно добиться в следующих направлениях:
- сокращение затрат на сотрудников при авто матизации регулярно
повторяемых ручных дей ствий;
- повышение качества прохождения аудита процессов (каждый шаг
робота можно зафиксиро вать), усиление надежности и контролируемости
задач, которые сейчас требуют ручной обработки, реализуются с большим
количеством ошибок, под вержены риску несоблюдения регуляторных норм,
могут нанести финансовый или репутационный ущерб;
- сокращение операционного цикла задач в пе риоды пиковых загрузок,
необходимость уло житься в сроки запуска проектов, своевременная
реализация стратегии слияний и поглощений путем роботизированной
интеграции между различными ИТ-системами и базами данных.
Не менее важным направлением увеличения рентабельности банка
является совершенствование корпоративного управления, кредитной
политики и внутренних документов организации, что позволит снизить
потери от формирования резервов.
Система управления рисками должна полно стью соответствовать
требованиям Банка России. Система риск-менеджмента в рамках внутренних
процедур оценки достаточности капитала (ВПОДК) должна
идентифицировать и оценивать все значимые для конкретного банка риски
(а не только общие для всех банков), должна быть интегрирована в
стратегию и бизнес-план банка, отражать риск-аппетит стейкхолдеров.
Управление всеми значимыми для банка рисками должно проводиться с
учетом стадии цикла деловой активности и стресс-тестов по выявлению
влияния различных событий на достаточность капитала
22
.
22
Указание Банка России от 15.04.2015 N 3624-У (ред. от 27.06.2018) "О требованиях к системе управления
рисками и капиталом кредитной организации и банковской группы" (вместе с "Требованиями к организации
процедур управления отдельными видами рисков")
56
Высшее руководство должно осуществлять контроль за проведением
ВПОДК, проводить мониторинг и получать отчетность на регулярной основе.
Соблюдение данных требований позволит избежать потерь от рисков,
которые не учитываются в обязательных нормативах, установленных Банком
России.
Таким образом, были проанализированы факторы снижения
рентабельности банковского бизнеса. Сделан вывод о необходимости
применения различных стратегий увеличения комиссионного дохода,
снижения издержек за счет внедрения современных технологий и системы
оценки неэффективных бизнес-единиц на основе их доходности. Крайне
важным является результативное (а не чисто формальное) соблюдение
требований по применению внутренних процедур достаточности капитала,
что обеспечит эффективное функционирование системы риск-менеджмента.
Для разработки предложений по повышению рентабельности банка
оценим доходность основных групп банковских продуктов, т.к. реализация
данных продуктов является основным источником получения дохода. Во
второй главе работы уже были проанализированы наиболее значимые для
банка доходы и расходы ( см.табл.4).
Рассчитаем рентабельность групп банковских продуктов(табл.10).
Таблица 10
Оценка рентабельность групп банковских продуктов,%
Наименование
2016г.
2017г.
2018г.
Рентабельность продуктов,
приносящих процентные
доходы/расходы
43,51
36,97
-8,07
Рентабельность продуктов,
приносящих комиссионные
доходы/расходы
405
775
971
Рентабельность продуктов,
приносящих прочие операционные
доходы/расходы
-82,5
-69,2
-63,8
Исходя из представленных выше расчетов, можно сделать вывод о том,
что рентабельность продуктов, которые приносят процентные доходы, в
анализируемом периоде значительно снизилась и достигла отрицательного
значения. К таким продуктам относят основные банковские продукты, а
57
именно, все виды кредитов, депозитов, карточные продукты и т.д., то для
банка такая динамика рентабельности является большой проблемой. Это
означает, что основные банковские продукты не приносят прибыли, они
являются недоходными для банка на данный момент.
Учитывая, что рентабельность такой важной для любого банка группы
продуктов имеет отрицательную тенденцию, то имеет смысл рассчитать
рентабельность отдельных продуктов в рамках данной группы, чтобы найти
продукты, которые обеспечивают такую тенденцию. Но, также следует
отметить, что данный анализ может быть затруднен из-за отсутствия
соответствующей детализации исходных данных. Для осуществления таких
расчетов необходимо организовать дополнительную аналитику: учитывать
доходы и расходы по группам банковских операций.
Что касается рентабельности комиссионных операций, то, можно
сказать, что тенденция положительная, такие операции очень выгодны для
банка и приносят ему хороший доход. К комиссионным операциям, как уже
было сказано выше, относят комиссии по различным операциям. Исходя из
приведенных расчетов, видно, что такие продукты, как, например, операции
с ценными бумагами, иностранной валютой, банковские переводы и т.д.
являются для банка достаточно рентабельными, проносят хороший доход и
пользуются спросом у клиентов.
Если говорить о прибыльности продуктов, приносящих прочий
операционный доход, а к ним относят доходы и расходы на проведение
банковских операций, то в анализируемом периоде наблюдается
положительная тенденция. Хотя коэффициенты рентабельности во всех годах
имеют отрицательные значения. Это говорит о том, проведение банковских
операций связано с крупными издержками. Возможно, это связано с тем, что
в банке не пользуются новыми технологиями, что удешевило бы исполнение
той или иной транзакции.
Проведенный анализ рентабельности банка приводит к выводу о том,
что, в целом, эффективность, а значит и прибыльность, деятельности ПАО
58
«Сбербанк России» за 2016-2018гг. заметно снизилась. Об этом нам говорит
отрицательная динамика таких показателей, как общий уровень
рентабельности банка, рентабельность активов и собственного капитала. На
наш взгляд, данные факты связаны с ростом активов и собственного
капитала.
Основной проблемой, выявленной при анализе рентабельности ПАО
«Сбербанк России» за 2016-2018гг, можно обозначить «скачки» по всем
видам рентабельности, а именно в 2017 году произошло резкое падение
рентабельности по сравнению с 2016 годом, при этом рост рентабельности в
2018 году не позволил достичь уровня 2016 года, что во многом связано с
колебаниями прибыли.
Согласно годовому отчету за 2017 г. операциями банка, оказывающими
наибольшее влияние на формирование финансового результата, являются:
привлечение денежных средств физических и юридических лиц во
вклады (до востребования и срочные депозиты);
размещение вышеуказанных привлеченных средств от своего имени
и за свой счет в различные финансовые активы;
открытие и ведение банковских счетов физических и юридических
лиц;
осуществление расчетов по поручению физических и юридических
лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной
форме;
операции с драгоценными металлами;
банковские гарантии и поручительства;
операции с ценными бумагами;
осуществление переводов денежных средств по поручению
физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых
переводов).
59
Исходя из вышесказанного, можно заметить, что анализ
рентабельности по группам был информативнее анализа по стандартному
набору показателей рентабельности, следовательно, управленческие решения
должны приниматься с опорой на анализ рентабельности по группам
продуктов. Для повышения рентабельности ПАО «Сбербанк России» были
разработаны следующие предложения. Во-первых, следует расширить
линейку предоставляемых услуг.
На данный момент в продуктовой линейке ПАО «Сбербанк России»
существуют следующие основные предложения:
вклады;
кредиты;
кредитные и дебетовые карты;
страховые продукты;
денежные переводы;
обмен валют.
Для повышения доходов, полученных от операционной деятельности,
банку следует расширить линейку представленных выше продуктов. Так,
например, возможно, следует увеличить количество предлагаемых клиентам
вкладов, разработанных на основе потребностей клиентов. На данный
момент в линейке вкладов представлены в основном срочные вклады (от 1 до
2 лет), мы предполагаем, что для банка будет целесообразным дополнить
линейку среднесрочными продуктами, что привлечет больше клиентов.
Также рекомендуется расширить систему кредитования, увеличить
количество тарифов для банковских карт. Это позволит клиентам из разных
сегментных групп найти для себя наиболее подходящие предложения, что
положительно повлияет на доходы банка в целом.
Во-вторых, целесообразным будет предложение специальных
программ лояльности. Так, например, следует разработать специальные
предложения для постоянных клиентов, клиентов премиального сегмента,
корпоративных клиентов. Повышенные ставки по депозитам для данных лиц
60
позволят банку привлечь больше средств, а наоборот, пониженные ставки по
кредитам позволят увеличить кредитование физических лиц и приумножить
процентные доходы. Что касается страховых продуктов, то, на наш взгляд,
банку следует выбрать стратегию уменьшения количества партнеров-
страховых компаний и работать с наиболее престижными компаниями,
входящими в группу Сбербанк России. Это поможет лучше сосредоточить
внимание на продуктах, предлагаемых данной компанией в рамках
разработанной для постоянных клиентов программой лояльности.
В-третьих, необходимо повысить качество обслуживания. Для этого
рекомендуется на постоянной основе проводить аттестацию сотрудников
всех уровней. Также целесообразным будет в рамках повышения
квалификации персонала проводить различного рода тренинги, семинары и
обучающие лекции. Данные мероприятия будут направлены на повышение
эффективности работы персонала, результатом чего будет увеличение
доходов. Также целесообразным будет перевод части клиентов на
дистанционное обслуживание посредством интернет-банка, это позволит, во-
первых, клиентам банка совершать определенный ряд операций с
минимальной потерей времени, а, во-вторых, это освободит персонал для
работы с клиентами, вопросы которых требуют значительного внимания.
Также для увеличения прибыльности банка необходимо рассмотреть
стратегию увеличения дополнительных офисов и расширения банкоматной
сети.
Для увеличения количества клиентов следует открывать
дополнительные офисы в небольших населенных пунктах, т.к. там очень
низкий уровень конкуренции, и данное решение позволит привлечь
дополнительных клиентов. Если говорить о банкоматах, то возможно
привлечение дополнительного количества банков-партнеров, работа с
которым позволит пользоваться их банкоматами без комиссии.
При проведении наиболее подробного всестороннего анализа
доходности банка, предполагалось, что углубленный анализ рентабельности
61
позволит повысить качество управленческих решений в коммерческом банке,
т.к. наибольшее влияние на прибыль в целом оказывают операционные
доходы и расходы, полученные банкам. Предлагаемые нами выше
мероприятия для конкретного банка опираются на анализ по группам
продукции, а не на анализ по стандартным показателям рентабельности, что
позволяет банку повысить уровень доходов, связанных с реализацией
банковских продуктов, следовательно, увеличить прибыль и повысить
рентабельность наша гипотеза была верна.
3.2 Экономический эффект предложенных мероприятий
Таким образом, нами предложены меры по повышению прибыли и
рентабельности посредством совершенствования управления банком, а
именно, создание отдела офис-менеджмента банка, наделенного широкими
полномочиями.
Рассмотрим эффективность реализации данного предложения для
банка.
Любой проект, даже самый успешный, не может быть реализован в
точном соответствии со своим замыслом. Скажем несколько слов о тех
проблемах, с которыми может столкнуться банк и что можно предпринять
для их решения.
1. На первоначальной стадии проекта недостаточно детальная
проработка стратегии формирования и недостаток формализованных
политик управления может послужить причиной непонимания некоторых
стратегических ограничений между собственниками и топ-менеджментом.
Итогом данной недоработки способно быть многократное
переконфигурирование структуры конкретных бизнес-процессов и, как
правило, сдвиг сроков проекта из-за невозможности разработки и
утверждения документов. Решение: при осуществлении подобных проектов
необходимо уделять особое значение разработке стратегии и тщательной ее
62
детализации. Это даст возможность значительно уменьшить временные и
материальные расходы при формировании системы управления компанией.
2. Второй главной проблемой при осуществлении проекта являлось
непонимание персоналом отдела офис-менеджмента подходов к
формированию системы управления. Описанный подход не является
распространенным и требует некоего переосмысления работы, исполняемой
сотрудниками офис-менеджмента каждый день на своих рабочих местах.
С целью минимизации последствий данной трудности при
осуществлении проектов организационного развития следует большое
количество внимания уделять информированию работников – обучение
нужно проводить как до проведения работ, так и по завершению
формирования системы управления, а также на этапе внедрения.
Вновь прибывающие в компанию сотрудники кроме всего прочего
должны проходить обучение в рамках процесса введения в должность.
3. Еще одна отличительная черта описанного подхода – это довольно
высокие условия, предъявляемые к офис-менеджерам.
При реализации данного проекта в ПАО «Сбербанк России» может
возникнуть ситуация роста текучести кадров в данном отделе офис-
менеджмента.
Для решения этой проблемы можно использовать следующие решения:
1) Расширение форм материального и морального поощрения
сотрудников.
2) Разработка положения о «благодарственном письме председателя
правления», знаках отличия банка, положений о конкурсах
профессионального мастерства сотрудников.
3) Создание системы званий и категорий в банке.
4) Разработка современной системы материального и морального
поощрения сотрудников банка и его филиалов, работающих с клиентами.
Совокупный бюджет затрат на мероприятия проекта представлен в
таблице 11.
63
Таким образом, ориентировочно совокупный бюджет затрат составит
55744 тыс. рублей, в том числе затраты на обучение и разработку регламента
будут единовременными, а остальные текущими. Все расчеты
предварительные и могут корректироваться руководством по мере
реализации мероприятий в ту или иную сторону. На следующем этапе
необходимо осуществить прогнозный расчет доходов от разработки и
реализации предлагаемых по проекту мероприятий.
Таблица 11
Бюджет затрат на мероприятия, млн. руб.
Мероприятие
Стоимость ,
млн. руб.
Обучение персонала (150000 чел.∙15т.р.)
2250,0
Материальное стимулирование (по модели
компетенций) (150000 чел.∙22,3 т.р. ∙12 мес+30%
отчисления на соцстрахование)
52 182,0
Подарки на праздники (натуральное стимулирование)
310,0
Тренинги
250,0
Подарки клиентам на праздники (сувенирная продукция)
637,0
Разработка регламентов
115,0
Итого
55 744,0
По ожиданиям руководства банка, предлагаемые меры по повышению
прибыли и рентабельности посредством совершенствования управления
банком позволит банку достичь следующих результатов (таблица 12):
Таблица 12
Прогноз показателей деятельности ПАО «Сбербанк» в связи
с совершенствованием офис-менеджмента
Показатель
Значение
2018 год
Прогноз
Количество счетов,
тыс. шт.
138 278
138 278
В связи с привлечением ВИП-
клиентов
Средства клиентов,
млн. руб.
19 814 200
20490078
Увеличение минимум на 10 %
Доходы по РКО, млн.
руб.
182 700
182 700
Увеличение обслуживаемых
клиентов позволяет увеличить
доходы по РКО На 10 %
Кредитный
портфель, млн. руб.
19 891 000
20142853
Рост минимум на 10 % в
связи с привлечением
большего количества
клиентов
Процентные доходы,
млн. руб.
2 335 800
2093458
Рост в соответствии с
ростом кредитного портфеля