25
На данный период времени, организации, которые ставят своей целью
описать бизнес-процессы могут выбирать различные средства автоматизации из
описанных выше и для моделирования бизнес-процессов.
Оценка и выбор нужной системы автоматизации должен основываться на
грамотном видении и понимании возможностей и ограничений каждой из
представленных методологий, а также целей проекта по описанию бизнес-
процессов.
Для анализа понимания структуры и взаимосвязей автоматизируемых
процессов необходимо построить структурно-функциональную модель, с
помощью которой можно достаточно эффективно проанализировать узкие
места в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.
Моделирование будем проводить с помощью стандарта IDEF0 в
контексте AS-IS. Данная модель предназначена для описания существующих
бизнес-процессов на предприятии.
IDEF0 Методология функционального моделирования, являющаяся
составной частью SADT, позволяет наглядно и эффективно отобразить весь
механизм деятельности предприятия в виде иерархической системы
взаимосвязанных функций. Она позволит понять, какой результат последует из
проводимой работы, какие объекты или информация служат необходимым
набором для реализации процессов, что является управляющими факторами.
Так же по средствам нотации IDEF0 можно выявить и недостатки бизнес-
процессов, что является весьма ощутимой помощью входе анализа
деятельности организации [5].
Контекстная диаграмма автоматизируемого процесса представлена на
рисунке 2.
26
Рисунок 2. Нулевой уровень
27
На данном рисунке представлен нулевой уровень диаграммы, которая
отражает смысл автоматизируемого бизнес-процесса. На ней видно, какие
данные являются входными и выходными, и по средствам каких исполнителей
и с учетом каких ограничений протекает процесс.
Рассмотрим процесс управления персоналом на предприятии.
При возникновении в потребности в пополнении штата сотрудников
специалист отдела кадров проводит поиск кандидата. После проведения
успешного собеседования, специалист отдела кадров вносит данные о
кандидате в реестр сотрудников. На основании должностных обязанностей
будущему сотруднику устанавливается размер тарифной ставки и формируется
приказ о приёме на работу, который подписывается главным врачом (рис. 3).
Рисунок 3. Декомпозиция блока А1. Учёт кадров
Для учёта отработанного времени сотрудникам необходимо отражать
количество отработанных часов в специальном журнале учёта рабочего
28
времени. После чего специалист отдела кадров вносит в журнал информацию
об отсутствии сотрудника на рабочем месте (больничный или отпуска),
подкрепляя данную информацию документами или справками. На основании
заполненных табелей формируется ведомость учёта рабочего времени (рис. 4).
Рисунок 4. Декомпозиция блока А2. Учёт отработанного
времени
На основании ведомости учёта отработанного времени специалист отдела
кадров проводит расчёт суммы заработной платы и передаёт эту информацию в
бухгалтерский отдел, сотрудники которого рассчитывают сумму отчислений в
пенсионный фонд Российской федерации и проводят выплату заработной
платы сотрудникам (рис. 5).
29
Рисунок 5. Декомпозиция блока А3. Расчёт и выплата
заработной платы
Данные о расходах на зарплату передаются специалисту отдела кадров,
который проводит анализ и обработку полученной информации и формирует
статистическую отчётность по специальным шаблонам. Сформированная
отчётность проходит проверку главным врачом (рис. 6).
30
Рисунок 6. Декомпозиция блока А4. Формирование отчетности
На основе построенной диаграммы можно сделать вывод о
необходимости внедрения системы управления персоналом, прототипом
которой будут являться информационные системы кадрового менеджмента,
которые наиболее полно реализует потребности в автоматизации данного
бизнес-процесса.
Проанализировав бизнес-процессы компании можно выделить ряд «узких
мест»:
1. Отсутствует оперативный обмен данными между отделами.
2. Отсутствует взаимодействие между информационными системами.
3. Дублирование данных в разных информационных системах.
4. Высокие временные затраты на осуществление бизнес-процессов.
При моделировании и оптимизации бизнес-процессов важно знать цели
процесса, для того чтобы понимать какие действия необходимо совершить для
улучшения показателей определенных целей.
31
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:
1)
Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса,
возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп»
исполнителям)[7];
2)
Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится
иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных
функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист,
конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество
сотрудников, чем при функциональном подходе, т. к. допустим юристов
нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание
полностью кросс-функционального подразделения обойдется слишком
дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно
использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» —
подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках
выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным
подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени
и качества обслуживания;[6]
3)
Устранение большого количества избыточных уровней иерархии:
процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим
количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии
процессов.
Преимущества процессной схемы управления:
1)
Ориентированность исполнителей и руководителей на получение
результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала
привязаны именно к результатам [4];
2)
Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает
в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий,
направленных на достижение поставленной цели и получение заданного
результата;
32
3)
Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление
только в случае значительных отклонений;
4)
Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией
эффективного управления и стратегией развития;
5)
На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими
схемами управления;
6)
Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм
передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов)[9].
Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить
положительную сторону - сосредоточение функциональных специалистов
в рамках одного подразделения, что:
1)
Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное
подразделение (в какой срок — другой вопрос);
2)
Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками,
их профессиональный рост.
Негативные стороны функционального подхода:
1)
Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при
решении задач, требующих участия нескольких подразделений.
2)
Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального
хода вещей;
3)
Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного
результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом
если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели,
за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер:
соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны
руководителя и т. п.;
4)
Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей
деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
5)
Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.
33
Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом
на новый принцип управления — управление процессами. Компания
выстраивает систему эффективных горизонтальных связей. В фокусе внимания
высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная
система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу».
Основной задачей управления является повышение эффективности
и прозрачности.
Рассмотрим информацию о процессе, его цели, объекты и субъекты и все
окружение.
Факторы, влияющие на бизнес-процесс:
Внешние факторы: экономическая ситуация в РФ, рост конкуренции,
увеличение процентных ставок по кредитам.
Внутренние факторы: смена руководства, выход из строя оборудования,
нехватка квалифицированных специалистов.
В рамках анализа бизнес-процессов кадрового отдела рассмотрим 1
экземпляр бизнес-процесса «Контроль кадровой деятельности» в сети бизнес-
процессов кадрового отдела.
На текущий момент срок реализации Контроль кадровой деятельности 1
экземпляра бизнес-процесса составляет 1 месяц (12 дней).
Рассмотрим ход бизнес-процесса «Контроль кадровой деятельности»
группы бизнес-процессов кадрового управления.
Первоначально происходит обработка первичной документации, которая
предполагает прохождение 3 этапов: автоматизированная обработка –
производится с помощью текущих информационных технологий, при которой
обрабатывается до 50 % данных, ручная проверка и обработка оператором – 30
% данных.
При этом процесс происходит в последовательном режиме.
34
Также существует третий этап, так как для обработки некоторых
документов требуется визирование руководителя группы Контроль кадровой
деятельности – таким образом обрабатывается еще 20 % данных.
Функция обработки первичной документации занимает от 2 до 3 дней.
Далее происходит оценка стоимости и согласования затрат по
перемещениям с участием ведущих специалистов, руководителя группы с
применением информационных технологий и методических процедур
кадрового отдела. При этом, срок выполнения составляет - 5 дней, из которых
3 дня уходит на согласование всех затрат с участием руководителя.
Далее, после оценки стоимости и согласования затрат по перемещениям
происходит формирование графика и контроля платежей по перемещениям и
всем аналитическим статьям движения денежных средств. Отметим, что на
данный момент процедура формирования контроля графика и его
последующего контроля занимает 3 дня, из которых 1 день занимает обработка
графика платежей.
Далее происходит формирование отчетности.
Процедура включает в себя предварительное согласование на получение
прав по формированию отчетности у руководителя группы Контроль кадровой
деятельности для ведущих специалистов. Процедура предоставления прав и
формирования отчетности занимает 1 день.
В процессе используется последовательный метод выполнения транзакций
и процессов.[14]
Проблемы, возникающие во время реализации 1 экземпляра процесса и в
бизнес-процессе «Контроль кадровой деятельности»:
1. Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми
стандартами в автоматизированном виде.
2. Наличие большого количества процедур согласования документов и
процедур с руководителем группы.
3. Устаревшие методические процедуры по учету затрат по перемещениям.