34
авторитета и подъем по карьерной лестнице являются мощнейшими
мотиваторами при ведении трудовой деятельности.
Из вышесказанного следует, что у каждой корпоративной культуры
существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают
рабочий процесс определенными мотивационными факторами. То есть,
продвигаемая корпоративная культура мотивирует сотрудников работать на
достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы
и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить
продвижение корпоративной культуры, рассматривая его как расходы, которых
можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме
того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для
фирм.
Так, например, исследование предприятий в Словении, проведенное в
2012 году, показало, что организационная культура компаний наряду с
вознаграждениями повышает мотивацию членов команды и, следовательно,
уменьшает задержки проектов и перерасход средств. [Stare, 2012, p.44]
Более того некоторые авторы отмечают, что благоприятная социальная
обстановка внутри компании, признание и развитая система обратной связи
способствуют поддержанию внутренней мотивации среди сотрудников, в то
время как материальные награды отходят на второй план [Gagné, 2010, p.331].
Также существует такое мнение, что развитие такой черты
корпоративной культуры как «ориентация на командную работу» [Фей,
Денисон, 2005, с. 62] способствует повышению уровня мотивации среди
сотрудников, поскольку они чувствуют себя причастными к чему-то общему и
стараются работать на всеобщее благо [Lazear ,2018, p. 195].
Другие авторы отмечают, что наличие корпоративных ценностей влияет
на мотивацию и производительность труда в целом [Zeljko, 2018, p. 18], более
того опрос 811 менеджеров в Финляндии показал, что инвестирование в
корпоративную культуру может способствовать достижению целей личной
35
работы менеджеров, что также приносит пользу организации [Huhtala, 2013, p.
265]
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что корпоративная
культура определяет ценности, кадровую политику, корпоративную этику,
выстраивает образ компании. Корпоративная культура - обязательное условие
для гармоничного существования людей в коллективе. Она генерирует
основные мотивы и стимулы, вдохновляет персонал, увеличивает уровень
инициативности и вовлеченности сотрудников, дает возможность держать
верный курс на эффективное достижение результатов и целей всей компании.
36
Глава 2. Анализ корпоративной культуры производственного
предприятия на примере АО Судоремонтный завод ЦС
"Звездочка"
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия АО ЦС "Звездочка"
В настоящее время АО ЦС "Звездочка" является одним из
высокопроизводительных индустриальных промышленных предприятий
России и Астраханской области.
Завод располагает сетью технологических основных и вспомогательных
цехов, а также целым рядом инженерных служб.
В соответствии с Уставом основной целью завода является получение
прибыли от проведения деятельности, определённой Уставом.
Основными видами деятельности являются:
производство и продажа услуг по судоремонту;
производство и продажа прочего оборудования;
услуги вспомогательных производств;
прочие виды деятельности
Завод проводит все виды судоремонта. Это плановые работы по замене
обшивки корпусов и винто - рулевого комплекса, поврежденных при авариях, а
также многие другие заказы, жизненно важные для флота.
В настоящее время предприятие является современной судостроительной
верфью, обладающей всем необходимым оборудованием и грузоподъемными
средствами для ремонта судов морского и речного класса..
Завод освоил проведение полного текущего ремонта танкеров и в своих
планах предусматривает расширение сферы судоремонта по самоходному
флоту.
Ведется реконструкция всех систем, обеспечивающих многогранную
деятельность завода.
Имея богатейший опыт в ремонте флота, сохраняя традиции
предшественников, правление АО изыскивает пути укрепления
37
производственных связей, кооперирования с родственными предприятиями,
расширения портфеля заказов.
Это надежный деловой партнер, принимающий участие в осуществлении
производства ремонта флота, обеспечения сменно-запасными частями главных
и вспомогательных судовых механизмов многих регионов России и стран
зарубежья, выполнения капитального ремонта судов.
Основные экономические показатели дают возможность в наиболее
общем виде понять, насколько эффективно работает предприятие. Анализ
основных экономических показателей деятельности АО ЦС "Звездочка" за
2016-2018 гг. приведен в таблице 1.
На основе проведенного исследования основных экономических
показателей деятельности АО ЦС "Звездочка", приведенных в таблице 3,
можно придти к заключению, что по сравнению с 2016 годом в 2017 году
показатель выручки от реализации увеличился на 36904 тыс.руб. или 15,3%.
Это связано с тем, что в 2017 году увеличилось количество заказов на работы и
услуги АО ЦС "Звездочка". В 2018 году наблюдается рост этого показателя по
сравнению с 2016 годом на 26218 тыс.руб., что связано с увеличением
количества заказов на работы и услуги АО ЦС "Звездочка".
Показатель себестоимости выполненных работ в динамике тоже менялся,
соответственно в 2017 году по сравнению с 2016 годом отмечается его рост на
29830 тыс. руб. и в 2018 году –снижение на 14428 тыс.руб.
В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло сокращение
среднесписочной численности работников на 58 человек, в 2018 году по
отношению к 2016 году – на 43 человека, что составило 27,5% и 20,4%
соответственно. Годовой фонд оплаты труда претерпел изменения и в 2017
году по сравнению с 2016 годом вырос на 7435 тыс.руб., в 2018 году по
отношению к 2016 году – на 4041 тыс.руб., что составило 29,63% и 16,1%
соответственно.
38
Таблица 1.
Основные экономические показатели деятельности АО ЦС
"Звездочка" за 2016-2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017
г.
2018 г.
Отклонения
Абсолютное (+/-)
Относительное (%)
2017/2016
2018/2016
2017/2016
2018/2016
1.Выручка от
реализации,
тыс.руб.
240357
277261
303479
36904
26218
15,3
10,9
2.Себестоимость
выполненных
работ, тыс.руб.
216971
246801
232373
29830
-14428
13,7
107,1
3. Среднесписочная
численность ППП,
чел.
211
153
168
-58
-43
-27,5
-20,4
4.Среднегодой
фонд оплаты труда,
тыс.руб.
35090
27655
31049
-7435
-4041
-21,19
-11,52
5.Среднегодовая
зар.плата 1-го
работающего,
тыс.руб.
166,3
180,7
184,8
14,4
18,5
8,66
11,12
6. Среднегодовая
стоимость ОПФ,
тыс.руб.
7858
11903
18696
4045
6793
51,4
86,4
7.Прибыль от
реализации,
тыс.руб.
10843
4707
33375
-6136
28668
-56,5
264,3
8.Прочие доходы,
тыс.руб.
2246
16817
22587
14571
5770
В 6,5 раз
В 2,5 раза
9. Прочие расходы,
тыс.руб.
3059
19456
44806
16397
25350
В 5,4 раза
В 8,3 раза
10.Прибыль
(убыток) от
финансово-
хозяйственной
деятельности,
тыс.руб.
10030
2068
11156
-7962
9088
-79,4
90,6
11. Чистая прибыль
(убыток), тыс.руб.
7432
1146
8513
-6286
7367
-84,6
99,1
За период с 2016 г. по 2018 г. произошло увеличение стоимости
основных производственных фондов (ОПФ) на 51,4% в 2017 году и 86,4% в
2018 году по отношению к 2016 году.
Анализ финансовых результатов деятельности АО ЦС "Звездочка"
позволяет выявить следующие тенденции: сначала снижение в 2017 году по
отношению к 2016 году, а затем рост в 2018 году балансовой, чистой прибыли.
В целом анализ основных экономических показателей деятельности АО
ЦС "Звездочка" показал, что предприятие является финансово устойчивым, но
следует отметить, что рост выручки от реализации и показателей прибыли в
39
2018 году обусловлен увеличением количества заказав на работы и услуги,
предоставляемые АО ЦС "Звездочка".
Под структурой управления организацией производства понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между
собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные
работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между
ними поддерживаются на основании приказа директора о взаимоотношениях
между отделами и структурными подразделениями. Организационная
структура Астраханского судоремонтного завода носит четко выраженный
иерархический тип структуры. Признаки иерархического типа структуры:
четкое разделение труда, следствием которого является необходимость
использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим.
К структуре предприятия применима линейно-функциональная
организация управления.
Организационная структура представлена на рис.7.
Управление Предприятием осуществляется в соответствии с
законодательством РФ, настоящим уставом. Предприятие возглавляет
Генеральный директор, назначаемый на эту должность из числа гражданского
персонала в порядке, установленном в соответствии с законодательством РФ.
Генеральный директор Предприятия действует от имени Предприятия без
доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на
территории РФ и за ее пределами в порядке, установленном в РФ.
Генеральный директор Предприятия действует на принципе
единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в
соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми
актами РФ, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.
40
Рисунок 7. Организационная структура АО ЦС "Звездочка"
Генеральный директор признается заинтересованным в совершении
Предприятием сделки в случаях, установленных законодательством РФ.
Компетенция заместителей Директора Предприятия устанавливается
Директором Предприятия с учетом действующего в РФ порядка.
Зам.директора по
производству
Генеральный директор
Зам.директо
ра по
качеству
Главный.
инженер
Техничес
-кий отд.
котельна
я
ПДО
ОМТС
Транс-
портная
служба
Столяр-
ный цех
Участок
по
ремонту
Цех
судоре-
монтны
й
Бригада
по
ремонту
автома-
тики
ОТК
Доко
вый
цех
Корп
усны
й
цех
Бригада
станочн
иков
Бригада
дизель-
щиков
Бригада
судов.
корпусн
иков
Бригада по
ремонту
средств
связи
ПЭО
Юриди
ческий
отдел
Делопр
оизводс
твенны
й отдел
Спец. по
кадровой
политике
Хоз.
часть
Бухгалт
ерия
Энерго-
ремонт-
ный отд.
Служба
охраны
завода
41
Заместители Директора действуют от имени Предприятия, представляют
его в государственных органах, в организациях РФ и иностранных государств,
совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий,
предусмотренных в доверенностях, выдаваемых Директором Предприятия.
Взаимоотношения работников и Директора Предприятия, возникающие
на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде и
коллективном договором.
Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией
Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с
законом РФ.
Состав и объем сведений, составляющих государственную, военную,
служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяются
Директором Предприятия в соответствии с действующим законодательством
РФ, нормативными правовыми актами РФ.
Под структурой управления организацией производства понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между
собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные
работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между
ними поддерживаются на основании приказа директора о взаимоотношениях
между отделами и структурными подразделениями. Организационная
структура Астраханского судоремонтного завода носит четко выраженный
иерархический тип структуры. Признаки иерархического типа структуры:
четкое разделение труда, следствием которого является необходимость
использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим.
К структуре предприятия применима линейно-функциональная
организация управления.
42
Взаимоотношения работников и Директора Предприятия, возникающие
на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде и
коллективном договором.
Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией
Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с
законом РФ.
Состав и объем сведений, составляющих государственную, военную,
служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяются
Директором Предприятия в соответствии с действующим законодательством
РФ, нормативными правовыми актами РФ.
2.2. Алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на АО
ЦС "Звездочка"
Рассмотрим этапы алгоритма формирования и развития корпоративной
культуры в организации.
Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры АО ЦС
"Звездочка".
Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем
состоянии корпоративной культуры АО ЦС "Звездочка", квалифицированной
оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны
внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется
сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры предприятия.
Разработка инструментария диагностики существующей корпоративной
культуры АО ЦС "Звездочка" включает в себя:
а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре
предприятия;
б) разработка вопросов исследования.
Изучение текущего состояния корпоративной культуры АО ЦС
"Звездочка" предполагает:
а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и
анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более
глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры
43
предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых
предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей
информацией;
б) проведение анкетирования на предприятии:
согласование структуры исследовательской выборочной
совокупности;
формирование категорий и состава респондентов, их общего
объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по
предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем
достоверности;
формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж
рабочей группы;
проведение анкетирования;
сбор анкет в центр обработки;
в) обработка, анализ данных анкетирования;
г) проведение обсуждения состояния корпоративной культуры
предприятия.
Изучение восприятия корпоративной культуры АО ЦС "Звездочка"
внешней бизнес-средой включает в себя:
а) формирование пула экспертов:
представители организаций-клиентов;
представители организаций-партнеров;
представители компаний-конкурентов;
представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);
журналисты деловых / отраслевых СМИ;
представители органов местной исполнительной власти;
б) проведение внешних экспертных интервью;
в) обработка и анализ полученных данных.