35
Уровень 5-основные производственные подразделения (например, загото-
вительные, перерабатывающие, сборочные цеха), которые непосредственно за-
нимаются производством машиностроительной продукции, технологически
включенной в" жизненный цикл " автопроизводства;
Уровень 6 -вспомогательные производственные подразделения, обеспечи-
вающие организационные условия производства (освещение, вентиляция, водо-
снабжение, канализация, транспортные услуги, техническое обслуживание и
ремонт оборудования, инструментальное обслуживание);
Уровень 7 -обслуживающие хозяйственно-производственные и бытовые
единицы (пищевая, медицинская, пожарная части);
Уровень 8 -подсобные хозяйства, жилищно – социально бытовые подраз-
деления (общежития, санатории и др.).
В целом управленческий аппарат предприятия состоит из высшего
руководства, среднего и низшего звена, включая оперативно - хозяйственные
подразделения.
Высший уровень управления нацелен на разработку стратегических
направлений и целей, координацию работы предприятия в глобальном
масштабе, принятие важнейших производственно-экономических и
технических решений.
Средний уровень управления обеспечивает эффективность
функционирования и развития предприятия путем координации всех его
подразделений.
Низовой уровень решает оперативные задачи по организации
хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений,
главной задачей которого считается осуществление производственной
программы.
Высшим органом управления ЗАО "ПЗГТ" является общее собрание
акционеров. Основные полномочия по управлению компанией делегируются
акционерами совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, в целях
обеспечения оперативного управления назначил единоличный исполнительный
36
орган - генерального директора.
Совет директоров ЗАО "ПЗГТ" считает своей ключевой целью
добросовестное и компетентное выполнение обязанностей по управлению
обществом, обеспечение поддержания и роста стоимости акций, а также защиту
и возможность акционеров осуществлять свои права.
В соответствии с уставом общества, текущей деятельностью ЗАО
"ПЗГТ" управляет единственный исполнительный орган общества -
генеральный директор. Права, прямые обязанности и вопросы, относящиеся к
компетенции генерального директора ЗАО "ПЗГТ", определяются в
соответствии с действующим законодательством, уставом общества и
внутренними нормативными актами. Генеральный директор подотчетен совету
директоров. Акционеры не вправе вмешиваться в операционную работу
генерального директора. Генеральный директор несет ответственность за
компанию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе,
своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой
отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности
компании, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой
информации.
Руководители подразделений (заместители директора) осуществляют
подбор и расстановку сотрудников, координацию работы отдельных
исполнителей, различных подразделений аппарата управления (служб и
отделов), контроль и регулировка хода производства, административно-
распорядительные функции и т. д. По мере подъема ранга руководителей
технические требования и специальные данные понижаются, а значение
административных возможностей возрастает.
В состав основных подразделений аппарата управления
промышленного предприятия входят следующие подразделения:
финансовый отдел;
планово - финансовый отдел;
отдел труда и заработной платы;
37
бухгалтерский учет;
юридический отдел;
отдел производственных ресурсов;
отдел главного механика;
отдел главного технолога;
отдел охраны труда;
отдел автоматизации и механизации производства;
отдел производственного планирования;
производственный отдел;
отдел совершенствования продукции и иные.
Организовать четкую работу всех отделов непросто. Организация
изготовления новой машины начинается с подготовки производства. Это делает
отдел главного технолога. Получив от конструкторского отдела чертежи новой
машины, технологи завода разрабатывают технологию ее изготовления, от
изготовления деталей до тестирования готовой машины. Технологи еще
разрабатывают специальные инструменты и приспособления, необходимые для
изготовления деталей по предложенной ими технологии, и организуют их
изготовление в требуемом количестве. Как правило, машиностроительный
завод выпускает некоторое количество различных машин одновременно и
ежегодно развивает производство новых. Сотрудники отдела снабжения
подсчитывают, сколько и каких материалов потребуется заводу на следующий
год. Все должно быть заказано и получено в срок, иначе из-за отсутствия какой-
либо детали может быть нарушен ритм работы всего завода. В распоряжении
отдела находятся транспортные средства и материальные склады. Отдел
снабжения беспрерывно следит за потоком материалов и их запасом на складах,
быстро и качественно передает эти материалы в цеха завода.
После получения материалов они доставляются в производственные
цеха - главное подразделение завода. Как раз здесь происходит модификация
материалов в новые изделия. На машиностроительном предприятии есть, к
примеру, цеха, где детали обрабатываются на всевозможных металлорежущих
38
станках. Обязательными для машиностроительного предприятия являются
также цеха токарных автоматов, на которых вытачивают всевозможные детали -
от несложных болтов до сложных муфт, валов или же колес; мастерские
гальванических и лакокрасочных покрытий, где выполняется никелирование
или окрашивание деталей, и, конечно же, сборочные цеха, где собираются
детали машин и сами машины.
Управляет работой всех основных отделов производственный отдел.
Он беспрерывно обеспечивает соблюдение всеми цехами графиков
изготовления деталей, своевременную доставку деталей на сборку, чтобы
конвейеры работали четко и ритмично. Когда автомобиль сходит с конвейера,
проходит испытания, проверяется отделом контроля качества, поступает в отдел
продаж на склад готовой продукции. А если указанное количество машин
поступило на склад своевременно - означает, завод выполнил
производственный план. Затем отдел продаж организует продажу выпускаемой
продукции.
Вся информация о производстве и реализации продукции
беспрерывно поступает в плановый отдел, который держит под контролем не
только выполнение плана, но и соблюдение экономических показателей завода.
Но плановый отдел занимается лишь плановыми показателями, а реальные
доходы и расходы завода рассчитываются финансовым отделом завода и
бухгалтерией. Они оплачивают счета за материалы, получают средства за
проданные машины, рассчитываются и выплачивают заработную плату, имеют
дело с банками, то есть выполняют все валютные операции.
Завод будет работать хорошо, если все станочное оборудование будет
работать надежно и качественно, поэтому его необходимо вовремя
ремонтировать, заменить изношенное или же устаревшее. Для этого есть отдел
главного механика. А чтобы приводить станки и механизмы в движение, нужно
электричество. Оно необходимо для сварки металла, гальванических операций,
работы вентиляционных приборов и, наконец, просто для освещения цехов и
рабочих мест. Кроме электроэнергии цехам необходима горячая вода, водяной
39
пар, сжатый воздух. Работой всех электро подстанций завода, а также
котельных и компрессорных установок находится в ведении отдела главного
энергетика.
Какое бы оснащение ни устанавливалось на заводе, какие бы
технологии ни применялись, в конечном результате от работы коллектива завода
зависит успешная работа предприятия. Для работы с персоналом на заводе есть
отдел управления персоналом.
Управленческий персонал распределяется на инженерно-технических
сотрудников (ИТР) и служащих. В категорию ИТР входят лица,
специализирующиеся на техническом управление производственными
процессами, а служащим - лица, специализирующиеся на обслуживание
производственного процесса.
Младший обслуживающий персонал (МОП) - сотрудники,
производящие работы по поддержанию чистоты на предприятии, по
обслуживанию аппаратуры управления, а также иные подсобные рабочие.
Планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах
осуществляется путем определения необходимости в трудящихся, ИТР и
служащих по категориям. Для этого оформляется отдельное штатное
расписание сотрудников предприятия. Ещё одним методом определения
необходимости в базовом производственном персонале является его расчет
исходя из уровня производства и размера производственной программы. При
расчете числа ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения
норм выработки. Численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и
иных категорий рабочих рассчитывается отдельно. Количество инженерно-
технических сотрудников, служащих и иных категорий управленческого
персонала определяется штатным расписанием. Конечные цели для
предприятия в целом и каждого подразделения определяют направления
преобразований отношений производства и управления, тем самым требования
к организационной структуре, организации и процессу управления. Как
упоминалось выше, осуществление данных целей в процессе управления
40
производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы
подразделений и отдельных сотрудников, координацией их работы. Для
реализации указанных воздействий рационально распределены и
взаимосвязаны во времени и пространстве функции, методы и организационная
структура управления. Функции управления характеризуют разделение,
специализацию труда в области управления и определяют основные этапы
реализации воздействий на человеческие отношения в производственном
процессе. Ведущими функциями управления машиностроительным
предприятием считаются: организация, регулирование, планирование,
координация, мотивация, контроль.
Организационная структура ЗАО "ПЗГТ" по принципу ее построения
является линейно - функциональной. Линейно-функциональный тип считается
наиболее распространенным типом иерархической структуры. Требования
современности, функционирования фирмы в сложном и многомерном мире не
дают возможность организации сделать выбор в пользу рафинированных
однофакторных структур. На практике чаще применяются так называемые
комбинированные организационные структуры. Эти структуры дают
возможность организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.
Одним из таких примеров считается линейно-функциональная структура. В ее
основе лежит так называемый" шахтный " принцип построения и
специализации процесса управления на функциональных подсистемах
предприятия. Для каждого из них складывается иерархия служб ("шахта"),
которая пронизывает всю компанию сверху вниз. Итоги работы каждой службы
(подразделения) руководства организации оцениваются показателями,
характеризующим выполнение поставленных перед ними целей и задач. Как
правило, ответственность за конечный итог несет руководитель (генеральный
директор), задача которого заключается в обеспечении того, чтобы все
функциональные службы содействовали его достижению.
Долголетний опыт применения линейно-функциональных структур
управления показал, что он наиболее эффективен там, где аппарат управления
41
выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Его преимущества
проявляются как раз на предприятиях массового или же крупносерийного
производства.
Для данной отрасли и данного предприятия линейно-функциональный
тип организационной структуры является оптимальным и содержит следующие
преимущества:
четко определены внутренние организационные отношения;
система позволяет повышать профессиональный уровень технических
специалистов;
система контроля и прогноза относительно проста;
может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение
качества работы функциональных подразделений;
относительно невысокие затраты при условии полного использования
производственных мощностей.
Завершить разработку организационной структуры целесообразно
разработкой положения по подразделениям и должностными инструкциями.
Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируется
положениями о них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с
типовыми положениями, научными рекомендациями, указаниями отраслевых и
межотраслевых органов управления. Верно составленные документы
гарантируют выполнение указанных функций и получение желаемого итога.
Положение по подразделению должно определить цели, задачи и функции
подразделения, обрисовать структуру и управление подразделением,
межфункциональное взаимодействие. Довольно важно уточнить порядок
внесения изменений в регламент, иначе документ может стать
"бюрократическим препятствием".
42
2.2 Анализ финансовой отчетности и финансовых результатов
деятельности ЗАО "ПЗГТ»
Формирование конечного финансового результата деятельности
общества в отчетном году осуществляется по бухгалтерскому учету. В течение
года бухгалтер подал данные о доходах и убытках, понесенных за год. После
этого бухгалтер обобщает эту информацию, составляет единый отчет по сети,
на основании которого составляется отчет о прибылях и убытках и другая
финансовая отчетность.
Для получения наиболее полной картины сферы деятельности
анализируемой компании, основных характеристик ее деятельности,
необходимо учитывать основные показатели деятельности компании.
"Чтения" бухгалтерского отчета обычно начинают с горизонтального
анализа, т. е. сравнение данных за отчетный период с аналогичными данными
за предыдущий период. Предпосылкой для этого является обеспечение
сравнимости показателей и устранение влияния на отчетные данные изменений
цен, колебаний курсов валют, инфляции и других явлений. Оценка динамики
деятельности конкретного предприятия дается с учетом экономической
ситуации в стране и ситуации в конкретной отрасли.
Динамика изменений имущества, капитала и обязательств, доходов и
расходов можно проследить и путем "чтения" отчетов по вертикали.
Для этого подсчитывается удельный вес (в процентном выражении)
соответствующих статей в итоговых суммах.
Структура активов организации по состоянию на 31.12.2017 г.
характеризуется следующим соотношением: 19,2% в внеоборотных активах и
80,8% в текущих. Активы организации за последние 3 года значительно
возросли (134.5%). Учитывая значительный рост активов, необходимо
отметить, что собственный капитал увеличился еще больше – в 4 раза.
Опережающий рост собственного капитала относительно общего изменения
активов следует рассматривать как положительный фактор. Эти значения
представлены в таблице 1
43
Таблица 1
Структура имущества и источники его формирования
Показатель
Значение показателя
в тыс. руб.
в % к
валюте
баланса
31.12.2015
31.12.2016
31.12.2017
На начало
периода
Актив
1.Внеоборотные
активы
53 539
55 020
68 011
38,2
в том числе:
основные
средства
53 539
55 020
68 011
38,2
нематериальные
активы
-
-
-
-
2. Оборотные,
всего
50 126
51 152
286 189
61,8
в том числе:
запасы
40 403
38 058
201 774
24,4
дебиторская
задолженность
7 802
11 241
76 491
35,9
денежные
средства и
краткосрочные
финансовые
вложения
602
818
5 207
0,2
Пассив
1. Собственный
капитал
2 347
2 626
10 447
1,7
2. Долгосрочные
обязательства,
всего
–
7 887
83 570
–
в том числе:
заемные средства
–
7 887
83 570
–
3. Краткосрочные
обязательства*,
всего
101 318
95 659
260 183
98,3
в том числе:
заемные средства
–
264
3 604
–
Валюта баланса
103 665
106 172
354 200
100
На диаграмме 1 наглядно представлено соотношение основных групп активов
организации:
44
Диаграмма 1
Структура активов организации на 31 декабря 2017
Рост величины активов организации связан в основном с ростом
следующих позиций баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей
сумме всех положительно изменившихся статей):
запасы - 164888 тыс. рублей (81,1%)
дебиторская задолженность - 22208 тыс. рублей (10,9%)
основные средства - 10281 тыс. руб.%)
При этом наибольший прирост балансовых обязательств наблюдается по
строкам:
кредиторская задолженность-106653 тыс. рублей (52.5%)
долгосрочные займы-83570 тыс. руб. (41,1%)
Среди отрицательно измененных статей баланса можно выделить
"прочие оборотные активы" в активе и "резервный капитал" в пассиве (-52 тыс.
и -78 тыс. руб. соответственно).
Собственный капитал Организации по состоянию на 31.12.2017 г.
составил 10 447,0 тыс. руб., что значительно (в 4 раза) больше значения на
начало анализируемого периода.
В Таблице 2 рассмотрим оценку стоимости чистых активов.
Прочие оборот.
Активы
3%
Внеоборотные
активы
30%
Дебиторская
задол.
34%
Запасы
33%