24
Так как фирменный стиль, является неотъемлемой долей корпоративной
культуры, то у него есть так же собственные элементы. Следует ознакомиться с
ними тщательнее.
Фирменный стиль имеет нижеуказанные элементы – вербальные,
визуальные и событийные.
Визуальный элемент – шрифт, цвет, графика. То, что мы видим, к
примеру, сочетание цветов желто-черного напоминает фирму «Билайн».
Вербальные элементы – музыка, слоганы. Все что можно услышать.
Если вспомнить кинокомпанию «20 век фокс», то их мелодию ни с чем не
спутать.
Событийные элементы являются стандартами, которые придерживаются
компанией.
Корпоративная культура не может формироваться без фирменного стиля,
в связи с тем, что отдельная культура должны быть индивидуальной. А
индивидуальность ей придает фирменный стиль.
Одной из проблем при создании корпоративной культуры будет, не
принятие во внимание индивидуального корпоративного стиля. Еще следует
совершенствовать фирменный стиль в двух направлениях. Создавать
положительный внешний и внутренний имидж, только в этом случае будет
продуктивна отдача.
При создании корпоративной культуры полезно применять инструменты
PR. Они нужные для того, чтоб каждый работник ассоциировал себя с фирмой.
Разделял ее интересы, которые должны совпадать с интересами фирмы.
Внутренний PR тесно переплетен с управлением сотрудниками. Большая
часть инструментарий внутреннего PR применяются менеджерами по кадрам.
Для увеличения мотивации работников, сплоченности, определения
неблагоприятной атмосферы в коллективе.
Рассмотрим данные инструменты.
1. Корпоративная газета
25
2. Внутренние социологические изучения и опросы.
Hr это необходимо, для определения лояльности работников, отношения
их к руководителям фирмы, психологический климат, который царит в
компании.
С точки зрения корпоративной культуры можно выяснить на сколько
работники ассоциируют себя с компанией, используют ли миссию фирмы,
установки.
3. Постоянные собрания работников. На данных собраниях руководство
рассказывает о перспективах деятельности организации, введенных новшествах
и интересуются точкой зрения работников по этим вопросам.
Hr это способ формирует впечатление того, что работники принимают
участие в управлении фирмы. Это увеличивает их мотивацию.
С точки зрения корпоративной культуры это оказывает благоприятное
действие, повышенная сплоченность и хороший психологический климат.
4. Корпоративны праздники. Главная цель - это поддержание
корпоративного духа.
13
Для Hr этот инструмент полезен, в том, что под влиянием алкоголя
сотрудники могут рассказать то, что в здравом уме никогда не расскажут. Об
отношении к руководству, о коллективе и о многом ином.
Как мы видим управление сотрудниками и PR тесно связаны.
Инструментарии одного, очень плодотворно действуют во втором.
Насколько бы корпоративная культура не была регулярной, она тоже
претерпевает корректировки.
Причины корректировки корпоративной культуры:
1. Эволюционирует с помощью оказания влияния внешней среды.
2. Целенаправленное преобразование.
Корректировка корпоративной культуры, влечет за собой преобразование
поведение работников.
13
Юцковская И.Д. Современные системы формирования корпоративной культуры //Экономика и финансы. —
2016. — №9. — С. 54-64.
26
Следует рассмотреть методы корректировки корпоративной культуры:
1. Изменение приоритетов в кадровой политике.
2. Преобразование объектов внимания со стороны руководителей.
3. Корректировка фокуса в программах обучения.
4. Преобразование стиля управления.
5. Корректировка критериев стимулирование.
6. Смена обрядности и символики.
Прежде чем скорректировать корпоративную культуру, следует пройти
подготовительный этап, включающий в себя:
1. Осознание того, что корректировки нужны.
2. Определение сил, которые способствуют и мешают проведению
корректировок.
3. Выявление уровней, на которых будет происходить корректировка:
групповой, индивидуальный, организационный, отделенческий и вероятная
степень сложности осуществления корректировок.
4. Выявить вероятность степени сопротивления, причины сопротивления,
и их преодоления.
5. Определение стратегии корректировки.
После прохождения подготовки, можно переходить к корректировкам, а
потом провести анализ, удачно ли оно было реализовано.
Ниже представлены проблемы, ожидающие при корректировке
корпоративной культуры.
1. На первом этапе проблема основана на выявлении и преодолении
сопротивлений. Заставить работников принять новый образ мыслей,
необходимый для корректировки.
2. Проблема закрепления корректировок. Нужно, чтобы преобразование
стало постоянным, чтобы работники искренно приняли данные
преобразования.овая.
27
3. Проблема в реализации самой корректировки. Это сложный процесс,
которые требует незаурядных лидерских качеств и значительных вложений:
эмоциональных и финансовых.
4. Так же создаются проблемы, когда в фирме пытаются провести
корректировки очень оперативно. Чем оперативнее будет проведена
корректировка, тем сильнее сила отпора данным преобразования. Именно в
связи с этим преобразование корпоративной культуры следует проводить
постепенно и медленно.
5. Проблема с оценкой проведенной корректировки.
Корректировка корпоративной культуры, ведет за собой преобразование
поведения работников.
14
В связи с этим, следует рассмотреть вероятные сочетания изменений в
поведении и культуре в компании (Таблица 2).
Таблица 2
Вероятные сочетания взаимодействия изменений поведения и
культуры
Корректировка
поведения
Корректировка культуры
Нет
Есть
Нет
Никаких изменений
Существенное изменение
культуры без корректировки
поведения (проблемы
подготовки и способностей)
Есть
Существенное изменение
поведения без корректировки
культуры (проблемы
последовательности и
приверженности)
Существенные изменения
культуры и поведения
(регулярные изменения)
Механизм поддержания и совершенствования корпоративной культуры
Основная проблема при создании, совершенствовании и изменении
корпоративной культуры, это когда она не поддерживает определенную
стратегию совершенствования фирмы.
14
Подлесных В.И. Основы менеджмента организации. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2012. — 192 с.
28
Рассмотрим ниже, на что необходимо обратить внимание поддержания и
совершенствования желаемой корпоративной культуры.
1. Поведение руководителя. Руководство – это значимая фигура в
коллективе фирме. И все то, что следует совершенствовать в организации,
следует начинать с руководства. Люди лучше усваивают новое поведение, через
эффект подражания. Руководитель, должен олицетворять то, что следует
закрепить у всех работников.
2. Отношение к работникам и их ошибкам. Есть, такой пример, когда
работник сделал ошибку, которая обошлась фирме дорого. Он написал
заявление об увольнении и пошел к руководству. Он был искренне удивлен,
когда ему предложена более ответственная должность. «Ваше обучение
обошлось нам очень дорого, чтоб разбрасываться данными сотрудниками».
Данное отношение между работниками должно быть культивировано в
компании.
3. Призывы, заявления, декларации руководителя. При попытке
совершенствовать какие-нибудь ценности в организации, необходимость
обращаться как к логике, так и к эмоциональным чувствам работника.
4. Стимулирование и ее направленность. Стимулироваться должно то,
поведение, отношение к делу, что культивирует корпоративная культура. Здесь
основное – это последовательность. Если хоть раз будут нарушены принципы
стимулирования, это повлечет недоверие к корпоративной культуре.
5. Повышение квалификации и обучение – это не только метод передачи
данных и обучение новых навыков. Это самый основной элемент пропаганды и
закрепления тех отношений к делу, которые нужны. Разъяснение того, какое
поведение будет поощряться, а какое нет.
15
6. Критерии отбора работников. Следует определиться, каких работников
хочет видеть в компании.
15
Новиков В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной
культуры //Эксперт Северо-Запад. — 2011. — №12. — С.11-14.
29
7. Значительное внедрение корпоративной символики. Это положительно
отражается на отношениях сотрудников в организации, увеличение лояльности,
и гордость за свою компанию.
8. Порядки и традиции. Корпоративная культура закрепляется и
транслируется в порядках и традициях, которые действуют в организации. На
корпоративную культуру оказывает влияние даже разовое отступление от
данных традиций.
Современное общество обладает определенными новыми
цивилизационными характеристиками, делающими нужными изменениями
подходов к управлению сотрудниками. Социокультурный анализ особенностей
нынешнего общества приводит к выводу о закономерном превращении
корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики
компании в инструмент целенаправленного управления сотрудниками.
Трудная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее в
качестве предмета изучения требует использования междисциплинарного и
системного подходов. Социальная философия в данных условиях исполняет
методологическую функцию. Опираясь на категории «явление» и «общее»,
«сущность», «особенное» и единичное», «форма и содержание», «следствие» и
«причина», «часть» и «целое», философия помогает специалисту определять в
качестве предметов исследования корпоративной культуры ее
феноменологическое описание, факторы, законы и условия ее создания.
Корпоративная культура, которая рассматривается в целом, имеет в своем
составе как элементы, которые обеспечивают управление поведением кадрами:
нормы, которым нужно следовать, и внешние или внутренние побуждения
следовать данным нормам (поощрения, ценности, наказания). Кроме этого, в
составе корпоративной культуры существуют и элементы, обеспечивающие
проникновение ценностей в сознание работников (традиции, ритуалы, «легенды
и мифы» компании, ее «герои», фирменный стиль, специфика заполнения и
оформления пространства). Данные элементы создаются целенаправленно или
30
спонтанно и отражают ценности, существующие в сознании сотрудников
компании. Системообразующий фактор корпоративной культуры – это
ценности, пронизывающие все другие ее элементы (правила, нормы, стандарты,
легенды, мифы, образцы модели общения, поведения и т.п.).
16
При анализе структуры следует развести термины «ценность» и «норма».
Каждая норма (правило, стандарт), которая вводится в компании, требует своей
укорененности в определенных ценностях в сознании работников. Только в
данном случае будет обеспечена подлинная мотивация выполнения нормы, а
значит, наиболее качественное ее осуществление. В условиях, когда нормы не
опираются на определенные им ценности, тогда для выполнения они
нуждаются во внешней мотивации в виде наказаний и поощрений. В каждом
случае, если в компании вводятся определенные правила, нормы,
оказывающиеся не соответствующими тому набору ценностей, который присущ
сознанию работников на этот момент, то они будут внутренне отвергать данные
нормы.
Корпоративная культура имеется в любой компании, независимо от того,
ведется ли ее целенаправленное создание или осознается ли ее существование.
В данных случаях корпоративная культура выявляет отношение сотрудников к
работе, к коллегам, клиентам, руководству и иные вещи, сказывающиеся
напрямую на эффективности компании. В связи с этим, естественно стремление
руководителя применять корпоративную культуру в качестве инструмента
управления кадрами. Последнее вероятно в случае целенаправленного создания
корпоративной культуры.
17
В случае, если компания способна с помощью целенаправленных
действий создавать и воспроизводить успешную корпоративную культуру,
следует говорить о том, что она обладает трудновоспроизводимым
конкурентным преимуществом. Необходимо подчеркнуть, что именно
16
Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2016.
— 128 с.
17
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2014.
— 187 с.
31
технология создания успешной корпоративной культуры, а не сама
корпоративная культура – это трудно воспроизводимое конкурентное
преимущество компании.
Для определения технологии создания успешной корпоративной культуры
следует понимать отличие корпоративной культуры, применяемой как
инструмента управления, от прочих инструментов управления (приказы,
инструкции, система мотивации и пр.). Известные в практике инструменты
управления кадрами, представляют собой, как правило, определенные внешние
регуляторы поведения, тогда как корпоративная культура обладает существенно
более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции . То есть,
работник, искренне принимая и разделяя какие-либо убеждения, ценности,
нормы, сам регулирует свое поведение.
18
Корпоративная культура исследуется целым рядом дисциплин и наук
(психологией, социологией, менеджментом, организационным поведением и
пр.). Именно социальная философия обеспечивает целостное понимание этого
феномена, вследствие чего формирование успешной технологии создания
корпоративной культуры не может быть сформирована без опоры на итоги
социально-философского изучения.
Вывод по главе: Рассмотрение компании, в качестве сообщества, с единым
пониманием своих целей, значение их места, поведения и ценностей и вызвало
термин «корпоративной культуры».
Организация создает свой внешний облик по критериям: качество
продукции, качество оказания услуг, нормы и правила поведения, нравственные
принципы сотрудников.
Корпоративная культура – используемые большей частью компаний
идеология и философия управления, ценностные ориентации, верования,
18
Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление
персоналом. — 2013. — №11. — С.56-67.
32
предположения, ожидания, расположения и нормы, которые лежат в основе
взаимодействий и отношений внутри компании и за ее пределами.
Содержание корпоративной культуры: Осознание себя в компании и
осознание своего места, Язык общения, коммуникации, Представление себя на
работе и внешний вид, Где, что и как едят люди, Отношение к времени,
Отношение между людьми, Нормы и ценности, Вера в успех, руководство, свои
силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость, Процесс
совершенствования сотрудника, Мотивирование и трудовая этика.
Внешняя среда значительное влияет на компанию, что, естественно,
оказывает влияние на ее культуре. Но, согласно практике, две компании,
которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь различные
культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт сотрудники
компании различно решают две основные проблемы. Первая — это внешняя
адаптация: что должно быть сделано компанией для того, чтобы выжить при
жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как
внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней
адаптации. Были рассмотрены факторы, оказывающие влияние на развитие
корпоративной культуры.
Создание в компании конкретной культуры связано со спецификой
отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и прочих
изменений, с особенностями рынка, клиентов и т. п.
Имеются нижеуказанные этапы по созданию корпоративной культуры:
1. Изучение созданной корпоративной культуры.
2. Проведение мероприятий по закреплению нужных ценностей.
3. Формирование миссии, стратегии, целей, ценностей.
4. Прямое воздействие на корпоративную культуру, для того, чтобы убрать
отрицательные ценности и совершенствовать ценности, способствующие
будущему развитию.
5. Внесение нужных изменений. Анализ оценка проделанной работы.
33
Глава 2. Анализ корпоративной культуры в компании ПАО
"МТС"
2.1 Общая характеристика кампании ПАО "МТС"
ПАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим мобильным
оператором сотовой связи. Это один из лидеров по абонентской базе.
Организация обслуживает почти 90 миллионов абонентов России, Беларуси,
Армении и прочих стран.
Старт мобильного оператора в Московской лицензионной зоне в 2004
году, МТС в 2007 году получила лицензии и стала активно совершенствоваться
в Костроме и Республике Коми, Твери и Тверской области. В 2008 году МТС
купила "Русскую телефонную компанию" и вместе с ней получила лицензии на
строительство сети в Псковской, Смоленской, Калужской, Владимирской,
Тульской и Рязанской областях. Принимая участие в работе фирмы "РеКом",
МТС начала строительство сети в Курской, Брянской, Орловской, Воронежской,
Липецкой и Белгородской областях. Заключение с организацией "Росико"
соглашение позволило МТС совершенствовать стандарт GSM-1800 еще в 17
субъектах Центральной России и 11 субъектах на Урале.
В 2008 году сеть МТС начала действовать в Ярославской и Амурской
областях, а также в Республике Удмуртия. В 2007 году МТС продолжила
региональную экспансию, увеличив свою сеть еще на 7 субъектов РФ. В том же
году МТС вышла на Северо-Запад РФ, купив фирму "Телеком XXI".
В 2003 году МТС получила 100% акций нескольких основных
региональных операторов сотовой связи: "Сибчелендж" (Республика Хакасия,
Красноярский край, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), "Томская Сотовая
Связь" (Томская область), "МарМобайл GSM" (Республика Марий Эл). Кроме
того, в итоге некоторого числа сделок МТС стала собственником 50% акций
фирмы "Примтелефон" (Сибирь и Приморский край), 50% "Волгоград Мобайл"
(Волгоградская область), 50% "Астрахань Мобайл" (Астраханская область).