55
Глава 3. Пути повышения эффективности деятельности ПАО
«Сбербанк»
3.1. Проблемы и основные направления преобразования деятельности
ПАО «Сбербанк»
За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым
финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из
заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на
фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка.
Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться
во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском
финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться
одним из самых быстрорастущих и привлекательных в мире.
На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером
российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему
активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам
инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших
конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются
в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком
проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование
четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:
значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и
розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;
масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей
(доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные
рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и
качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть
для розничных и корпоративных клиентов);
бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным
ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;
56
коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое
количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах
России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных
организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с
задачами уникального масштаба и сложности.[54, c.15-23]
В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом
серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации
его потенциала развития. К ним относятся:
1. низкая эффективность использования двух важнейших
конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что
связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми
навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются
низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих
продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
2. низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия
решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия
между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов
Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню
обслуживания от основных конкурентов;
3. исключительно низкий уровень производительности труда.
Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых
стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам
развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и
сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения
труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает
невозможным использование экономии на масштабах и внедрение
современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и
большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций
поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо
масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;
57
4. недостаточно эффективные и затратные системы управления
рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными,
недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде
случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно
смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие
расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и
недополучает доходы;
5. слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего
избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый
результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное
стремление к совершенствованию и развитию.
На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в
последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей
ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и
угроз. К ним относятся:
макроэкономическая ситуация, в первую очередь
разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике
и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов
экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы
управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной
задолженности приобретает особую значимость и приоритет;
усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это
связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге
принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с
процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате
финансового кризиса. В своем текущем состоянии Банк оказался неспособен
эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем
свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2004 — 2007
годах и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать
58
создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку», для того
чтобы в среднесрочной перспективе кардинально преломить эти тенденции;
долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций
на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в
банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных
банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц,
автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы
определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и
необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы
и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;
риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка,
вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью
систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного
опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей
его непроцентных расходов.
На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути
дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает
сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и
их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с
рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести
большую простоту в реализации, большую степень преемственности и
понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не
позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он
также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается
сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать
закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных
долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий
также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с
недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления
рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста
59
доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки
своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на
уровне 20 — 25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько
ниже среднерыночной.
Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его
потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными
особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том,
что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень
динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в
целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления
конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке
за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы.
Банк также обладает огромными возможностями в области повышения
эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет
масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные
конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из
крупного национального финансового института в один из ведущих банков
мира.
Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны,
располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по
сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно
возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации
рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению
конкурентов Банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о
пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о
модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и
затрат.
Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка,
сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его
развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу
60
для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом
сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из
немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль
на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до
2014 года отражает выбор данного сценария как целевого.
Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации»
требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования
качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников
и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет
сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах»)
преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях
его деятельности:
1. Принципиально важным направлением развития Банка станут
максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка
в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться
удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах
каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого
набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина
взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области
продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих
отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.
С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не
осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие
элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и
создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в
рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном
блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе1.
2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает
комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую
61
«промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в
Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты,
улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно
управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных
систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или
централизацию функций как инструмента повышения управляемости и
снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую
формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение
современных систем электронного документооборота, способных работать в
масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития
информационных систем.
В результате используемые системы не только смогут «справляться» с
масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих
операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ.
Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами
консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых
систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма
значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте
построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки
клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.[54, c. 26-28]
3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность,
управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы
систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что
этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка.
Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение
идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во
всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать
эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении,
вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный
процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя
62
активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными
исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет
формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой
идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2,
этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и
рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в
Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию,
а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым
направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет
организация работы розничных отделений и внутренних структурных
подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное
распространение.
4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг
для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым
участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие
операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.
При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и
повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени
участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и
постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того,
чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного
национального в международный банк делались уже сейчас.
Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на
российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных
показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных
мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой
цели по четырем основным направлениям:
1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2017 году
более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому
63
операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит
поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций
на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц,
кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических
лиц).
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в
России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству
обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с
лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и
системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа,
корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная
на самосовершенствование и рост производительности труда,
высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый
«позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и
значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и
Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и
Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до
5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.
Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту
рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих
финансовых институтов мира.[55, c.45-49]
3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию ценовой политики ПАО «Сбербанк»
Исходя из анализа деятельности ПАО «Сбербанк России» следует, что
Банку и дальше необходимо развивать не только кредитные отношения с
физическими лицами. В качестве расширения целевого кредитования
предлагается увеличить процент, что сумма кредита будет не менее 40,0 тыс.
64
руб. Если снизить ставку кредитования с 19 до 15 %, рассчитаем сумму
экономического эффекта:
2500 чел. * 40,0 тыс. руб. * 15% = 1500,0 тыс. руб.
Таким образом, снизив процентную ставку за пользование
образовательным кредитом Банк получит 1500,0 тыс. руб. дополнительной
прибыли, что значительно повысит прибыль Банка и расширит клиентскую
базу.
Реализация данных направлений развития позволит сохранить
устойчивость банка, упрочить лидирующие позиции в банковской сфере
региона. Согласно статистике потребительских предпочтений на рынке
финансовых услуг исследовательского холдинга ROMIR Monitoring на
февраль прошлого года россиянам был задан вопрос о пользовании
банковскими продуктами/ услугами.
Во всероссийском опросе приняли участие 1600 респондентов в возрасте
от 18 лет и старше, в более чем 100 городах и населенных пунктах России, во
всех федеральных округах. Выборка репрезентативна для взрослого населения
России. Статистическая погрешность не превышает +2,5%.
Ответы на него распределились следующим образом (поскольку
респонденты могли указать несколько вариантов ответа, то итоговая сумма
ответов может быть не равна 100%):
В рамках того же исследования респондентам был задан вопрос:
Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)
Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? (%)
Ответы на него распределились следующим образом* (поскольку
респонденты могли указать несколько вариантов ответа, то итоговая сумма
ответов может быть не равна 100%):
Исследование показало, что чем старше респондент, тем выше уровень
доверия к государственному банку. Так среди молодых людей о пользовании
услугами Сбербанка сказали 22% опрошенных, а среди пенсионеров - 42%. Как
правило, свое доверие банку выражают обладатели начального образования