43
нарушение трудовой дисциплины. Эта причина также имела место среди
причин увольнений и в 2021г., и в 2022г.
Остальные увольнения были по собственному желанию. Анализ
причин увольнений, который официально имеют формулировку ∇по
собственному желанию∈ представлен ниже на диаграмме (рис. 2.10)
Рис. 2.10 - Анализ причин увольнений в ООО ∇Леноблдорстрой∈
Всего за два года по собственному желанию было уволено 11 чел., двое
из которых было уволено по причинам личного характера (18%), пятеро – по
причине недовольства материальным стимулированием (46%), двое –
отсутствием помощи при адаптации (18%), один – несвоевременной
выплатой зарплаты (9%), еще один – по причине сложности и монотонности
в работе (9%).
Таким образом, наиболее серьезной причиной, на которую следует
обратить внимание руководству ООО ∇Леноблдорстрой∈ является
недовольство персонала организацией материального стимулирования.
Поэтому, нужно проанализировать материальное стимулирование
работников ООО ∇Леноблдорстрой∈ (табл. 2.9).
Следует отметить, что уровень оплаты труда вполне достойный и
соответствует уровню оплат по региону в данной отрасли. Оплата труда
работников ООО ∇Леноблдорстрой∈ формируется как сумма заработной
18%
46%
18%
9%
9%
Причины увольнений
по причинам личного характера
по причине недовольства
материальным стимулированием
отсутствие помощи при
адаптации
несвоевременная выплата
зарплаты
по причине сложности и
монотонности в работе
44
платы по тарифу, с учетом компенсационных выплат, и премии, которая
носит фиксированный характер для всех – 20% при условии выполнения
плана.
Таблица 2.9
Анализ показателей оплаты труда персонала в ООО ∇Леноблдорстрой∈
Показатель
2021 г.
2022 г.
Абс.
изменение
тыс. руб.
Темпы
роста, %
1. Среднемесячная заработная
плата одного работника, тыс.
руб.
30 250
31 650
1 400
4,6
2. Среднемесячная премия, чел.
6 050
6 330
280
4,6
3 Итого среднемесячная оплата
труда., тыс. руб.
36 300
37 980
1 680
4,6
Такая ∇уравниловка∈ выплаты премиальных, которые не зависят от
личного вклада работника в общее дело, не может быть стимулирующим
компонентом в материальном стимулировании. Поэтому, система
материального стимулирования требует совершенствования.
Следует сказать, что коэффициенты движения кадров лишь косвенно
свидетельствуют об эффективности использования персонала в организации.
Показателем, который чаще всего используется для анализа эффективности
использования персонала в организации является выработка на одного
человека (или производительность труда).
Для определения эффективности использования персонала в проведем анализ
выработки на одного человека (Таблица 2.10)
Таблица 2.10
Анализ показателей эффективности деятельности персонала в ООО
∇Леноблдорстрой∈
Показатель
2021 г.
2022 г.
Абс.
изменение
тыс. руб.
Темпы
роста, %
1. Выручка, тыс. руб.
100 077
452 582
+352 505
4,5 раза
2. Численность персонала, чел.
11
17
6
154,5
3. Выработка на одного человека,
тыс. руб./ чел.
9 098
26 622
17 524
2,9 раза
4. Трудоемкость, чел. /млн руб.
0,11
0,04
-0,07
-63,6
45
Анализируя таблицу 2.8 видно, что производительность труда имеет
тенденцию к росту, что обусловлено увеличением объемов выручки от
выполненных строительных работ организации в 2022г. В 2022 г. отмечается
рост численности персонала ООО ∇Леноблдорстрой∈, что так же оказало
положительное влияние на выполнение строительных подрядов.
Трудоемкость, как обратный показатель производительности труда,
естественно, снижается (на 63,6%).
Проанализируем, какие факторы оказали влияние на изменение
выработки на одного работника ООО ∇Леноблдорстрой∈ в 2021-2022гг. по
следующей формуле
В = Чс ∗ Дс ∗ Всд, (2.1)
где В – выручка от реализации, тыс. руб.;
Чс – среднесписочная численность работников организации, чел.;
Дс – среднее количество дней, отработанное одним работником за год,
дни;
Всд – среднедневная выработка одного работника предприятия, тыс.
руб.
Исходные данные для анализа производительности труда выработки на
одного работника ООО ∇Леноблдорстрой∈ в 2021-2022гг. представлены в
таблице 2.11.
Таблица 2.11
Использование трудовых ресурсов
Показатели
2021 год
2022 год
Изменение
Абс.
Отн.,
%
Выработка от реализации (В),
тыс. руб.
100 077
452 582
+352 505
4,5 раза
Среднесписочная численность
работников (Чс), чел.
11
17
6
154,5
Среднее количество дней,
отработанное одним работником
за год (Дс), ч
105
208
103
198,1
Среднедневная выработка одного
работника (Всд)
86,65
127,99
41,34
147,7
46
Влияние факторов на объем выпуска продукции рассчитываем
способом цепных подстановок:
1) В2022 = Чс2022 ∗ Дс2022 ∗ Всд2022
Вусл1 = Чс2022 ∗ Дс2022 ∗ Всд2021
Вусл2 = Чс2022 ∗ Дс2021 ∗ Всд2021
В2021 = Чс2021 ∗ Дс2021 ∗ Всд2021
Подставим значения из таблицы 5:
В2022 = 17 ∗ 208 ∗ 127,99 = 452 582 тыс. руб.
Вусл1 = 17 ∗ 208 ∗ 86,65 = 306 394 тыс. руб.
Вусл2 = 17 ∗ 105 ∗ 86,65 = 154 670 тыс. руб.
В2021 = 11 ∗ 105 ∗ 86,65= 100 077 тыс. руб.
2) ∆ВВсд = В2022 − Вусл1
∆ВДс = Вусл1 − Вусл2
∆ВЧс = Вусл2 − В2021
Тогда:
∆ВВсд = 452 582 − 306 394 = 146 148 тыс. руб.
∆ВДс = 306 394 − 154 670 = 151 724 тыс. руб.
∆ВЧс = 154 670 − 100 077 = 54 593 тыс. руб.
3). Проверка:
∆В = В2022 − ВР2021 = 452 582 − 100 077 = 352 505 тыс. руб.
∆В = 146 148 + 151 724 + 54 593 = 352 505 тыс. руб.
Таким образом, увеличение выручки ООО ∇Леноблдорстрой∈ в 2022
году на 54 593 тыс. руб. было вызвано ростом численности персонала, на
151724 тыс. руб. – ростом среднего количества дней, отработанного одним
работником за год и на 146 148 тыс. руб. – ростом среднедневной выработки
одного работника.
Для более глубокого анализа эффективности использования персонала
на предприятии было решено провести опрос персонала на основе
анкетирования.
47
Цель анкетирования работников – выявление причин потерь и
непроизводительных затрат рабочего времени, а также удовлетворенности
работников организации.
Социологическое исследование охватило все 100% работников
предприятия. Таким образом были опрошены работники разных категорий:
рабочие основные и вспомогательные разных профессий, бригадиров,
руководителя и специалистов (прорабов).
Для повышения объективности оценки потерь и непроизводительных
затрат рабочего времени аналогичное исследование было проведено среди
руководящего состава и специалистов, как правило, людей с высоким
уровнем квалификации, имеющих большой опыт работы. Результаты опроса
свидетельствуют об идентичности оценок.
Результаты исследований, представленные в табл. 2.12 применительно
к этим группам, позволили сопоставить оценки и определить зоны
совершенствования трудовых отношений.
Таблица 2.12 Результаты исследований причин потерь рабочего времени.
Причины потерь рабочего времени
по мнению рабочих
по мнению
специалистов и
руководителя
Не вовремя подаются материалы к
началу рабочей смены
93,2
94,4
Ремонт оборудования в течении смены
81,8
81,5
Несогласованность в действиях
отдельных подразделений
81,8
37
Переналадка оборудования
52,3
54,5
Низкое качество инструментов
52,3
49,6
Недостаточно полно и ясно подготовлена
техническая документация
25
37
Отсутствие подачи электроэнергии
20,4
23,3
Несвоевременная выдача
производственного задания мастером
11,4
8,8
Причины, связанные с нарушением
трудовой дисциплины
6,8
7,4
Как следует из полученных данных, по коллективному мнению
работников предприятия потери рабочего времени обусловлены:
− недостатками в организационной подготовке производства.
48
− недостатками в технической подготовке производства.
Для оценки удовлетворенности работой персонала была предложена
анкета, содержащая 14 пунктов, которые были оценены от 1 до 5 баллов.
Анкета является стандартным тестом ∇Удовлетворенность работой∈ для
изучения факторов, влияющих на мотивацию, выявляет параметры,
удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников условиями работы,
организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе
(Приложение А – Тест ∇Удовлетворенность работой∈). Всего было опрошено
50 респондентов.
В таблице 2.13 представлена удовлетворенность работой персонала в
2022г. Из 50 респондентов 11 человек удовлетворены своей работой, 10
человек не вполне удовлетворены и 14 человек не удовлетворены, 15 человек
– крайне не удовлетворены.
Рассчитаем коэффициент удовлетворенности работой за 2021 г.:
К
удовл.
= (11/50) *100% = 22%
Согласно произведенным расчетам видно, что коэффициент
удовлетворенности работой 23%.
Таблица 2.13
Удовлетворенность работой персонала в 2021 году
Степень удовлетворенности
чел.
%
Абсолютно удовлетворены
0
0
Удовлетворены
11
22
Не вполне удовлетворены
10
20
Не удовлетворены
14
28
Крайне не удовлетворены
15
30
Количество опрошенных сотрудников
50
100
Коэффициент удовлетворенности трудом, %
22
Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ)
производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными
показателями, приведенными в ключе обработки.
49
Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей
суммы баллов.
Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%,
Высокий – выше 56%.
Таким образом, в ООО ∇Леноблдорстрой∈ низкий уровень
удовлетворенности персонала работой. С целью анализа деятельности
учреждения по мотивации сотрудников учреждения нами был предпринят
анализ имеющихся в учреждении документов по мотивации и
стимулированию персонала.
Однако, можно сказать, что нормативная база ООО ∇Леноблдорстрой∈
в области мотивации персонала практически не разработана: единственным
документом является Положение о стимулирующих выплатах. Поэтому мы
провели анкетирование среди сотрудников ООО ∇Леноблдорстрой∈.
С целью определения уровня мотивации персонала респондентам было
предложено несколько вопросов. Проведенное анкетирование показало
следующие результаты (таблица 2.14).
Как видно из таблицы 2.14 для работников важнейшее значение
приобретают три ценности: уровень оплаты труда (63,4%), получение
профессионального опыта (37,5%), возможность продвижения (24,8%).
Таким образом, данные опроса позволяют сделать выводы о
недостаточно высоком уровне мотивации труда персонала ООО
∇Леноблдорстрой∈, а следовательно, о причине высокого уровня текучести
кадров.
50
Таблица 2.14
Опрос ∇Степень удовлетворенности персонала работой в организации∈
Вопросы
Удельный вес
показателя
мотивации, %
Число обследованных
70
Правовые гарантии занятости
8,3
Интересное содержание выполняемой работы
9,6
Стремление реализовать себя в управлении
7,4
Престиж и авторитет сферы деятельности в общественном
мнении
12,2
Уровень социальной защищенности
6,7
Возможность продвижения по службе
24,8
Другое
0,4
Уровень оплаты труда
63,4
Получение профессионального опыта
37,5
Промежуточная ступень
5,5
Стабильность и уверенность в будущем
14,0
Возможность установить деловые контакты
19,3
Таким образом, анализ документов учреждения и результаты опроса
позволили выделить следующие проблемы, препятствующие росту
эффективности использования персонала и развитию трудовой мотивации
персонала в ООО ∇Леноблдорстрой∈:
- недостаточно разработанная нормативная база по организации
персонала организации;
- недостаточно комфортные условия труда, препятствующие развитию
мотивации сотрудников на повышение результатов труда (безопасность
труда).
- недостаточно благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, в том числе недостаточно доверия и внимания со стороны
руководства.
Таким образом, во второй главе проведен анализ эффективности
использования персонала в ООО ∇Леноблдорстрой∈: дана общая
характеристика организации, проведен количественный и качественный
анализ персонала организации, дана оценка эффективности использования
персонала в организации.
51
Основным видом деятельности ООО ∇Леноблдорстрой∈ (по ОКВЭД)
является Строительство автомобильных дорог и автомагистралей.
Организация – ∇молодая∈ и существует с 23 апреля 2021г. (2 года 8 месяцев).
Однако за этот период организация достигла значительных
результатов. За два года работы организации выручка выросла в 4,5 раза,
прибыль от реализации в 3,8 раза. Однако, все показатели рентабельности
продаж ухудшили свое значение.
Численность строительного предприятия ООО ∇Леноблдорстрой∈
растет вслед за ростом подрядов на строительство и выросла за год на 54%,
численность соответствует потребностям организации.
Коллектив организации достаточно молодой, средний возраст
работников в 2022г. составил 32 года. Средний стаж работников организации
5,2 года. В коллективе работает только одна женщина (бухгалтер) и 16
мужчин. Большинство людей (76%) имеет средне-специальное или среднее
образование.
Коэффициенты текучести кадров в 2021 г. и 2022 г. равны 54,5 и 47,1
соответственно. Очень высокое значение коэффициента текучести кадров
ООО ∇Леноблдорстрой∈ в 2021-2022гг. во многом следствие формирования
нового коллектива. Как следствие – низкий коэффициент постоянства
персонала: 45,5% и 52,9% в 2021г. и 2022г. соответственно.
Анализ причин увольнений по собственному желанию показал, что по
причинам личного характера было уволено 18%, по причине недовольства
материальным стимулированием 46%, в связи с отсутствием помощи при
адаптации 18%, по несвоевременной выплате зарплаты 9%, по причине
сложности и монотонности в работе 9%. Таким образом, наиболее серьезной
причиной, на которую следует обратить внимание руководству ООО
∇Леноблдорстрой∈ является недовольство персонала организацией
материального стимулирования.
52
Следует отметить, что уровень оплаты труда вполне достойный и
соответствует уровню оплат по региону в данной отрасли, но премия носит
фиксированный характер для всех – 20% при условии выполнения плана.
Такая ∇уравниловка∈ выплаты премиальных, которые не зависят от
личного вклада работника в общее дело, не может быть стимулирующим
компонентом в материальном стимулировании. Поэтому, система
материального стимулирования требует совершенствования.
Анализ производительности труда показал, что она имеет тенденцию к
росту, что обусловлено увеличением объемов выручки от выполненных
строительных работ организации в 2022г.
Для более глубокого анализа эффективности использования персонала
на предприятии было решено провести опрос персонала на основе
анкетирования. Социологическое исследование охватило все 100%
работников предприятия и проводилось в целях выявления причин потерь и
непроизводительных затрат рабочего времени, а также удовлетворенности
работников организации.
Как следует из полученных данных, по коллективному мнению
работников организации потери рабочего времени обусловлены:
− недостатками в организационной подготовке производства.
− недостатками в технической подготовке производства.
В результате опроса удовлетворенности выявились следующие
недостатки:
− недостаточно разработанная нормативная база по организации
персонала организации;
− недостаточно комфортные условия труда, препятствующие
развитию мотивации сотрудников на повышение результатов труда
(безопасность труда).
− недостаточно благоприятный социально-психологический климат
в коллективе, в том числе недостаточно доверия и внимания со стороны
руководства.