24
из двух частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность представляет
собой умение организации приспосабливаться к меняющимся условиям
ведения бизнеса. Адаптивность – возможность внутренней перестройки при
появлении внешних изменений.
Инновационность, в свою очередь, представляет собой способность
развиваться и обновляться в условиях технического и технологического
прогресса. Предприятие должно постоянно быть в процессе обновления,
движения к будущему.
При условии, что адаптивность характеризует реакцию предприятия на
изменения внешней среды, то инновационность обозначает основу такой
реакции, восприятие управленческих решений в своей деятельности,
направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов.
Таким образом, природа адаптивности и инновационности определяет
необходимые и достаточные условия формирования свойств
конкурентоспособности предприятия. Так, адаптивность не может
формироваться без возможностей технической базы, технологического
оборудования предприятия производить широкий ассортимент разнообразной
продукции. Именно возможность оборудования производить широкий
ассортимент продукции и определяет гибкость (адаптивность) технико-
технологической базы предприятия.
Инновационность опирается на умение предприятий осваивать 2 вида
новаций. К таким новациям причисляют:
1. Технические, связанные с обновлением технико-технологической
базы производства. Сюда относят методы и возможности осваивать новшества
в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства,
организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии
производства изделий. Важно заметить, что немаловажной составляющей
технических инноваций являются новшества в социально-технической сфере
производства, т.е. такие изменения, которые в большей степени соответствуют
25
научной организации труда, его безопасности, комфортности рабочего места,
экологичности производства.
2. Социальные, также немаловажная составляющая инновационности.
Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор
освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических
новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения
набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и
технологические требования данного новшества. Помимо этого, в технический
инструментарий социальных новаций входят методы формирования
корпоративных ценностей, корпоративной культуры.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто
модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это
делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть
умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной
борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны
быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им
продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных
конкурентов.
Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и
известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно
сформулировать основные принципы концепции обеспечения
конкурентоспособности торгового предприятия (см. рис. 6)
26
Рисунок 6 – Критерии конкурентоспособности предприятия
Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает
обеспечение конкурентоспособной продукции и собственно
конкурентоспособность предприятия. Следует выделить разные критерии
конкурентоспособности предприятия, в зависимости от горизонта
планирования и управления на предприятии.
Основным показателем конкурентоспособности предприятия:
1. на оперативном уровне является интегральный показатель
конкурентоспособности продукции.
2. на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия
обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и
характеризуется комплексным показателем его состояния.
3. на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия
характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой
является рост стоимости бизнеса.
Конкурентоспособность продукции представляет собой важный
показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт
конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются
следующие основные уровни конкурентоспособности:
27
1. технический уровень продукции предприятия настолько необычен,
или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с
изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга
настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в
рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия
на производстве или в управлении они считают излишеством;
2. свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести
до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических
приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают
сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются
пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
3. успехом в конкурентной борьбе становится функция управления,
которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и
организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более
экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии
решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований
конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы.
Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке,
долговременное превосходство над конкурентами, потому что. такие
предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и
даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь
стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством
мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их
конкуренты. Они:
1. имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых
постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
2. настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и
изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики
такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с.
28
производством мирового класса совет или рекомендацию относительно
возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также
стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях
своих пробных моделей и прототипов новой техники;
3. более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых
изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен;
быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
4. совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их
производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий
пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что
просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;
5. постоянно улучшают свои производственные системы, станки и
оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное
повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в
основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную
подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации
управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса
— вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной
дороге к совершенству.
Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается
в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка,
упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого
требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до
дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема
состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.
Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости
организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного
подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки
организации является, по терминологии М. Мескона, подвижность внешней
среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в
29
развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость
подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью
предоставления свободы выбора предприятию в направлениях
предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного
рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность,
правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных
отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности
«правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного
эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к
внешней среде становится свобода выбора.
Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства
становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной
стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются
следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде
всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме
механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его
конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила»
внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего
выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет
выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность,
инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект
деятельности предприятия на рынке.
Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых
стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только
возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта
и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие
конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход
против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и
подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.
30
Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в
конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов
является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных
стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований,
следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить
привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых,
необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по
сравнению с другими организациями данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе
рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя,
безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами
данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рисунке 7 изображены пять конкурентных сил, определяющих
привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной
борьбе в этой отрасли, а именно:
1. появление новых конкурентов;
2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;
3. сила позиции покупателей;
4. сила позиции поставщиков;
5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.
31
Рисунок 7 – Конкурентные силы
Рассмотрим более подробно конкурентные силы, представленные на
рисунке 7. Каждая из пяти приведенных сил определяет возможный уровень
прибыли на рынке, каждая сила - это отдельный уровень
конкурентоспособности товара. Майкл Портер считал, что данные элементы
рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в
название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует
учитывать, как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить
выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера
определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые
появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в
масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители.
Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при
примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей
прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения
нового бизнеса, пойти на это?
32
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров
ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым
производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых
потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль
(следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступами к системе товаропродвижения данной отрасли, которые
могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в
функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым
товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует
высоких затрат.
6. Доступами к отраслевой системе снабжения. В данной области
существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции,
вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных
производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли,
направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах
власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут
иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых
товаропроизводителей будет затруднен.
Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество
продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть
весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности. Перестройка
внутрифирменного управления в последнее время является основой
реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на
потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической
33
инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали
главными идеями новой философии менеджмента.
С помощью анализа конкурентной среды предприятия вырабатывают
конкурентную стратегию. Конкурентная стратегия представляет собой
стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. С
помощью конкурентной стратегии предприятие должно добиться устойчивой и
выгодной позиции, позволяющей противостоять напору тех сил, которые
определяют конкурентную борьбу в отрасли.
На выбор компанией конкурентной стратегии влияет взаимодействие
трех факторов:
1. Конкурентная позиция. Является ли компания лидером рынка,
претендентом на лидерство, последователем или обладателем ниши.
2. Стратегическая цель. Хочет ли компания добиться доминирования
на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу.
3. Конъюнктура рынка. Ситуация на рынке во многом определяет
конкурентную стратегию.
Как правило, любое предприятие может обладать только двумя видами
конкурентных преимуществ: низкой себестоимостью и широким
ассортиментом продукции. Основные конкурентные преимущества в
совокупности с той нишей и сферой рынка, в которой предприятие пытается
добиться конкурентных преимуществ, позволяют ей сформировать три
наиболее общих конкурентных стратегий. К таким стратегиям можно отнести:
1. Лидерство в минимизации издержек;
2. Дифференциация;
3. Фокусирование. Фокусирование, в свою очередь, разделяется на
фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Наглядно конкурентные стратегии представлены на рисунке 8.