25
повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую
очередь. Кроме того, с помощью этой модели можно решить и задачу
координации усилий в области повышения конкурентоспособности и
поддержания финансовой устойчивости, что крайне важно для большинства
российских предприятий
45
.
Модель портфельного анализа – метод «Shell»- DPM – была разработана
компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими изменениями во
внешней среде. Данный инструмент используется стратегического анализа и
решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на
двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая
фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения констатируются из
многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что и делает
этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих
условиях.
В таблице 3. представлена матрица Shell с указанием целесообразных
стратегий для каждого вида бизнеса.
Таблица 2
Матрица Shell
46
Перспективная прибыльность сектора
Непривлекательная
Средняя
Привлекательная
конкурентная
позиция
Слабая
Дивестирование
Постепенный
уход
Удвоение
инвестиций или
Уход
Средняя
Постепенный уход
Поддержание и
развитие
бизнеса
Увеличение
инвестиций
Сильная
Генерация доходов
Развитие
бизнеса,
лидерство
Инвестирование
Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и
компанией General Electric.
45
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К,
2010. – 356 с. С. 50
46
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.
Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 152
26
Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу
с двумя измерениями:
- сильные стороны компании в данной стратегической зоне
хозяйствования;
- привлекательность сектора экономики (СЗХ).
Для оценки сильных сторон компании: размер рынка; рост рынка;
конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой образ;
кадровый потенциал.
Для оценки привлекательности сектора: размер сектора; ценовые
тенденции; рост рынка; диверсификация рынка; конкурентная структура; норма
прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные факторы;
экологические требования; правовые аспекты.
В результате определения позиции каждой СЗХ фирмы можно определить
стратегии действий на каждой из них.
Возможные для условий растущего рынка стратегии описал американский
ученый И. Ансофф с помощью матрицы «продукт – рынок».
С ее помощью можно исследовать общие очертания стратегий для тех или
иных тенденций развития компании или отдельных СЗХ, а также круг проблем,
связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый
рынок без изменения продукта, то следует реализовать стратегию
проникновения на рынок. Если компания желает осваивать новый продукт или
новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так
далее в соответствии с таблицей 3, изображающей матрицу Ансоффа.
Таблица 3
Матрица Ансоффа
47
Продукт
Рынок
Старый
Новый
Старый
Проникновение
на рынок
Постепенный
уход
47
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.
Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 154
27
Новый
Развитие рынка
Диверсификация
После анализа стратегического портфеля с использованием одной или
нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость
стратегического портфеля, под которой понимается способность последнего
устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового)
анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает
организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры
хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными
сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе
ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового)
анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает
организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры
хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными
сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе
ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.
Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления
роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию
конкурентной стратегии. Влияние конкурентной сферы как основной
составляющей стратегической зоны хозяйствования фирмы проводится на
основе учета пяти конкурентных движущих сил М.Е. Портера (рис. 4.).
28
Каждая из составляющих сил имеет четко выраженный инновационный
аспект:
1. Внутриотраслевые конкуренты (первая сила) – это поставщики
всевозможных новшеств: новых товаров, новых технологий, новых услуг, всего
нового в организации и управлении. За конкурентами и непосредственно
отраслевым рынком фирма должна наладить постоянный мониторинг, так как
именно отрасль – основной источник слабых сигналов (индикаторов) будущих
угроз инновационного характера, причем как радикальных, так и
конструктивных (локальных).
2. Поставщики (вторая сила) – их влияние в общем виде заключается в
давлении на рынок в части: 1) повышения цен на поставляемую ими продукцию,
2) снижения качества этой продукции, 3) малого объема и ассортимента
поставляемой продукции, 4) нарушения или нерационального режима поставки
продукции. В части инноваций поставщики могут повлиять 5) через
инновационные характеристики своей продукции: ее возраст, неоправданные
издержки, переносимые в цену, устаревшая конструкция или новая модель.
Рисунок 4. Движущие силы конкуренции по Портеру
48
48
Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник]
/ Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с. С. 31
29
3. Потребители (третья сила) – их инновационное влияние может
выражаться в следующем: (1) Они выдвигают требования новых моделей,
технологий и услуг. (2) В нежелании приобретать и платить прежние цены за
устаревшую продукцию. (3) Потребители могут требовать нового режима
поставки, например, обеспечения режима «канбан» - поставки точно в срок. (4)
Они требуют нового уровня качества.
4. Производители продуктов-заменителей (четвертая сила) – их влияние на
рынок состоит в том, что при устаревших моделях, низком качестве или
сверхбольшой цене основной продукции потребитель может перейти к товарам-
заменителям. В свою очередь, товары-заменители могут приобрести более
высокое качество, большую функциональную возможность, резко снизить цену
и этот товар станет в глазах потребителя предпочтительней. Фирма должна
проводить постоянный мониторинг продуктов-заменителей своей продукции,
следить за состоянием производителей продуктов-заменителей.
5. Новые (случайные и потенциальные) конкуренты (пятая сила) – их
влияние в том, что они могут: 1) повлиять на уровень конкуренции, 2) привнести
новые характеристики продукции, новые технологии, с которыми придется
считаться, 3) перестроить рынок поставщиков и 4) перестроить рынок
потребителей.
Разработанная в 1975г. А. Дж. Стейнером модель «продукт – рынок»,
известная также под названием «продукция / рыночная определенность»,
является классической моделью, используемой при разработке стратегии.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации
продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени
неопределенности перспектив продажи продукции (услуг) или возможности
проникновения продукции на данный рынок. Матрица используется также для
распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами
продукции и услуг
49
.
49
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю. Б.
Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 108.
30
Основная ошибка построения состоит в том, что рынок воспринимается
абстрактно и попытки его персонифицировать не предпринимаются.
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести
совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.
SWOT-метод (SWOT – первые буквы английских слов, обозначающих
силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа
внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы
новые возможности, а с другой – представляющих угрозу для ее развития.
Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего
потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления,
НИОКР, маркетинга
50
.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны
– это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или
препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -
факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют
развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных
составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:
имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные
достоинства, на которых должна основываться стратегия;
делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе
и какие слабости должна сгладить стратегия;
какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и
опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются
наилучшими с точки зрения фирмы;
каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы
обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними
сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из
50
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. - 613 с.
31
данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и
выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации. SWOT – анализ в общей форме строится при помощи таблицы.
Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что
очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании
в отрасли.
6. Комплексный подход к оцениванию конкурентоспособности
предприятия реализуется при помощи метода интегральной оценки, содержащей
два элемента: критерий, характеризующий степень удовлетворения
потребностей потребителя, и критерий эффективности производства.
Преимуществом этого метода является простота расчета и возможность
однозначной интерпретации результатов, а основной недостаток заключается в
неполной характеристике деятельности предприятия.
7. К методам оценки конкурентоспособности предприятия относится
метод, основанный на теории мультипликаторов. Как отмечают ученые,
механизм мультипликации характеризует цепочку последовательной
зависимости эффектов и вызвавших их стимулов.
8. В теории и практике оценки конкурентоспособности предприятий нашел
применение метод определения позиции в конкуренции с точки зрения
стратегического потенциала предприятия, подразумевающий анализ внутренней
среды предприятия с целью выявления конкурентных преимуществ и
потенциала для их разработки. В условиях рыночных отношений определение
характера, признаков, выявление причин отклонений в состоянии конкурентной
среды и конкурентоспособного потенциала предприятия осуществляются с
помощью диагностики, которая является средством, методом и
инструментарием всестороннего исследования конкурентных отношений.
9. В теории и практике также существуют методы оценки
конкурентоспособности, основанные на сравнении с эталоном: таксономический
анализ и метод радара
51
.
51
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научноеиздание / Ю. Б.
32
Таким образом, проведенный анализ перечисленных выше подходов и
методов показывает, что в современной литературе вопросы оценивания
конкурентоспособности предприятий отражаются достаточно широко.
Выводы к первой главе
В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические основы
управления конкурентоспособностью фирмы.
Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться)
применяется в экономической теории в значении борьбы между предприятиями-
товаропроизводителями за определенные преимущества или наиболее выгодные
условия производства и сбыта своего продукта.
Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является
конкурентоспособность – способность конкурировать с аналогичными
объектами на конкретном рынке. Сегодня данное понятие трактуется в
зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.
Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную
возможность продукции быть успешно реализованной на рынке.
Конкурентоспособность предприятия является более сложным и
обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность
товара». М. Портер пишет, что конкурентоспособность предприятия – это
сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам.
Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной
задачей построения соответствующей системы управления. Управление
конкурентоспособностью – представляет собой управление процессом
формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления
конкурентных слабостей.
В области управления конкурентоспособностью в последние годы
сформулировано более 20 научно обоснованных подходов. К их числу относятся:
Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 119
33
системный поход, структурный и функциональный подходы, процессный
подход, маркетинговый и ситуационный подходы, поведенческий подход,
инновационный подход, нормативный и оптимизационный подходы,
стандартизационный подход и т. д. Каждый подход обладает собственными
преимуществами и ограничениями и может быть применен в определенной
управленческой ситуации.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают
появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью.
Определенный интерес представляют разработанные в середине 60-х годов ХХ
века матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий
(матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы, метод «Shell»,
матрица Ансоффа и т.д.).
В целом, целенаправленное формирование конкурентоспособности
предполагает управление с четко определенными целями и задачами, и
комплексной оценкой ресурсов.
34
Глава 2. Анализ и оценка текущей конкурентной стратегии
факторов конкурентной среды торгового предприятия ООО
«Крымкар Плюс»
2.1.Характеристика ООО «Крымкар Плюс» и оценка основных
экономических показателей
ООО «Крымкар Плюс» - автосалон , специализирующийся на продаже
автомобилей Lada. Также в структуру данного предприятия входит
специализированный сервисный центр, специализация которого - кузовной
ремонт и профессиональная покраска кузова автомобиля. Сервисный центр
«Крымкар Плюс» оснащен новейшим технологическим оборудованием и
инструментом, что позволяет гарантировать качество выполняемых работ. Все
услуги дилерского центра ООО «Крымкар Плюс» проходят ежегодную
сертификацию.
Сервисная зона оснащена подъемниками плунжерного типа, стендом
развал - схождения, постом диагностики, постом прямой приемки с тормозным
стендом, стендом для шиномонтажа и балансировки, также предусмотрена
установка для заправки кондиционеров, стенд для регулировки света фар и
оборудование для ремонта ДВС и КПП.
Дилерский центр располагает собственным складом запчастей, что дает
клиентам гарантию быстрого и качественного ремонта, полностью
соответствующего самым высоким стандартам.
Для реализации программы технического обслуживания и ремонта
автомобилей в 2018 году было закуплено 23 249 номенклатурных позиций (с
учетом инструмента и оборудования) с общим объемом поставок 19 322
миллионов рублей. В целях выбора выгодных для ООО «Крымкар Плюс»
предложений по поставкам товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в 2018 году
организовано и проведено 597 тендеров, с общим экономическим эффектом от
их проведения на 7,29 миллионов рублей. Помимо закупок предприятие
организует тендеры на продажу: металлолома, неметаллических отходов,
неликвидов и оборудования.