24
Отрицательные стороны:
1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;
2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;
3. Зависимость системы от одного элемента.
Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью
социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления
(рисунок 5).
Рисунок 5. Демократическая корпоративная культура
предприятия
Положительные стороны данной корпоративной культуры:
1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные
субъективные направления;
2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий
синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.
Отрицательные стороны:
1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной
культуры;
2. Трудность изменения;
3. Трудности управления системой.
Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью
идеологического сектора, формирование которого осуществляется
социум
идеология
управление
25
целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на
объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию
(рисунок 6).
Рисунок 6. Фундаментальная корпоративная культура предприятия
[38, с. 129]
Положительные стороны:
1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование
организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и
управляемыми;
2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы
представляет возможным выдвигать объективные требования к
управленческому и социальному секторам;
3. Единство критериев оценки существования организации и
эффективности ее функционирования;
4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних
факторов.
Отрицательные стороны:
1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной
культуры;
2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.
Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными
разработками идеологического сектора, образует более устойчивую
социум
управление
идеология
26
корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая
культура.
Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим
причинам:
1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в
сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании
или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм
поведения, характерных для данного предприятия.
2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты
и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если
каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно,
улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее
вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия,
происходящие в коллективе.
3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически
настроиться на достижение результата сообща.
4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в
целом.
5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что
является ее частью.
6. Предприятие пользуется авторитетом на рынке, как среди постоянных
клиентов, так и среди партнеров или акционеров.
7. Корпоративная культура существует в компании постоянно – от ее
основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел,
регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной
культурой способно значительно улучшить все показатели успешности
предприятия.
Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей
корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и
разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры
27
(культуры различных структурных подразделений, неформальных
группировок).
К слову, наличие на предприятии субкультур – хороший знак: это
свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только
служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы
существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в
диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.
Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет
корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление
сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и
преемственности. Корпоративная культура – это совокупность ценностей,
норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях
предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура
дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает
чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание
важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства
предприятия и увеличивает капитализацию.
1.3 Корпоративная культура компании как фактор мотивации
сотрудников
Как уже было сказано ранее корпоративная культура является неким
связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и
является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она
выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем
месте, создание корпоративной ответственности за результаты и формирование
мотивационных стимулов.
Мотивационная система в свою очередь представлена комплексом
разнообразных форм. Например, моральная мотивация, которая обусловлена
психологической атмосферой, коммуникационным климатом, общественным
признанием заслуг, возможностями карьерного роста. Следующий тип –
материальная мотивация, которая состоит из всевозможных выплат, премий и
льгот. Косвенная мотивация способна мотивировать сотрудника с помощью
28
предоставления со стороны работодателя оплачиваемых отпусков, гибкого
рабочего графика и социального пакета. Организационная мотивация
представляет собой расширение спектра должностных полномочий, стиль
руководства и общения в коллективе [Кибанов, 2001, с. 126].
Среди мероприятий, направленных на поддержание корпоративной
культуры были выделены следующие – введение корпоративной политики,
системы штрафов и наказаний, определение корпоративных ценностей и
традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.
Формирование корпоративной культуры как фактора нематериальной
мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой
культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как
должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую
деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности
сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что
необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться. При
правильном формировании корпоративной культуры, у сотрудников могут
возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.
Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась
в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от
корпоративной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т..
Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных
между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под
воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение
долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система
превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования,
которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и
норм компании, которые в свою очередь являются компонентами
корпоративной культуры.
Таким образом, данная теория описывает мотивационный эффект
корпоративной культуры через ее составляющие компоненты. В качестве
29
примера мотивационных элементов, которые побуждают сотрудников
компании к интенсивной рабочей деятельности, можно отнести чувство
гордости из-за принадлежности к компании, разделение целей и мисси
организации, безопасные условия труда, корпоративный дух, возможность
подъема по карьерной лестнице и другие.
Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие
этапы разработки системы корпоративной мотивации [Ветошкина, 2008, с. 23]:
1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая
предусматривает создание стратегического и тактического плана по
мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
2. Создание стратегии в области управления человеческими
ресурсами, включающей мотивационное управление.
3. Разработка и внедрение корпоративной культуры и ее ценностей.
4. Организация корпоративной системы мотивации сотрудников на
базе ключевых компонентов корпоративной культуры.
Принятие работником ценностей и норм поведения в организации
создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля
эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все
компоненты корпоративной культуры могут в полной мере оказывать
мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы
реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений
компании. Иначе персонал воспринимает все ценности корпоративной
культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к
компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в
настоящее время следовать не представляется возможным. Это может
отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.
Для того, чтобы проанализировать влияние корпоративной культуры на
нематериальную мотивацию сотрудников, можно провести анализ
корпоративной культуры по ее уровням. Как описывалось ранее, согласно
теории Шейна культура имеет три уровня: артефакты, провозглашаемые
30
ценности и базовые представления. Последний уровень представляет из себя
так называемое сердце или основу корпоративной культуры. Базовые
представления позволяют формировать основные ценности сотрудников,
прогнозировать их поведение и создавать условия для внутренней мотивации.
То есть при таких условиях, сотрудники принимают нормы поведения в
компании не просто как обязанность, а как единственно верные.
Вторым уровнем корпоративной культуры Шейн обозначил
провозглашаемые ценности, которые представляют собой ценности и нормы
поведения, которые регламентированы определенной документацией и
корпоративными актами компании. Эти ценности могут быть расценены как
вид нематериальной мотивации. Они стимулируют персонал действовать
определенным образом и выполнять свою работу на соответствующем уровне,
потому что заведомо предполагается, что все эти ценности распространены
среди всех сотрудников и единодушно поддерживаются. Кроме того
провозглашаемые ценности могут определяться как внешняя форма мотивации,
т.е стимулирование со стороны компании и работодателя.
Последний уровень корпоративной культуры – артефакты. Это
поверхностный уровень и он не проявляет сильного мотивационного
воздействия. Однако, если рассматривать некоторые артефакты такие как,
видимое поведение сотрудников или дресс-код, из-за психологических и
социальных особенностей человека, они могут повлиять на формирование
определенных мотивов и изменить его поведение.
Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что
самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые
корпоративной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания
базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую
деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты корпоративной
культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную роль в
мотивировании персонала.
31
Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что
материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным
стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные
выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда.
Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения
сотрудников, то есть заработная плата в основном может повлиять на выбор
работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания
персонала. Очевидно, что материальные ресурсы любой организации
ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно
повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели
осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных
мотивационных методов.
Королева И.В. в своей статье «Корпоративная культура как инструмент
мотивации персонала», обозначила корпоративную культуру как самый важный
элемент нематериальной мотивации сотрудников. Поскольку она помогает
руководителю воздействовать на персонал не напрямую, а с помощью
использования корпоративных норм поведения и ценностей. Суть ее теории
заключается в том, что руководитель таким образом дает понять персоналу, что
существует определенная система норм, против которой нельзя пойти, потому
что она способна отрицательно отреагировать, в то время как, если сотрудник
добровольно подчинится, будет вознагражден. При таком подходе нет
субъективизма, однако требуются четкие правила, нормы и стандарты, которые
могут регламентировать деятельность каждого отдела и отдельного сотрудника
[Королева, 2009,с. 42].
Так что же именно способно мотивировать сотрудников через
призму корпоративной культуры? Такие факторы наблюдаются в организации,
где корпоративная культура обеспечивает:
- гордость за принадлежность к компании;
-восприятие престижа, хорошей репутации и авторитета компании как
личные характеристики;
32
- единство всех сотрудников;
- осмысление миссия организации через индивидуальные цели рабочей
деятельности;
- сопоставление и анализ личных ценностных установок сотрудника через
призму корпоративных норм поведения;
- приобретение навыков коммуникационной деятельности в коллективе;
- гарантию безопасность рабочего процесса;
- реализацию творческого потенциала в инновационной деятельности;
- возможность для профессионального развития и карьерного роста.
Можно рассмотреть мотивацию на примере теории Р.Рюттингера,
который рассматривал все процессы в компании через призму корпоративной
культуры. Он выделил четыре типа культуры: культура торговли, культура
выгодных сделок, административная культура и инвестиционная культура.
Первый тип торговой корпоративной культуры характеризуется
оперативной обратной связью и низким уровнем рисков. Превалирует в
организациях занимающихся торговой и сбытовой деятельностью.
Эффективность деятельности компаний с такой культурой измеряется
количеством контрактов, заключенными с покупателями и настойчивостью
сотрудников, которые организовывают сделки. Персонал, как правило, в таких
организациях относительно молодой и активный, который готов идти на
эксперименты и открыт к инновациям. Такие сотрудники дружелюбны и
открыты, без особых духовных запросов, красноречивы. Так как они большую
часть времени проводят, общаясь с людьми, для них важна поддержка
коллектива. Коллективная игра для сотрудников корпоративной культуры
торговли дается легко. Персонал готов принимать быстрые и несложные
решения. У таких сотрудников большой потенциал к незамедлительным
действиям.
Индивидуальные победы празднуются. В таких условиях денежные
вознаграждения не во всех случаях играют главную роль, а вот такие стимулы
33
как ощущение себя в команде, которая добивается больших успехов, очень
важна для сотрудников с таким типом корпоративной культуры.
Следующий тип корпоративной культуры Рюттингер описал как
культуру выгодных сделок или по-другому спекулятивная культура. Она так же
обладает быстрой обратной связью, но уже высокими рисками. Встречается
везде, где происходят операции, требующие быстрых контрактов. Персонал в
такой корпоративной культуре так же молод, азартный, иногда агрессивный,
всегда готовый пойти на риск и конкурировать в жесткой борьбе. Основным
стимулом в такой компании является быстрое получение прибыли. Однако
здесь вознаграждение может выражаться не только в материальном
вознаграждении. В компании со спекулятивной корпоративной культурой
сотрудникам очень важно общественное признание и получение различных
титулов.
Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие
риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго
регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и
административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди,
которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на
качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и
вознаграждениями. Основные мотиваторы – получение почетного титула и
повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре
последнюю роль.
Последний тип корпоративной культуры- инвестиционный. Такие
компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать
такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и
даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с
минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях
зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании.
Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют
авторитет и наличие знаний, основанных на опыте. Именно завоевание