21
Рисунок 2 – Бизнес-процессы предприятия «Хостел «Sleep and Go»
22
Наиболее важным показателем любого бизнеса является прибыль – то, ради
чего работают все предприятия и маркетинг в том числе. При среднем годовом
количестве сделок с юридическими лицами (34 договора) со средним чеком 88 000
руб. каждый и при среднем годовом количестве физических лиц (720-1080 человек)
со средним чеком в 2 000 руб. каждый за 2019 год имеются следующие усредненные
данные (таблица 5):
Таблица 5
Экономические показатели предприятия за 2019 год
ПОКАЗАТЕЛЬ
ЗА 2019 ГОД
В МЕСЯЦ
СУММАРНАЯ ВЫРУЧКА
4 792 000 ₽
399 333 ₽
Выручка с юридических лиц
2 992 000 ₽
249 333 ₽
Выручка с физических лиц
1 800 000 ₽
150 000 ₽
СУММАРНЫЕ ИЗДЕРЖКИ
-3 478 320 ₽
-289 860 ₽
Постоянные издержки
-2 148 000 ₽
-179 000 ₽
аренда помещения
-1 680 000 ₽
-140 000 ₽
заработная плата
администраторов
-360 000 ₽
-30 000 ₽
оплата интернета
-60 000 ₽
-5 000 ₽
система охраны
-48 000 ₽
-4 000 ₽
Переменные издержки
-1 330 320 ₽
-110 860 ₽
плата агрегаторам
-718 800 ₽
-59 900 ₽
коммунальные услуги
-300 000 ₽
-25 000 ₽
6% налоговый вычет
-287 520 ₽
-23 960 ₽
услуги прачечной
-24 000 ₽
-2 000 ₽
ПРИБЫЛЬ
1 313 680 ₽
109 473 ₽
В целях расширения и развития бизнеса в обозримом будущем планируется
открытие еще одного хостела, что будет являться первым шагом в открытии сети
хостелов, удовлетворяющих потребности разных целевых аудиторий.
1.2.2. Информация о продуктах и клиентах предприятия
Хостел «Sleep and Go» расположен в трех минутах от метро Сходненская. Он
находится в жилом доме (с отдельным от жилых подъездов входом со двора). В доме
находится множество магазинов, есть аптека, ателье, фото- и ксерокопия, а также
несколько кафе и ресторанов. Кроме того, в шаговой доступности находятся
множество банков. Недалеко находится несколько медицинских учреждений. В
23
двадцати минутах езды располагается аэропорт Шереметьево. Это одно из лучших
расположений для хостела в районе.
В хостеле «Sleep and Go» не ведется клиентская база, что делает невозможным
полноценную сегментацию целевой аудитории. Разные сегменты по-разному
воспринимают ценность одного и того же продукта: им важны разные
характеристики, разный уровень сервиса. С каждым сегментом нужно выстраивать
свою коммуникацию и до каждого доносить преимущества, важные именно для него
[6. стр. 25].
У каждого из клиентов свои цели и потребности, приоритеты и претензии. К
каждому из клиентов надо выбирать индивидуальный подход. Для этого необходимо
выяснить потребности разных гостей. Например, интересы организации может
представлять сотрудник, который не имеет личной мотивации, а действует по
указанию начальства. От дружеской компании будет представитель, обладающий
лидерскими качествами и т.д. Для описания клиентов хостела «Sleep and Go», даже
не имея клиентскую базу, можно составить портрет основных клиентов.
Предприятие хостел «Sleep and Go» ориентировано на работу с B2B клиентом,
чаще всего с сотрудниками строительных компаний. Данная целевая аудитория
связана с тяжелым физическим трудом, поэтому необходимо позаботиться о
создании условий для полноценного отдыха и соблюдении всех необходимых
санитарных условий. Также специфика строительных работ может быть связана с
ненормированным рабочим днем, поэтому группу иногда приходиться заселять
ночью или ранним утром.
К сожалению, эти люди не сами выбирают место проживания, за них это
решает руководство организации. Как правило, заказчика не заботят условия
комфортного проживания его работников, а волнует лишь вопрос цены.
Недобросовестные владельцы общежитий и хостелов могут пользоваться этим,
размещая людей в минимально комфортных условиях и без дополнительных услуг.
В случае с хостелом «Sleep and Go» можно наблюдать неравнодушное отношение к
гостям, к какому бы сегменту они ни принадлежали.
Помимо B2B клиентов, в хостел периодически заселяются и обычные
физические лица. Это могут быть как одиночные сотрудники тех же строительных
24
компаний, так и бюджетные туристы, студенты, болельщики, люди в командировке
или те, кому надо временно разместиться в ожидании рейса.
B2С И B2B АУДИТОРИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
Спецификой работы гостиничного бизнеса является одновременная работа
как с B2C, так и с B2B клиентами. К каждому типу необходим свой индивидуальный
подход, расстановка приоритетов и знание аудитории.
В гостиницах B2C аудитория представлена достаточно широко в плане их
бюджета: это могут быть как целые семьи в путешествии, так и достаточно
обеспеченные бизнесмены.
В хостелах же B2C аудитория в основном ограничена одиночными
посетителями, молодыми туристами, студентами, людьми в командировке и
разноцелевыми приезжими, у которых ограничен бюджет. Работа с такими
клиентами, независимо от их статуса, очень кропотливая, требующая больших
временных затрат, использования множества инструментов. B2C аудитория имеет
огромное количество портретов и соответственно «капризов», что усложняет ее
привлечение. Здесь требуются большие маркетинговые затраты, которые не сразу
окупаются, но, при правильном подходе, B2C клиенты в гостиничном бизнесе
приносит основную и очень существенную прибыль.
Так в чем же отличие этих аудиторий? Если при работе с B2C все сводится к
привлечению клиентов (лидов) через популярные маркетинговые способы (реклама,
сайт, акции), то работа с B2B в корне отличается от этого. Для B2B часто главным
критерием является имидж компании, ее руководителя, а не яркий сайт или выгодная
акция. Каждый клиент очень ценен, так как может привести к совершению сделки
на множество заказов, а в случае с гостиничным бизнесом – на размещение большой
группы людей, и, в отличие от B2C, к каждому гостю не требуется индивидуальный
подход. Любая оплошность, такая как неотвеченный звонок; пропущенный e-mail;
отсутствие связи с заказчиком и непосредственного сотрудничества с ним может
привести к потере сразу большого количества клиентов, что критично для бизнеса.
Разница между B2C и B2B в гостиничном бизнесе отображена на рисунке 3.
25
Рисунок 3 – Разница между B2C и B2B
Как уже говорилось, хостел открывался к Чемпионату мира по футболу 2018
и был ориентирован на B2C аудиторию, а именно: на приезжающих на чемпионат
футбольных болельщиков. Сейчас же бизнес ориентирован на работу с B2B
аудиторией. Для директора главной причиной этого является простота
взаимодействия с юридическими лицами и сайтами-агрегаторами, быстрое
заполнение хостела и отсутствие инвестиций в маркетинг.
С финансовой стороны проблемой подобной схемы ведения бизнеса является
то, что сильно падает цена на размещение одного человека. Сейчас выбор аудитории
сводится к той, с которой получается работать в данный момент. Требуется
постоянная оплата за аренду помещения, уплата налогов, и привлечение B2B
клиента дает возможность не только покрывать текущие расходы, но и получать
прибыль (пусть пока и не такую большую).
26
ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА
От ценовой политики компании зависит обеспечение достаточного уровня
прибыли, конкурентоспособности, и она является частью общей стратегии.
Финансовое благополучие компании зависит от правильно установленный цены,
которая должна постоянно анализироваться и соответствовать ряду критериев. Она
должна удовлетворять как потребности покупателей, так и способствовать
достижению долго- и краткосрочных целей.
Ценовая политика в хостеле «Sleep and Go» строится следующим образом:
цена одного койко-места составляет от трехсот пятидесяти до пятисот рублей в
сутки и зависит от длительности проживания, чем дольше клиент проживает в
хостеле, тем меньше цена за место. Во многих хостелах на цену одной ночи
проживания также влияет количество мест в комнате, в которой будет проживать
гость, в двухместных номерах самая высокая стоимость. Цены, финансовые выгоды
B2C и B2B сегмента представлены в таблице 6.
Таблица 6
Цены и финансовые выгоды. Отличие B2C и B2B сегмента
ПОКАЗАТЕЛЬ
B2C
B2B
Стоимость 1 дня
проживания
От 500 до 3 000 руб.
От 320 до 750 руб.
Стоимость 2-10
дней проживания
От 290 до 600 руб. сутки
Стоимость 11-29
дней проживания
От 270 до 550 руб. сутки
Стоимость 30 дней
проживания
От 250 до 430 руб. сутки
Возможная
прибыль от одного
клиента в месяц
От 15 000 до 90 000 руб.
От 7 500 до 22 500 руб.
27
Продолжение таблицы 6
ПОКАЗАТЕЛЬ
B2C
B2B
Возможность
повторного
привлечения
клиента
Зависит от масштаба и
качества маркетинга, от
лояльности потребителя.
Зависит от факторов
внутренней среды
предприятия
Зависит от текущей
ситуации на рынке,
конкурентов и ценовой
политики.
Зависит от факторов
внешней среды предприятия
Плюсы
Потенциал к росту цены за
счет повышения качества
услуг и роста статуса
хостела. Возможность
креативных и
нестандартных решений
внутри хостела
Стабильность. Работа с
одной и той же аудиторией.
Минимальные затраты труда
Минусы
Маркетинговые затраты.
Более тщательный подход к
обслуживанию постояльцев.
Высокая конкуренция
Отсутствие перспективы
роста. Высокая ценность
каждого клиента и риски его
потерять. Сложность
размещения одиночных
гостей
В данный момент директору удобно, чтобы большое количество людей
заселялось на длительное время. Это связано с тем, что с юридическими лицами
работает он один, и администратор не может выполнить эту работу за него. Также
при длительном заселении на обслуживание клиентов (прачечная, уборка
помещений и номеров) уходит меньше средств, кроме того, происходит экономия
трудовых ресурсов. Сейчас в хостеле останавливается в среднем двадцать пять
человек в месяц. Если бы это были B2C клиенты, то доход был бы существенно
выше.
28
ВЫВОД
Отсутствие клиентской базы негативно сказывается на ведении бизнеса и
предоставлении услуг в зависимости от пожеланий разных клиентов. Отсутствие
базы усложняет повторные продажи, что может послужить причиной обращения
клиента к конкурентам. Также минусом отсутствия клиентской базы является
невозможность укрепления и повышения лояльности у существующих клиентов.
1.2.3. Информация о конкурентах и рынке
Гостиничный бизнес всегда будет актуален. Возможно, в какое-то время
придётся подстраиваться под разные факторы: событийные, сезонные, под
категории туристов, но это направление бизнеса процветает и будет процветать.
Несмотря на трудное становление рыночных отношений, в России за
последние годы открылось немало предприятий гостиничного бизнеса. Однако
через некоторое время часть предприятий не выдерживает конкуренции и выходит
из бизнеса.
Конкуренция – сильный стимул для улучшения работы гостиничных
предприятий, а требования к сервису растут по мере появления на рынке достойных
конкурентных предложений. Во-первых, конкуренция – это процесс, в котором
сталкиваются соперничающие стороны. Во-вторых, она представляет собой
конфликтную форму соперничества, от малоконфликтного до остроконфликтного.
В-третьих, конкуренты всегда задают процедуре соперничества конкретные цели. В-
четвертых, конкуренция всегда ведется за что-то определенное, против конкретных
соперников и нередко совместно с временными союзниками [17].
Конкурентная среда – это окружение, в котором соперничают предприятия в
условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов. Она формируется, в
первую очередь, под влиянием соперничества между конкурирующими на данном
рынке предприятиями, предлагающими аналогичные продукты. Конкурирующие
предприятия стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, завоевывать
клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию
производственной системы, повышению ее эффективности.
Рынок – совокупность экономических отношений, базирующихся на
обменных операциях между производителями и потребителями. При свободном
29
доступе на рынок его участников обмен происходит в условиях конкуренции. И
именно конкуренция является одним из главных критериев, определяющих рынок.
Каждое предприятие обслуживает определенный круг потребителей и
работает в условиях специфической конкурентной среды, определяемой для него
рынком. Рынки же, на которых действуют гостиничные предприятия,
классифицируются по следующим признакам:
• территориальный охват (местный, региональный, национальный, мировой);
• интенсивность конкурентной среды (развивающийся, сокращающийся,
стабильный, нестабильный, стагнирующий);
• качественная структура рынка (потенциальный, действительный,
квалифицированный, обслуживаемый, освоенный);
• особенности и содержание маркетинговой деятельности (целевой, основной,
растущий, просроченный, бесплодный).
Рынок, с точки зрения покупателя, состоит из тех предприятий, которые
предлагают ему товары и услуги. Рынок же, с точки зрения предприятий, – это те
покупатели, которым можно продать товары и услуги. Отрасль – эта группа
предприятий, производящих либо один и тот же товар, либо однотипные товары.
Реакция предприятий отрасли на действия другого предприятия зависит от
текущей рыночной структуры, в которой они находятся. Рыночных структур может
быть много, однако для упрощения анализа можно выделить следующие
характеристики рыночных структур:
• количество предприятий в отрасли;
• тип производимого продукта и его характеристики (однотипные, гомогенные
или разнородные товары);
• возможность входа в отрасль и выхода из нее;
• барьеры для входа на рынок;
• количество покупателей;
• контроль за ценами;
• способность предприятий воздействовать на спрос посредством рекламы.
30
В зависимости от этих характеристик можно различить четыре вида
рыночных структур:
1. совершенная (чистая) конкуренция;
2. чистая монополия;
3. монополистическая конкуренция;
4. олигополия.
Конкурентность – это важная черта рынка, которая подразумевает
способность отдельного предприятия влиять на весь рынок товаров и услуг. Чем
ниже возможность предприятия воздействовать на рынок, тем более конкурентным
он считается. В случае, когда ни одно из предприятий отрасли не в состоянии
изменить рыночную ситуацию, рынок считается чисто (совершенно, абсолютно)
конкурентным [10. стр. 164-183].
Конкурентоспособность предприятия определяется его производственным и
финансово-коммерческим потенциалом, достаточным для того, чтобы удержаться
на рынке в условиях конкурентной борьбы. Основные конкуренты хостела – это
предприятия такого же формата, имеющие идентичные стандарты обслуживания.
Стандарты обслуживания – это комплекс обязательных для исполнения
правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный
уровень качества всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по
которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала
любой службы гостиничного предприятия. К таким критериям в большинстве
случаев относят следующие:
• время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20,
30 секунд);
• время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда
клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном
гостиничном предприятии времени (5, 10, 15 минут);
• время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (доставка багажа, стирка
и чистка личных вещей проживающих);
• внешний вид персонала, наличие униформы;
• знание персоналом иностранных языков.