42
Таблица 10
Pest-анализ ПАО «Сбербанк России»
Факторы
Возможности
Угрозы
(P) Политические
факторы
Уменьшение количества
банков из-за принятия
более строгого
законодательства,
касающегося рынка
банковских услуг.
Слияние небольших
банков в крупные, которые
предлагают те же самые
услуги, что и Сбербанк;
Постепенная
стабилизация
политической системы в
стране приводит к
стабилизации экономики
страны
Растущее значение
иностранных банков в
экономике страны
Внедрение
иностранных банков в
экономику страны всегда
опасно, поскольку делает
банк слишком открытым
для них.
(Е) Экономические
факторы
Учетная ставка Банка
России
Возможность рисков при
проведении всех внешних
операций
Частные
предприниматели,
выдавая кредиты на
покупку товаров, не
обременяются налогом на
прибыль
Инфляция увеличивается
из года в год.
Процент процентных
ставок по кредитам скачет,
есть риск инвестиционных
потерь, активы
обесцениваются.
На рынке
значительное количество
компаний, сотрудники
которых работают без
трудового договора
(S) Социальные факторы
Уровень жизни в целом по
России растет, как и
доверие граждан к одному
Население не имеет
образования,
позволяющего хорошо
43
Факторы
Возможности
Угрозы
из самых крупных банков
в стране
разбираться в банковских
услугах, предоставляемых
им
Практически
каждый имеет
возможность взять кредит
на тот или иной товар или
услугу
Сезонность
предоставления услуг
(T)Технологические
факторы
Сбербанк может
увеличивать свою долю
рынка, произведя
технологическое
перевооружение
Новые технологии всегда
требуют больших затрат,
но могут быть не всегда
оправданными.
Конкуренты, у которых
уже есть новые
технологии, могут
сократить долю Сбербанка
на банковском рынке.
Выводы PEST анализа:
На деятельность ПАО «Сбербанк России» оказывают влияние многие
внешние факторы, которые угрожают ему и открывают новые возможности.
Сбербанк продолжит развиваться и преодолевать любые трудности на этом
пути, выявляя их путем углубленного анализа рынка.
9
В настоящее время существует не так много стратегий развития банков,
в которых в качестве альтернативы используется сценарный подход.
Не только его прибыльность и стабильность, но и надежность
банковского сектора страны в некоторой степени зависят от стратегии,
которую банк выбрал на рынке банковских услуг. Стратегия ПАО «Сбербанк
9
Жарковская, Е. П. Банковское дело: учебник / Е. П. Жарковская, Омега-Л, 2018. – 272 с.
44
России» постоянно меняется, как и любая организация. Появляются новые
обстоятельства, которые нельзя игнорировать; Вот почему новые
стратегические цели открываются. Нет никаких ограничений относительно
того, как улучшить стратегию; Следует сочетать спланированную и
взвешенную линию поведения, а также умение адекватно реагировать на
изменения внутренней и внешней операционной среды российского ПАО
Сбербанк.
Специфика стратегии определяется спецификой банковского продукта:
абстрактный характер, стоимостная форма выражения, договорный характер
отношений с «клиентами», время использования банковских услуг, а также
основные цели. банковское дело - стабильная прибыльность, универсальность,
высокая репутация и лидирующие позиции в обслуживании национальной
экономики, качественные банковские продукты, полное доверие клиентов,
надежность. Создание ПАО Сбербанк России стратегии неотделимо от
стратегического планирования его деятельности.
10
Стратегическое планирование - это процесс управления, направленный
на поддержание согласованности между целями банка и его ресурсами в
постоянно меняющейся рыночной ситуации с учетом правил
государственного регулирования.
Сегодня на рынке банковских услуг в сложной экономике выигрывают
банки, которые успешно разрабатывают и реализуют свою стратегию
развития, концентрируют свои усилия на внедрении формализованной и
тщательно разработанной стратегической процедуры и стратегического
планирования.
Ключом к успеху Сбербанка в России является использование
стратегического подхода. Обеспечение стабильного роста является основной
целью каждого банка, но это, возможно, не единственный совет при выборе
10
Лаврушин О.И. Банк и банковские операции. – СПб.: Питер, 2018. - 272 с.
45
стратегии развития. Правильно выбранная стратегия ПАО «Сбербанк России»
при реализации должна в полной мере учитывать как внутренние, так и
внешние факторы его деятельности. Это дает банку стабильное конкурентное
преимущество, способствует повышению его активности и прибыльности,
направленной на поддержку долгосрочного бизнеса. Следует также отметить,
что стратегия банка определяется поведением его конкурентов,
политическими событиями в стране, общей экономической ситуацией и
другими внешними факторами. С учетом этого одним из этапов определения
стратегии банка является стратегический анализ, который должен включать
как внешний, так и внутренний анализ.
Стратегия управляемого роста
Стратегия управляемого роста подразумевает такой подход к развитию
ПАО «Сбербанк России», при котором сохраняются основные приоритеты и
направления деятельности, а темпы роста носят умеренный характер, что
обеспечивает плавное наращивание объемов банковских операций.
Одними из самых важных для стратегического управления являются
цели роста.
Эти цели отражают взаимосвязь между скоростью изменения объема
услуг и прибылью банка, всего сектора. В зависимости от того, что это за
отношения, темпы роста организации могут быть быстрыми, стабильными или
может быть снижение. На основе этих типов темпов роста можно установить
цель быстрого роста, цель устойчивого роста и цель сокращения.
11
Цель быстрого роста очень привлекательна, но также очень трудна для
достижения. В этом случае банк должен расти быстрее, чем отрасль. ПАО
Сбербанк России, если есть все предпосылки для достижения этой цели,
следует отдать предпочтение. Чтобы справиться с быстрым ростом,
руководство банка должно обладать такими особенностями, как глубокое
11
Лаврушин О.И. Банк и банковские операции. – СПб.: Питер, 2018. - 272 с.
46
понимание рынка, умение выбирать наиболее подходящую часть и
сосредоточиться на ней, умение эффективно использовать ресурсы, доступные
ПАО «Сбербанк Россия», его чувствительность к прохождение времени и
хороший контроль над текущими процессами в организации. Если ваша
организация быстро растет, у вас должны быть опытные менеджеры,
способные рисковать. Стратегия должна быть сформулирована очень четко.
Цель стабильного роста предполагает, что после достижения Сбербанка
России ПАО будет расти примерно такими же темпами, как и вся отрасль. Эта
цель не означает развитие организации, но означает, что организация пытается
сохранить свою долю рынка без изменений.
Целевой показатель снижения установлен ПАО Сбербанк России, когда
по разным причинам он вынужден расти более медленными темпами, чем
отрасль в целом, или даже в абсолютном выражении, чтобы сократить свое
присутствие на рынке. рынок. Установка такой цели не означает, что в банке
разворачивается кризис. Например, после периода быстрого роста,
сокращение может быть необходимым.
Одна из интересных особенностей этих трех целей роста проявляется
здесь. Различаясь по ориентации, они могут спокойно, последовательно
сменять друг друга. В то же время, нет обязательной процедуры для
достижения этих целей.
Наиболее распространенной стратегической моделью управления
ростом является разделение стратегий на органические и неорганические.
Обычно основными стратегиями органического роста являются: выход
на новые рынки, разработка новых технологий и привлечение новых клиентов.
Можно выделить следующие области:
- разработка платформы роста. Платформа роста представляет собой
сочетание продуктов и услуг, предлагаемых клиентам;
Через развитие через географическую экспансию компания выходит на
новые географические рынки. Как правило, географическая экспансия
включает выпуск существующих продуктов на новые рынки. В то же время
47
выход на новые рынки может включать некоторые изменения в продуктах
компании;
- разработка инновационных продуктов и услуг. Инновация позволяет
компании занять выгодную позицию на рынке;
- эффективное использование технологий. Компания должна следить за
появлением новых технологий, способных повысить конкурентоспособность
Сбербанка в России.
Стратегии неорганического роста, предполагающие рост за счет
слияний и поглощений, считаются рискованными.
Стратегии неорганического роста также могут принести значительные
выгоды компании. Как правило, аналитики отмечают следующие
преимущества: синергетический эффект, скрытое внедрение и выявление
новых стратегических возможностей.
12
Продуктовая линейка ПАО «Сбербанк России» не претерпит
существенных изменений, и в продукт будут внесены изменения для
повышения удобства обслуживания клиентов (сервисных функций). Банк
сосредоточится на нишевом позиционировании конкретных банковских
продуктов, развивая изменения в генеральной линии. Российский ПАО
Сбербанк обновит аппаратное и программное обеспечение, которое
предложит своим клиентам более широкий спектр банковских услуг с этой
моделью.
Темпы расширения регионального присутствия будут низкими, и банк
примет решение об открытии новых магазинов с учетом конкретной ситуации
в конкретном регионе. Выбор стратегии контролируемого роста
подразумевает регулярное увеличение капитала банка его владельцами
различными способами и сохранение его в размере, который соответствует
нормативным требованиям Центрального банка Российской Федерации.
12
Об обязательных нормативах банков: Инструкция ЦБ РФ от 03.12.2018 N 139-И // Консультант Плюс: Версия Проф.
Режим доступа: [www.consultant.ru]
48
Стратегия контролируемого роста ПАО «Сбербанк России» проявляется
в формировании долгосрочных целей и задач, направленных на постоянное
развитие, расширение, увеличение клиентской базы и повышение
эффективности использования всех видов ресурсов.
Преимущества стратегии управляемого роста по сравнению с другими
бизнес-стратегиями определены в критериях ее обучения:
- наличие стратегически значимых коммерческих целей;
- создание экономических условий, позволяющих банкам получить
«рыночную власть» в циклически изменяющейся среде;
- наличие организационной и экономической поддержки стратегии
контролируемого роста, а также методов и показателей для экономической
оценки реализации стратегии.
В качестве основной стратегической цели развития необходимо
рассматривать не столько прибыль, сколько достижение и поддержание
конкурентного статуса, достигнутого за счет создания конкурентных
преимуществ в процессе реализации стратегии управляемого роста Сбербанка
России на всех этапах циклического изменения в внешняя рыночная среда:
спад, стабилизация и рост деловой активности.
Преимущества ПАО Сбербанк России сможет поддерживать
стабильность своей ресурсной базы и относительную предсказуемость
основных рисков. Стоимость реализации сценария будет ниже, чем для других
моделей альтернативного развития.
Недостатки в условиях жесткой конкуренции, дальнейшие действия
Сбербанка России грозят резким падением прибыльности операций. Скорее
всего, они будут удалены с рынка конкурирующими банками, которые
применяют более агрессивную конкурентную политику для клиентов.
Поскольку процесс увеличения ресурсной базы имеет определенную
инерцию, банк из-за ограниченной доступности капитала при определенных
условиях может замедлить темпы развития в течение периода, необходимого
для увеличения ресурсной базы.
49
Целенаправленная стратегия развития
Стратегия целенаправленного развития включает в себя специализацию
банка на определенные виды банковских продуктов (флагманские продукты)
или специализацию на клиентуре конкретной отрасли.
Особенности:
- стратегия может основываться как на дифференциации, так и на
контроле затрат, или на обоих, но только в пределах целевого сегмента;
- стратегия обеспечивает высокую долю рынка в целевом сегменте, но в
целом всегда ведет к небольшой доле рынка.
Различают следующие типы стратегий фокусировки:
- стратегия низкой стоимости;
- ориентация компании на ограниченный сегмент клиентов и
исключение конкурентов из-за снижения себестоимости продукции;
- целенаправленная стратегия, основанная на дифференциации
продукции.
риентация на ограниченный сегмент клиентов и исключение
конкурентов, предлагая товары или услуги, которые наилучшим образом
отвечают потребностям клиентов.
Целенаправленная стратегия означает сосредоточение усилий
российского ПАО Сбербанк на узком сегменте. Если ПАО «Сбербанк России»
в этом сегменте пытается получить конкурентное преимущество из-за более
низких затрат по сравнению с конкурентами, эта стратегия называется
фокусировкой на затратах.
Если банк сосредотачивает (концентрирует) свои усилия на другом
сегменте на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в
предлагаемых продуктах и услугах, эта стратегия называется стратегией
фокусирования на дифференциации.
ПАО «Сбербанк России» должен выбрать единственную основную
стратегию и следовать ей, поскольку невозможно добиться успеха при
одновременной реализации стратегий дифференциации и низкой стоимости.
50
Модель общей стратегии широко известна. Между тем заслуживает
внимания серьезное несоответствие с практикой.
13
Дифференциация является одним из основных факторов достижения
стратегического конкурентного преимущества, но в то же время это самая
рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и
дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования,
проектирование, разработку, тестирование рынка, маркетинг и изменения в
технологии производства. Если эти стратегии потерпят неудачу, компания
может потерять часть рынка и даже обанкротиться. Поэтому на практике
большинство компаний стремятся придерживаться сбалансированной
стратегии роста качества при ограничении затрат.
Дифференцирование легче проводить в рыночных сегментах с низкой
эластичностью спроса, где нет конкуренции с производителями, которые
снижают цены. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями
к качеству.
Условия успеха стратегии фокусирования сводятся к следующему:
достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и
перспективы роста, отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства
лидеров отрасли;
достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее
выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и
ресурсам компании, отсутствие конкуренции в обслуживании сегмента;
наличие у ПАО «Сбербанк России» соответствующего опыта и
ресурсов.
Выбрав эту альтернативную стратегию, ПАО «Сбербанк России» будет
вынужден произвести глубокие преобразования в системе управления
процессами, а также перестроить сами бизнес-процессы, ориентируясь на
13
Финансы и кредит: Учеб пособие / Под ред. Проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 512 с.
51
приоритетные продукты и отрасли.
ПАО «Сбербанк России» намерен сосредоточить усилия на выходе на
рынок услуг для малого бизнеса, который интересен своими возможностями и
скрытыми возможностями развития.
ПАО «Сбербанк России» будет направлять свои основные ресурсы не на
целевые продукты, а, в частности, на продукты, которые помогают
формировать тенденции на рынке банковских услуг в этой маркетинговой
нише. Банк должен стремиться к решающему влиянию в определенном
секторе рынка, выступая в качестве аниматора этих банковских услуг.
Преимущества: реализация сценария приведет к укреплению
конкурентных позиций банка, повышению эффективности системы
управления, увеличению объема и диверсификации ресурсной базы,
повышению прибыльности бизнеса, увеличению размера ПАО Сбербанк
России и его присутствия на финансовом рынке. расширен.
Недостатки из-за ограниченной суммы собственных средств и инерции
процесса увеличения клиентских балансов, положительным результатом
реализации этой стратегии может оказаться значительное расстояние с
момента ее реализации. До этого времени банк будет периодически
сталкиваться с проблемами, связанными с нехваткой ресурсов и низкими
показателями финансово-хозяйственной деятельности, что неизбежно
повлечет за собой увеличение регуляторного риска.
Кроме того, потребуется существенное увеличение операционных и
административно-хозяйственных расходов, связанных с модификацией
технологического процесса и инфраструктурными преобразованиями.
Негативные последствия реализации этой стратегии могут также включать
снижение предсказуемости потоков денежных средств, а также неизбежное
увеличение кредитного риска, что потребует дополнительного капитала для
компенсации. Всегда есть вероятность, что конкуренты найдут способы
изгнать компанию из узкого целевого сегмента. Потребности и предпочтения
потребителей в целевом сегменте могут быть преобразованы в типичные