24
Таблица 6
Определение индекса проникновения на целевой сегмент рынка
Целевые сегменты
Оценка
Кол-во
потенциальных
клиентов
Кол-во
привлеченных
клиентов
Индекс
проникновения
Руководители
предприятий
Работники предприятий
Лица свободных
профессий
Бизнесмены
Работники сельского
хозяйства
Домохозяйки и
пенсионеры
Молодежь
Малые предприятия
Средние предприятия
Крупные предприятия
Следовательно, из данной таблицы будет видно, какой процент того или
иного целевого рынка охвачен филиалом (пунктом продаж). Таким образом,
можно определить в отношении каких сегментов необходимо предпринимать
какие-либо действия по завоеванию большего числа потенциальных клиентов.
Предлагаемые усовершенствованные нами методы анализа изучения клиентуры
позволит банкам более точнее учитывать вкусы и потребности клиентов, а это
означает, что банки лучше будут удовлетворять потребности физических и
юридических лиц и продвигать свои продукты и услуги, в конечном итоге
получая максимум прибыли.
1.3. Основные направления управления клиентской базой банка
Основным недостатком коммерческих банков при организации работы с
клиентской базой можно назвать отсутствие ее управляемости. Ведь клиентская
база коммерческого банка должна рассматриваться им просто как объект
управления.
Коммерческий банк должен осуществлять прогноз и планировать
развитие своей клиентской базы; определять приоритетные направления,
25
ресурсы и сроки; заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов в
соответствии с происходящими изменениями; создавать оптимальную
организационную структуру; прописывать соответствующие технологии,
решать вопросы мотивации участников данного процесса, создания системы
контроля.
Во всей системе управления клиентской базой есть один основной
принцип. Без него невозможны серьезные улучшения в работе с клиентами и
качественное управление клиентской базом коммерческого банка. Речь идет об
информационном обеспечении процесса создания и управления качественной
клиентской базы банка; о наличии аналитики в действиях всех ее управляющих
органов. Особое внимание к этому принципу обусловлено:
1. Необходимость знать реально число фирм, организаций, частных
лиц, довольных или недовольных своим взаимодействием с банком в качестве
клиентов.
Незнание этой довольно опасной группы клиентов ведет к потерям в
клиентской базе, потерям в бизнесе.
2. Обязанность руководства по этому направлению работы – знать
реальную ситуацию на рынке, чтобы планировать привлечение успешных
клиентов.
Здесь важны различные источники информации: статистические;
инсайдерские экономико-политические; личностные.
3. Понимание, какие звенья внутренней цепочки работы с клиентами
банка не срабатывают, грозят повлиять на состав клиентской базы и приводят к
серьезным неприятностям.
Все это требует анализа внутренней составляющей работы с клиентами –
конкурентность технологий, квалификация персонала, системы мотивации и др.
Следовательно коммерческому банку необходимо внутри подразделения,
занимающегося в банке клиентскими отношениями, иметь свою собственную
службу информационно-аналитической работы. Имея небольшой штат
профессиональных специалистов, в пределах 3 – 5 чел., она сможет обеспечить
26
данное направление необходимой внешней и внутренней информацией. Этой
же службе желательно вменить в обязанности и работу по анализу содержания
клиентской работы – от наличия досье клиентов до расчета прибыльности
VIP-клиентов.
В случае невозможности создания службы внутри клиентского
подразделения есть вариант взаимодействия данного подразделения со
службами информационно-аналитического профиля, уже имеющимися в банке.
Любому руководителю, в том числе и клиентского подразделения, в
меньшей мере следует «зацикливаться» на проблемах собственных
подразделений, а в максимально возможных (до 80 % времени) временных
рамках работать с внешними организациями – органами государственной
власти, клиентами, банками, предприятиями, ибо здесь находятся все ресурсы
(в том числе финансовые, информационные и др.).
Следующий основной принцип управления клиентской базой
коммерческого банка – это тотальность его взаимодействия с клиентом.
Не одно отдельно взятое и отлично отлаженное действие не принесет
результата если не работают или работают очень слабо все остальные, т.е. один
профессиональный менеджер по работе с клиентами сам по себе мало чего
стоит, если при этом профессионально не работают другие – специалисты по
рекламе, продажам и иным направлениям клиентской деятельности.
Важны уровень профессиональной подготовленности и прописания
технологических приемов работы, дух полного понимания всеми сотрудниками
банка особенностей работы с клиентами и постоянное желание помочь клиенту
в решении его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других
подразделений банка по отношению к тому отделу, куда он обратился. При
правильном обращении с клиентом эти возможности могут быть реализованы
на пользу обеим сторонам. Принцип тотальности должен затрагивать и
конструкцию «вертикали власти», т.е. не может быть успешной в банке работа
с клиентами, если все уровни управления банка, все ее начальники не будут
работать в унисон, находить часто неформальные, небюрократические способы
27
взаимодействия, видя одну общую конечную цель – удовлетворение клиента от
взаимодействия с банком.
Организует работу с клиентской базой правление банка. Однако часто
банки создают для этих целей специальный комитет по работе с клиентами или
по клиентским отношениям. Такой комитет существенно помогает руководству
банка в организации работы с клиентскими отношениями. Ниже в иерархии
управления стоят отдел клиентских отношений, сектор качества обслуживания
клиентов и др. Очень важно определить функции по работе с клиентами всем
подразделениям банка, четко прописав их в должностных обязанностях и
положениях об этих подразделениях.
Особо стоит отметить проблему качества управления. Качественное
управление клиентской базой банка предполагает:
1) определение на каждый конкретный период четких целевых задач по
изменению базы, доведение их до каждого конкретного исполнителя;
2) наличие совершенной обратной связи, что достигается системными
опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях
управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов;
3) решение задач координации усилий всех задействованных в этой
работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их
решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;
4) умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами,
базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;
5) грамотное управление со стороны руководителей данного направления.
Важны методы и стиль работы высшего руководства, правильное
определение прав и полномочий руководителей более низкого уровня. В
настоящее время наблюдается следующая общемировая тенденция в
управлении – это максимально возможная передача прав и полномочий с
высших уровней управления на средний. В российской действительности она
пока плохо приживается.
28
По разным причинам, чаще субъективным в нашей стране редко
оцениваются возможности того или иного подразделения банка и редко задачи
ставятся с учетом реальных возможностей данного коллектива. Не имея четкой
цели, трудно спрашивать за исполнение. И ставя задачу качественного
управления процессом создания эффективной клиентской базы коммерческому
банку следует использовать современные технологии, позволяющие разложить
любой процесс на составные части и добиться существенных позитивных
изменений.
Таким образом, процесс управления клиентской базой обязательно
должен включать в себя изменение и улучшение тех параметров, которыми
описывается состояние клиентской базы коммерческого банка. Так как на
сегодня нет никаких директивных указаний, как строить в иерархию этих
показателей, то каждая кредитная организация должна составлять их
самостоятельно, учитывая свои особенности.
Приведем примерный перечень параметров развития отношения с
клиентами банка:
1. Эффективность привлечения новых клиентов, т.е. годовое и
помесячное увеличение притока новых клиентов и их средств через прямое и
косвенное привлечение.
2. Уровень развития коммуникаций с клиентами, т.е. увеличение числа
встреч руководства банка с клиентами, подготовленных бюллетеней, интернет-
сообщений, содержательных писем по отношению к общему числу клиентов.
3. Динамика роста лояльности клиентов банку, т.е. степень изменения
параметра: средний стаж нахождения клиента в банке – кредитной истории;
число банковских услуг и продуктов на одного клиента – число ушедших
клиентов за прошедший срок и неработающих счетов. Важный элемент в
развитии лояльности – число новых клиентов, пришедших в банк с помощью
«старых» клиентов.
4. Изменение индекса удовлетворенности клиентов качеством
обслуживания в банке, т.е. доля клиентов, полностью удовлетворенных
29
обслуживанием в банке, по итогам систематических опросов, а так же
соотношение числа жалоб, приходящихся на одного клиента и соотношение
новых услуг и продуктов банка к общему продуктовому ряду банка.
5. Эффективность работы с наиболее ценными клиентами, т.е. увеличение
прибыльности данной категории клиентов по отношению к числу менеджеров,
работающих с ними.
6. Сумма остатков на депозитных счетах, в том числе до востребования.
7. Структура оборотов по клиентским счетам.
8. Неустойчивость клиентской базы – доля уходящих клиентов.
9. Прямые доходы клиентской базы, т.е. сумма комиссий и других
непроцентных платежей клиентов в пользу банка.
10. Уровень использования клиентами спектра банковских услуг и
продуктов. Организационная структура банка по работе с клиентами включает
в себя два уровня – общебанковская система работы с клиентами и организация
работы с клиентами профессиональных клиентских подразделений.
Каждый отдельно взятый клиент коммерческого банка имеет свои
особенности предпочтения в потреблении банковских услуг. Эти предпочтения
отличаются друг от друга потребностями, отношением, типом поведения.
Каждый коммерческий банк формирует свою клиентскую базу. На основе
своей клиентской базы банк формирует продукты и услуги, а также
разрабатываются пути их продвижения. Коммерческие банки стремятся к тому,
чтобы предлагаемые ими банковские услуги и продукты отвечали
потребностям и ожиданиям их клиентов и при этом приносили ему прибыль.
Под клиентской базой коммерческого банка понимается совокупность
всех его клиентов, как юридически, так и физических лиц, которые пользуются
услугами и продуктами банка, или имеют в нем счета.
Создание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, учет их
потребностей и предоставление им необходимого сервиса являются для любого
коммерческого банка, в настоящее время, первостепенными задачами.
Конечным результатом для коммерческого банка, в данном случае, выступает
30
сформированный его уникальный актив, представляющий собой лояльную
клиентскую базу, так как отработанная система взаимодействия с ключевыми
группами лояльных клиентов обеспечивает коммерческому банку стабильную
прибыль.
Для формирования у клиентов лояльности коммерческие банки
проводятся так называемые «программы лояльности», цель которых – создание
привязанности клиента к данному банку, его продукции или услугам,
включающее привлечение новых клиентов, удержание существующих и
противодействие усилиям конкурентов по их переманиванию.
Коммерческому банку необходимо прогнозировать и планировать
развитие клиентской базы; определять приоритеты, ресурсы, сроки изменений;
заниматься организацией и коррекцией рабочих процессов по изменению базы;
создавать оптимальную организационную структуру; прописывать
соответствующие технологии, решать вопросы мотивации участников данного
процесса, создания системы контроля.
Процесс управления клиентской базой обязательно должен включать в
себя изменение и улучшение тех параметров, которыми описывается состояние
клиентской базы коммерческого банка. Так как на сегодня нет никаких
директивных указаний, как строить в иерархию этих показателей, то каждая
кредитная организация должна составлять их самостоятельно, учитывая свои
особенности.
31
Глава 2. Анализ состояния и перспектив развития
клиентской базы ПАО «Сбербанк России»
2.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк России»
В 1841 году в Российской империи созданы государственные
сберегательные кассы. В конце 80-х годов ХХ века сберегательные кассы были
преобразованы в Сберегательный банк СССР. В 1991 году Сбербанк СССР
становится акционерным обществом и получает статус коммерческого банка.
Почти 150 лет Сбербанк России являлся основным инструментом
Правительства России для решения вопросов финансово-кредитной сферы, а
также для проведения экономических реформ.
Сегодня основной акционер и учредитель ПАО «Сбербанк России» это
Центральный банк Российской Федерации (далее – ЦБ РФ). ЦБ РФ владеет
50,0 % уставного капитала Сбербанка России и плюс одной голосующей
акцией. Остальные акционеры Сбербанка это международные и российские
инвесторы. Следовательно, Сбербанк располагает значительной
государственной поддержкой, используя которую он активно развивается. Факт
наличия государственной поддержки является отличительной чертой Сбербанк
среди других коммерческих банков страны.
Сбербанк России является самым популярным среди населения, более
чем за 150 лет зарекомендовав себя как стабильный банк. Основная часть
населения нашей страны желающих решить свои финансово-кредитные
вопросы идут в Сбербанк, несмотря на то, что нередко условия
предоставляемые другими банками более выгодные.
Кроме того, наличие поддержки со стороны государства и, как следствие
этого стабильность и прибыльность деятельности, являются теми
характеристиками, которые обеспечивают инвестиционную привлекательность
акций Сбербанка, которые обладают наибольшей ликвидностью среди
финансово-кредитных организаций России.
32
Сбербанк является кровеносной системой всей российской экономики, и
представляет треть банковской системы России.
Сбербанк, являясь лидером российского банковского сектора, по общему
объему активов занимает около 30,0 % совокупных банковских активов.
Сбербанк является основным кредитором российской экономики и
занимает крупнейшую долю на рынке вкладов.
За границей услугами Сбербанка пользуются пример 11 миллионов
человек, в России же услугами Сбербанка пользуются более 110 миллионов
человек, т.е. большая часть населения нашей страны.
Клиентами Сбербанка также являются более 1 млн. предприятий.
Сбербанк занимается обслуживанием всех групп корпоративных клиентов, на
долю малых и средних компаний приходится более 35,0 % корпоративного
кредитного портфеля Сбербанка. Остальная часть представляет собой
кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.
Сбербанк является самым крупным эмитентом дебетовых и кредитных
карт в стране. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas,
занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию
«ответственного кредитования».
Обыкновенные и привилегированные акции Сбербанка котируются на
российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные
расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к
торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.
Организационно правовой формой Сбербанк России является публичное
акционерное общество. ПАО «Сбербанк России» создан с целью получения
прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью.
Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских
операций 1481.
Сбербанк обладает самой большой филиальной сетью в России:
12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране,
в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории
33
11 часовых поясов, это является еще одним важным показателем его
конкурентоспособности. Практически во всех населенных пунктах России есть
филиалы Сбербанка.
Современный Сбербанк почти ничем не напоминает сберегательные
кассы, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода
своей истории.
Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк:
1) традиционные депозиты;
2) различные виды кредитования;
3) банковские карты;
4) денежные переводы;
5) банковское страхование;
6) брокерские услуги и т.д.
В Сбербанке для всех розничных кредитов применяется технология
«Кредитная фабрика». Данная технология разработана для эффективной оценки
кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля
Сбербанка.
Сбербанк из года в год совершенствует возможности дистанционного
управления счетами своих клиентов, чтобы сделать их обслуживание более
удобным, современным, технологичным.
Сбербанком создана следующая система удаленных каналов
обслуживания:
1) онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн. активных
пользователей);
2) мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18
млн. активных пользователей);
3) SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн. активных
пользователей);
4) одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (более 90 тыс. устройств).