54
дебиторской и кредиторской задолженностью, так как это позволяет лучше
контролировать качество и объемы дебиторской задолженности, а также
выстраивать хорошие отношения как с клиентами, так и с поставщиками.
Важно учитывать интересы всех сторон, что позволит максимизировать
хозяйственную эффективность предприятия. Управление задолженностью
также можно возложить на нового сотрудника. Данная мера повлияет на
повышение платежеспособности предприятия. Почему повышение
платёжеспособности так важно для ООО «Луч»? Платёжеспособность – это
один из значимых показателей, необходимый для потенциальных партнёров.
Кроме того, она непосредственно оказывает влияние на финансовое состояние
предприятия.
Существует масса способов повышения платёжеспособности, но одной из
основных мер является максимальное понижение дебиторской задолженности.
Зачастую не на всех предприятиях существует финансовый отдел,
осуществляющий контроль и проверку контрагентов, вследствие этого данная
повинность нередко ложится на бухгалтеров. Они, как никто другой, знают
реальную картину финансового состояния фирмы. Кроме того,
платёжеспособность их предприятия – это и их собственное благополучие.
Однако такой отдел в ООО «Луч» отсутствует.
Кроме того, можно отметить, что в 2019 дебиторская задолженность
выросла в два раза и она равна выручке предприятия. Это говорит о том, что
предприятие не умеет эффективно управлять этим видом задолженности и
скорее всего именно она оказывает влияние на рассчитанные негативные
показатели (например, не достижение нормативного уровня абсолютной
ликвидности и коэффициента «критической оценки»).
Поэтому далее предлагается рассмотреть, как наладить контроль над
дебиторской задолженностью для увеличения платёжеспособности ООО «Луч».
1. Инвентаризация. Самый простой и стандартный метод, позволяющий
сориентироваться, кто, сколько должен предприятию и когда обязан погасить
долг – инвентаризация дебиторской задолженности. Тогда будут очевидны все
55
необходимые параметры долга.
По правилам бухучёта инвентаризация является обязательной перед
составлением годовой отчётности и еще в некоторых случаях.
14
Но для
контроля этого, конечно, недостаточно. Ревизии, которые проводятся в течение
года, полностью зависят от воли руководителя ООО «Луч».
15
В 2019 году
таких ревизий задолженности не было вовсе. Рекомендуем предприятию
проводить инвентаризацию не реже чем один раз в полгода. И, непременно, как
минимум один раз в два месяца проводить мониторинг задолженности.
2. Определение момента возникновения задолженности. Порой
недостаточно просто кинуть взгляд в бухгалтерской программе, на какую дату
образовался долг (как делают многие бухгалтеры). Необходимо досконально
изучить соглашение с контрагентом. В нём должны быть чётко прописаны
сроки оплаты поставленных товаров, оказанных услуг или выполненных работ.
Только по прошествии этих сроков долг становится просроченным и подлежит
более скрупулёзному контролю и мониторингу.
Рекомендуем отправлять претензии с требованием исполнения
обязательства контрагентам ООО «Луч» с описью вложений и уведомлением о
вручении, так как подпись на уведомлении о получении является единственным
неоспоримым подтверждением того, что письмо дошло до адресата. С момента
получения должником требования (претензии) с просьбой о выполнении
обязательства по поставке отсчитывается 7 дней и тогда уже сумму включать в
список просроченных долгов.
3. Существенность суммы долга. При большом обороте средств
мониторинг и контроль всей дебиторской задолженности может быть очень
трудоёмким занятием. Часто отслеживание и возврат малой суммы, например в
тысячу рублей, влекут за собой трудозатраты, не сопоставимые с достигнутым
результатом. Из этого следует, что целесообразнее сначала обозначить
14
ст. 11 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете» // Собрание
законодательства РФ, 12.12.2011, № 50, ст. 7344.
15
Пункт 2.1 Методических указаний, утвержденных приказом Минфина России от 13.06.1995 № 49 (ред. от
08.11.2010) // «Финансовая газета», № 28, 1995.
56
минимальную сумму, потеря которой значима для исследуемой организации. И
далее нужно отслеживать только те суммы задолженности, которые не меньше
этого лимита.
4. Мониторинг и контроль задолженности. Сам мониторинг и контроль
долгов советуем производить не реже чем один раз в два - три месяца.
Ситуация всё время меняется, и если сегодня есть уверенность в своем
контрагенте, то завтра он может оказаться неплатёжеспособным или вообще
начать процедуру банкротства.
Необходимо понимать, что, скорее всего, ни один должник, какие бы
хорошие отношения между предприятия не были, не предупредит о своей
неплатёжеспособности либо о планируемой ликвидации фирмы.
Теперь рассмотрим факторинг дебиторской задолженности как меру
повышения, в частности, финансовой устойчивости.
Факторингом пользуются стороны сделки поставки (купли-продажи)
товара в тех случаях, когда покупатель диктует ее условия. В переводе с
английского языка слово «factoring» означает «посредничество». Сделка
регулируется ст. 824–832 ГК РФ. Это финансовая услуга банка или
коммерческой компании юридическим лицам. Банк платит за товар
поставщику, а затем взыскивает долг с покупателя. Поставка товаров по
договору факторинга с отсрочкой платежа позволит ООО «Луч» не отвлекать
надолго средства из оборота.
По своей сути, факторинг — это способ быстрого восстановления
оборотного капитала поставщика средствами банка или факторинговой
компании в сделке купли-продажи. При факторинге продавец поставляет товар
покупателю на условиях отсроченного платежа.
Дебитором (должником) выступает получатель товара, у которого, в
конечном итоге, возникают обязательства по оплате за него перед финансовым
агентом (фактором). Суть этой сделки в том, что фактор финансирует
поставщика, который уступает ему право денежного требования к покупателю
с коротким сроком возврата средств. Банки или коммерческие фирмы,
57
финансирующие поставщиков, получают с них комиссию за предоставленную
услугу и право требовать с покупателя долг.
Услуга имеет сходство с кредитованием, но с определенными
особенностями. В частности, платеж может быть отсрочен на период от
нескольких дней до полугода. В ст. 824 ГК РФ факторинг определяют как
договор финансирования под уступку денежного требования.
В сделках факторинга участвуют следующие субъекты:
Фактор (посредник, агент финансовый) — организация, имеющая
достаточный объем финансовых средств для оперирования ими. Для оказания
факторинговых услуг лицензию получать не нужно. Ими может заниматься
любая коммерческая организация
16
. Факторингом в России преимущественно
занимаются банки, их подразделения, филиалы или специальные компании.
Кредитор — компания-поставщик работ, услуг или товаров с отсрочкой
платежа. Он передает право требовать оплату за поставку посреднику
(фактору).
Должник (дебитор или покупатель) — организация, которая получает
товар (услугу) с отсроченной на согласованный срок оплатой.
Договором факторинга называют соглашение трех сторон, регулирующее
сделку. В нем определены права участников сделки, их обязанности и
ответственность.
Операциями факторинга называют действия по предоставлению услуги
финансирования. К ним относят анализ платежеспособности покупателя,
передачу накладных фактору, перечисление денег поставщику.
Факторинговое обслуживание — финансовое обеспечение фактором
поставки товара покупателю, в частности, компенсация финансовых затрат
продавца в объеме 70–90% ее стоимости. Это дает ему возможность заключать
другие соглашения на аналогичных условиях, не извлекая из оборота денежные
средства.
16
ст. 825. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от
16.12.2019) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
58
В нашей стране услуга востребована в случаях:
1. Когда компания планирует развитие за счет сотрудничества с
крупными партнерами, принимая их требования. Чтобы привлечь крупного
партнера, следует ему предоставить удобные условия расчета.
2. Работы с новыми перспективными предприятиями, но нестабильными
по срокам оплаты.
3. Сделок предприятий сферы МСП с крупными требовательными
корпорациями.
4. Сделок с компаниями, имеющими разветвленную сеть. Обычно
торговые сети покупают товары под реализацию, а услуга позволяет
поставщикам сразу получить средства и направить их на покупку новых партий
товаров, развивать бизнес и производство.
Кредит и факторинг имеют много общего, но между ними есть
существенные различия (приложение 3 к работе). В этом направлении
увеличения управления прибылью нами рекомендуется именно факторинг.
Применение самых современных механизированных и
автоматизированных средств также будет способствовать решению задач
анализа прибыли и рентабельности, а значит и повышать эффективность
управлению прибылью на предприятии.
В данном (первом) направлении совершенствования предлагаем также
автоматизацию управления прибылью. В настоящее время для учета, движения
и использования основных ресурсов в ООО «Луч» используется программа
“1С: Управление предприятием торговли”. Предлагаем повысить
эффективность деятельности и, в том числе, управления прибылью ООО «Луч»
путем совершенствования автоматизированной системы управления.
Эффективное построение системы автоматизированной системы
управления предприятием и его производственными процессами, а также
организация труда на предприятии существенно влияют не только на скорость
работы предприятия, но и на объем затрачиваемых материальных и
нематериальных ресурсов. Данные показатели особенно актуальны в нынешних
59
кризисных условиях. На практике многие автоматизированные системы
управления подразделениями коммерческого предприятия организованы далеко
не лучшим образом. Можно отметить “кусковую” автоматизацию, которая
иногда в значительной мере влияет на производительность и на скорость
принятия управленческих решений.
Предлагаем ООО «Луч» для внедрения «1С: ERP Управление
предприятием 2», которое обеспечивает рациональное управление
коммерческим предприятием и должную степень его автоматизации, что
является необходимым условием, позволяющим предприятию эффективно
функционировать в нынешних условиях рыночной экономики.
«1С: ERP Управление предприятием 2» – инновационное решение для
построения комплексных информационных систем управления деятельностью
коммерческих предприятий с учетом лучших мировых и отечественных
практик автоматизации крупного и среднего бизнеса.
Решение «1С:ERP Управление предприятием 2» разработано на новой
современной версии 8.3 платформы «1С: Предприятие» проектной командой
специалистов фирмы «1С» при участии специально созданного экспертного
совета, в который вошли специалисты ведущих партнеров «1С» (Центры ERP,
Центры разработки «1С») и руководители профильных подразделений крупных
промышленных предприятий. До выпуска финальной версии более года
производилось изучение и тестирование данного продукта сотнями партнеров и
десятками клиентов на пилотных внедрениях.
Особое внимание при разработке было уделено реализации
функциональных возможностей, востребованных крупными предприятиями
различных направлений деятельности, в том числе с технически сложными
процессами. Такой подход позволил существенно расширить возможности и
область применения нового ERP-решения по сравнению с «1С: Управление
производственным предприятием» и с «1С: Управление предприятием
торговли».
Ключевыми преимуществами нового решения фирмы «1С» являются:
60
- широкие функциональные возможности на уровне ERP-систем
международного класса;
- гибкая и производительная современная платформа «1С: Предприятие
8.3», поддерживающая работу через Интернет, в том числе «облачные»
технологии и работу на мобильных устройствах;
- большое количество специализированных решений, расширяющих
возможности системы (PDM, EAM, PMO, ITIL, CRM, MDM, WMS, TMS, BSC,
ECM, CPM и др.);
- широкая сеть партнеров с многолетним опытом внедрения ERP-систем;
- относительно невысокая стоимость владения и возможность получения
существенного экономического эффекта с ростом производительности труда и
быстрым возвратом инвестиций.
Что же касается анализа прибыли, то помимо расчета коэффициентов и
построения графиков (реализованных в уже используемой предприятием «1С:
Управление предприятием торговли»), рекомендуемая программа содержит
большое количество моделей для анализа финансового состояния,
прогнозирования банкротства, возможности привлечения кредитов. Кроме того,
это будет способствовать переносу акцентов в управлении прибылью на
управление доходом предприятия.
Второе направление – сокращение непроизводительных расходов (а
также потерь), их оптимизация и, соответственно, увеличение прибыли.
По данным проведенного во второй главе анализа удельный вес
себестоимости в затратах составляет 74,65%, т.е. две третьих себестоимости это
именно себестоимость реализации (остальная часть – расходы на управление и
прочие финансовые расходы). Поэтому можно рекомендовать предприятию
увеличить прибыль путем экономии затрат, занимающих наибольший
удельный вес.
Первая рекомендация для этого направления – экономия на тепле (в
отапливаемое время года). Расценки на теплоснабжение не зависят от времени
суток. Однако сэкономить можно и на тепле. Рассматриваемое торговое
61
предприятие работает в одну смену, поэтому есть смысл поставить автоматику,
регулирующую обогрев здания. Тогда с утра системы отопления будут
функционировать в нормальном режиме, а после 19:00 – в экономичном.
Иными словами, весь рабочий день в помещении +22 °C, а по окончании смены
автоматический регулятор уменьшает подачу тепла, и температура понижается
до +17 °C. На этом уровне она поддерживается всю ночь – ведь расходы тепла в
это время меньше: отгрузки товаров и перемещения персонала нет, двери не
открываются, система вентиляции выключена и т. д. А часа за два до прихода
сотрудников регулятор вновь увеличивает подачу тепла, и температура
поднимается до +22 °C. Это позволит на треть снизить расходы на оплату тепла
(коммунальные платежи).
Счетчики учета тепла предлагают сегодня приобрести многие
организации. При покупке теплового счетчика пристальное внимание следует
обратить не на первоначальную стоимость теплового счетчика, а на его
надежность, качество и долговечность. Купить тепловой счетчик не проблема,
просто стоит помнить про то, что приобретение дешевого теплового счетчика
не оправдается в долгосрочной перспективе. Дешевый тепловой счетчик
обычно очень дорог в эксплуатации. Так что выбирать счетчик следует,
опираясь на фактические данные о сроках его безотказной работы.
Руководствоваться лучше принципом: большие инвестиции в момент, когда
приобретаются счетчики учета тепла, в дальнейшем – экономия в процессе
эксплуатации оборудования.
Вторая рекомендация – установка датчиков движения. При
использовании датчиков движения свет загорается в помещении только тогда,
когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают. По опыту других
предприятий с помощью таких приборов удается достичь от 10 до 45%
экономии электроэнергии.
Третья рекомендация этого направления – модернизация системы
освещения. При модернизации системы освещения на конкретном предприятии
нужно учитывать множество факторов. Один из главных – финансовый: замена
62
на первоначальном этапе устаревших систем новыми, конечно, потребует
инвестиций. Однако в России, в отличие от Европы, такие вложения быстро
окупаются (за срок одного до трех лет).
Если ООО «Луч» внедрит предлагаемые рекомендации, то они помогут
решить задачи и в сфере энергетической эффективности: сократить затраты на
потребляемую электроэнергию, получить дополнительную электрическую
мощность для нужд предприятия, а также снизить зрительную утомляемость
работников (ведь качество оказываемых услуг торгового предприятия зависит в
том числе и от комфортных условий труда, освещенности рабочего места или
складских площадей).
Кроме того, во втором направлении можно порекомендовать внедрение
управленческого учета в практику оперативного учета затрат ООО «Луч».
Управленческий учет составляет основу эффективного бюджетирования.
На организацию управленческого учета ООО «Луч» оказывают влияние
различные факторы, представленные в таблице 18.
Таблица 18
Факторы, влияющие на организацию управленческого учета
Вид
факторов
Содержание
Внешние
1. Рыночная конъюнктура.
2. Ценообразование.
3. Налоговая политика.
4. Уровень и состояние развития отрасли услуг.
5. Конкуренция.
6. Условия деятельности предприятия
Внутренние
1. Организационная структура предприятия.
2. Степень самостоятельности организации (наличие или
отсутствие франшизы).
3. Количество центров ответственности.
4. Распределение ответственности.
5. Функциональные связи.
6. Взаимосвязи с руководством организации.
7. Взаимосвязи в коллективе.
8. Мотивация труда.
9. Профессионализм работников организации
Введение и развитие управленческого учета будет сопровождаться рядом
положительных изменений в ООО «Луч»:
63
- улучшением качества услуг оптовой торговли;
- уменьшением их себестоимости;
- эффективным применением производственных и финансовых ресурсов;
- проведением более качественного внутреннего контроля;
- повышением конкурентоспособности организации.
Совершенствование функциональной системы управленческого учета
предприятия будет способствовать повышению эффективности конечных
результатов. Эта система накладывается на сформировавшуюся
организационную структуру, от эффективности которой зависит общая
результативность.
Во многих случаях совершенствование системы управленческого учета
сопровождается определенными изменениями в организационной структуре
предприятия, так как неэффективно и нецелесообразно компьютеризировать и
вводить новые методы управленческого учета в неэффективную архитектуру
предприятия. Однако полагаем, что в данном конкретном случае изменения
структуры ООО «Луч» не потребуется.
При изучении данных ООО «Луч» нами были выявлены следующие
недостатки в системе управленческого учета, которые влияют на
обоснованность принятия результативных управленческих решений:
- статьи затрат недостаточно детализированы;
- имеются затруднения в распределении обязанностей между
сотрудниками, нет способа выделения отдельных центров ответственности;
- система отчетности предоставляет недостаточно полную информацию,
не соответствует требованиям к информационному обеспечению
управленческого аппарата;
- нет определенного регламента сдачи и составления отчетности для
руководства организации и структурных подразделений;
- отсутствует иерархия и ряд конкретных форм отчетности для разных
уровней управления.
В связи с этим предлагаем ряд рекомендаций по совершенствованию