25
элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния
предприятия. При анализе производства показатели рентабельности
применяются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
1.3 Факторы, влияющие на финансовые результаты и пути их
совершенствования
Основным содержанием финансового анализа считается
исследования влияния изменения величины факторов на изменение величины
результирующего показателя.
Факторы - движущие силы финансовых процессов и явлений,
определяющие характер или существенные особенности их развития.
Факторы можно классифицировать по различным аспектам. С
позиции влияния на итоги хозяйственной деятельности факторы могут быть:
основные - оказывающие решающее влияние на показатель эффективно-
сти, и второстепенные - не оказывающие решающего влияния;
внутренние - зависимые от деятельности организации, и внешние, неза-
висимые от деятельности организации;
объективные - не зависят от воли и желания людей, и субъективные, зави-
сят от воли и желаний людей;
общие - действующие во всех секторах экономики, специфические дей-
ствующие в условиях одной отрасли или организации;
постоянный и переменный;
экстенсивные - связанные с количественным ростом, и интенсивные, свя-
занные с использованием резервов.
В случае если анализ необходим для измерения воздействия каждого
фактора, то они делятся на:
количественные - выражающие количественную определенность, и каче-
ственные - определяющие внутренние качества признака, особенности изучае-
мых объектов;
26
простой - не раскладывающийся на составляющие, и сложный - в зависи-
мости от иных факторов;
прямые - имеющие прямое воздействие на показатель производительно-
сти (факторы первого порядка), и косвенные - (факторы второго порядка);
измеряемые и не измеряемые.
Факторы, изучаемые в анализе, могут быть квалифицированы по
различным основаниям, что позволяет более точно оценить место и роль
каждого фактора в формировании величины результативных показателей.
Большинство изученных факторов сложные и состоят из нескольких
составляющих. Впрочем, есть и такие, которые не раскладываются на
составляющие части. В зависимости от состава факторы делятся на сложные и
простые. Примером сложного фактора считается производительность труда, а
простого – количество рабочих дней в отчетном периоде.
Для верной оценки компании факторы необходимо разделить на
объективные и субъективные. Объективные факторы, такие как стихийные
бедствия. Не находятся в зависимости от воли и желаний народа. В отличие от
объективных субъективные причины находятся в зависимости от деятельности
юридических и физических лиц.
Воздействие отдельных факторов на производительность, возможно
оценить количественно. Впрочем, существует ряд факторов, влияние которых
на эффективность работы предприятия не может быть измерена
непосредственно, как, например, предоставление жилья, забота о детях,
обучение и т. д.
Фирма всецело находится в зависимости от государственной
политики и поэтому руководство должно следить за нормативными актами
местных и региональных органов власти, федерального правительства.
27
Глава 2. Анализ формирования финансовых результатов и
экономической эффективности деятельности ЗАО «ПЗГТ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО
«ПЗГТ»
Свою историю ЗАО "Пермский завод грузовой техники" (ЗАО
"ПЗГТ") начинает с 1998 года. Фирма была зарегистрирована под названием
ЗАО "ПКФ" Автодизель " и занимала два арендованных здания на крайнем
города. Основоположники вначале ориентировались на создание спецтехники,
непосредственно к изготовлению машин собственной разработки молодая
компания приступила не сразу.
Для организации производства было арендовано два пустующих
помещения на окраине города. Через несколько месяцев, когда начали
проводить работы по ремонту и переоборудованию автомобилей, арендовали с
правом выкупа еще пять зданий, где разместили вспомогательные цеха, склад и
офис (Приложение №1). Оборудование закупили в ремонтных мастерских,
автотранспортных предприятиях, приходящих в упадок заводах.
Увеличив производственные площади, стали увеличиваться объемы
работ. Появилась первая прибыль, которая всецело была пущена на развитие
завода. Изначально компания занималась только ремонтом и
переоборудованием техники: этот вид услуг был востребован, а навык позволял
качественно выполнять работы, поэтому клиентов хватало.
Прорыв в развитии завода случился в 2000 году. Этому
способствовало несколько благоприятных факторов. К тому времени уже был
приобретен значительный опыт в создании специальной техники. Провели
модернизацию оборудования, что позволило выйти на новый технологический
уровень. И что еще более важно, стартовал "бум лесозаготовок", и
оборудование было востребовано.
Следующий прыжок в развитии компании произошел в 2005 году,
когда в производственном ассортименте завода кроме оборудования для
перевозки пиломатериалов – лесовозов, появились - ломовозы. Тогда завод уже
28
приобрел достаточную известность не только в Пермском крае, но и в
ближайших регионах: Свердловской, Кировской, Челябинской, Курганской
областях, Республике Коми. Возникла необходимость разделения финансовой и
производственной составляющих компании. Для этого из структуры завода
выделили: торговый дом, основной целью которого была организация
реализации продукции и реализация сопутствующих товаров: машин,
спецтехники, которую завод на тот момент не производил.
Заключили партнерские соглашения с компаниями, предлагающими
запчасти, шасси грузовых автомобилей, гидравлические манипуляторы,
крановые манипуляторы: Hansa-Flex (Германия); ХК "Подъемные машины";
КрАЗ, ФГУП "5 ЦАРЗ". Выход на международный уровень, в свою очередь,
вновь привел к необходимости "подтянуть" производственно - технологическую
базу до соответствующего уровня.
В 2006 году завод получил сертификат международной системы
менеджмента качества ISO 9001:2000 впервые. Сертификация проводилась
немецкой компанией TUV SERT. Дальнейшее подтверждение соответствия
предприятия требованиям ISO стало регулярным.
2007 год стал для завода прорывным, тогда были подписаны
партнерские соглашения с несколькими ведущими компаниями как
российского, так и мирового уровня: ОАО "АЗ "Урал", ОАО "ГАЗ", Palfinger
(Австрия), Ponsse (Финляндия). Признание таким "гигантам", как Palfinger,
означает, что компания отвечает строгим требованиям, предъявляемым к
производству, управлению и организации бизнеса в целом.
К 2008 году мы создали группу компаний, которая включает в себя
завод, торговый дом и сервисное предприятие. Сформировался мощный
конструкторский отдел. Они совершили новый прорыв, разработав конструкции
сортиментовозных, лесовозных площадок и кузовов металловозов, которые
превзошли своих предшественников по прочности, долговечности,
технологичности, ремонтопригодности. Именно в 2008 году компания достигла
рекордных показателей - как по производству спецтехники, так и по объему
29
продаж – и по праву занимает одно из лидирующих мест среди производителей
спецтехники в России.
Неизвестно, как бы развивалась компания в будущем, если бы в
конце 2008 года не разразился мировой кризис. Это событие стало мощным
испытанием. Большие и малые предприятия погибли, целые отрасли
приостановили свою деятельность, государство объявило дефолты, Пермскому
автозаводу тоже пришлось очень тяжело. В то время предприятие поставляло в
основном спецтехнику в две отрасли: лесозаготовительную и
ломозаготовительную. И если лесорубы как-то продолжали работать, то в
закупках техники им приходилось ограничивать себя. Только очень крупные
предприятия могли позволить себе купить новые автомобили в этот период.
Ломоперерабатывающая промышленность просто остановилась: кто-то
законсервировал свою деятельность, кто-то обанкротился, кто-то нашел другие
способы заработка, но ломовозы в 2009 году почти не покупали.
Завод грузовой техники также оказался на грани пропасти, но
сдаваться – не в правилах компании. В это сложное время участие в госзакупках
было выходом. Впрочем, просто необходимо переориентироваться на те виды
спецтехники, которые востребованы госорганами. Так в товарном портфеле
завода оказались мусоровозы и комбинированные дорожные автомобили.
Исследование нового типа оборудования и соответствующего сегмента рынка
привело к появлению совершенно нового направления производства –
производства специального оборудования для перевозки отходов. Несмотря на
трудности, именно в 2009 году завод спроектировал уникальный автомобиль, не
имеющий аналогов в России – автомобиль для перевозки медицинских отходов
(АСПМО).
Кризис 2008-2009 годов мобилизовал силы компании, особенно в
плане развития. Конструкторам пришлось быстро создавать новые машины,
совершенствовать существующие конструкции, искать способы удешевления
существующих моделей, придумывать возможность переоборудования
грузовых и различных видов спецтехники: заказчики стремились сэкономить.
30
После выхода из острой фазы кризиса Пермский завод грузовой техники
располагал обширным товарным портфелем, в котором, помимо традиционного
оборудования для перевозки древесины и лома, имелось много видов другой
спецтехники. Его требовалось проанализировать и оптимизировать – выявить
наиболее технологичные и прибыльные виды машин.
В результате от мусоровозов и КДМ (комбинированный дорожный
автомобиль) было решено отказаться, а в ассортиментный ряд выпускающихся
типов машин добавлены автогидравлические подъемники и машины для
нефтяников – в основном трубоплетевозы. Благодаря взаимодействию с
зарубежными конструкторами и другими специалистами Пермский завод
грузовой техники в 2012 году выпустил гидравлические подъемники с тремя
типами стрел: коленчатые, телескопические и комбинированные.
В 2013 году был построен и введен в эксплуатацию еще один новый
цех. Он был спроектирован для производства подъемников и оснащен самым
современным на тот момент оборудованием.
В 2018 году еще один цех введен в эксплуатацию – не только самый
современный, но и самый большой, площадью более полутора тысяч
квадратных метров (Приложение 2). Запущена дробеструйная установка для
подготовки металлоконструкций к покраске. Сама зона покраски
модернизируется. В производственном ассортименте появляются новые
уникальные виды техники – универсальные машины для транспортировки
сортимента или щепы.
За 20 лет своего существования Пермский завод грузовых
автомобилей построил с нуля два цеха (Приложение №3), один полностью
перестроил (Приложение №4) и реконструировал еще три здания. Вслед за
производственными мощностями было перестроено и заводоуправления.
Дальнейшее развитие компании впрямую связано с желанием
удовлетворить потребности клиентов – как существующих, так и
потенциальных.
Когда возникла необходимость использования импортного шасси для
31
разработки и модернизации продукции, завод заключил партнерский договор с
компанией "ИВЕКО-АМТ".
11
На сегодняшний день средняя численность сотрудников составляет
113 человек. Уставный капитал составляет 121 тыс. рублей. Выручка
организации за прошлый год значительно выросла и на сегодняшний день
составляет 762 млн. рублей, а прибыль - 19 млн. рублей.
ЗАО "ПЗГТ" является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать с наименованием,
угловой штамп, и бланк.
Основной целью является получение прибыли, удовлетворение
общественных потребностей в продукции, работах и услугах, объединение
экономических, интеллектуальных и финансовых возможностей, ресурсов для
хозяйственной и иной деятельности.
Миссия компании - создание базы постоянных партнеров и занять
лидирующие позиции на рынке.
Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное
расписание, определяет формы, систему и размер вознаграждения, а также
иные виды доходов работников с учетом действующего законодательства.
Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование,
вопросы отпуска и другие трудовые вопросы регулируются законодательством
и правилами внутреннего трудового распорядка.
Компания ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в
порядке, установленном законодательством для предприятий соответствующей
организационно-правовой формы. Несет ответственность за соблюдение
порядка и достоверности учета и отчетности.
Органами управления общества являются:
1. Общее собрание акционеров - высший орган управления компании;
2. Совет директоров является наблюдательным советом;
11
https://lesks.ru/2018/11/istorija-permskogo-tjazhelovesa/
32
3. Генеральный директор - единоличный исполнительный орган общества.
ЗАО "ПЗГТ" имеет ряд подразделений и вспомогательных
подразделений. Схема наглядно представлена на рис.1
Рисунок 1. Производственная структура ЗАО «ПЗГТ»
Основные производственные площадки могут быть организованы по
технологическому или же предметному принципу.
За каждым участком закрепляется определенная бригада 10-12
человек и бригадир. Производственная бригада-это коллектив трудящихся
одной или нескольких специальностей разной квалификации, объединенных
общностью предметов, средств труда и вместе выполняющих общее
производственное задание, работающих на единый наряд, несущих
индивидуальную и коллективную материальную ответственность за
своевременное и высококачественное выполнение этой задачи.
Команды создаются специализированные и комплексные. Как
правило, специализированная бригада объединяет трудящихся одной
профессии, занятых на однородных технологических процессах. Комплексная
бригада трудящихся может быть организована из различных профессий для
Предприятие
Цеха
Основные
Вспомогательные
Обслуживающие
Заготовительный
Обрабатывающий
Сборочный
Ремонтно
-
механический
Токарный
Покрасочный
Транспортный
Складской
Офис
33
выполнения комплексов технологически однородных, взаимосвязанных работ,
обхватывающих полный цикл производства или ее законченную часть.
Для реализации плана бригаде созданы необходимые организационно
- технические условия. За ней закреплены производственные площади и
оборудование, бригада снабжена технической документацией, инвентарем,
сырьем и полуфабрикатами.
Еще огромную роль в деятельности компании играют подразделения
социальной инфраструктуры, которые призваны оказывать социальные
обслуживание работникам, в частности, осуществлять мероприятия по
улучшению охраны труда, безопасности труда, здравоохранения, отдыха,
спорта, бытового обслуживания.
Структура завода определяется в соответствии с разделением
производства на основное и вспомогательное, любое из которых имеет в своем
составе цеха, службы и сооружения. К обрабатывающим относятся цеха,
организованные по технологическим признакам: механические, тепловые,
металлопрокатные (гальваника) и покрасочные. К сборочным относятся цеха
общей сборке изделий, агрегатов, а также и переборные цеха. К
вспомогательным относятся инструментальные, инструментально-штамповые,
модельные, ремонтно-механические, электроремонтные, ремонтно-
строительные и иные.
Цех — подразделение промышленного предприятия, обособленное в
административном отношение, действующее на основе внутризаводского
хозяйственного расчета, и выполняющее в основном производстве отдельные
функции по производству продукции или же функции технического или
экономического обслуживания основного производства.
В зависимости от объема производственной программы, характера
выпускаемой продукции и технико-экономических условий осуществления
производственного процесса продукция ЗАО "ПЗГТ" относится к серийному
типу. Серийное производство занимает промежуточное положение между
единичным и массовым производством. Основным принципом этого вида
34
производства является изготовление всей партии (серии) целиком как в
обработке деталей, так и в сборке. В рамках машиностроительного
предприятия, подразделения объединены единым производственным процессом
и поэтому производственные связи между ними не разрываются. В ЗАО "ПЗГТ"
к основному производству относятся заготовительный, механообрабатывающий
и сборочный цеха. Производственные подразделения (цеха) основного
производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-
механическими и энергетическими цехами вспомогательного производства.
Построение организационной структуры предприятия является
важным условием его эффективного функционирования.
Для начала я разделила организацию на блоки, любой из которых
соответствовал важному направлению ее деятельности по реализации
стратегии. Следуя принципу "вертикального зонирования", я сформировала
подразделения, занимающихся производством и функции управления. Дальше
по принципу" горизонтального зонирования " была установлена
соподчиненность руководителей различных подразделений, их дальнейшее
деление на более мелкие организационные подразделения. При проектировании
организационной структуры завода грузовой техники были выделены
следующие уровни управления:
Уровень 1 - генеральный директор ЗАО "ПЗГТ", совет директоров ЗАО
"ПЗГТ", осуществляя деятельность по управлению;
Уровень 2 - специализированное функциональное управление отдельны-
ми подсистемами организации, которое осуществляется заместителями гене-
рального директора (например, заместителем генерального директора по произ-
водству, заместителем генерального директора по логистике);
Уровень 3-функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные
функциональные должности (производственный отдел, главный инженер);
Уровень 4-вспомогательные технические офисные службы и отделы,
обеспечивающие деятельность основных функциональных подразделений
управления (службы хозяйственного, бытового обслуживания и др.);