14
Оценивая любую компанию по этим 10 характеристикам, предложенным
Роббинсом, можно составить полную картину организационной культуры, на
фоне которой строится общее представление сотрудников об этой компании.
Таблица 1
Характеристики организационной культуры
Характеристика
культуры
Значение характеристики
личная инициатива
степень ответственности, независимости и свободы,
которой обладает человек в компании
степень риска
склонность работника организации пойти на риск и
его готовность к нему
направленность
действий
компания устанавливает четкие цели и ожидаемые ре-
зультаты;
согласованность
действий
положение, при котором подразделения и люди
внутри организации координировано взаимодей-
ствуют
управленческая
поддержка
обеспечение свободного взаимодействия, поддержки
и помощи подчиненным со стороны служб управления
контроль
перечень инструкций и правил, которые применяются
для контроля и наблюдения за поведением персонала
идентичность
степень отождествления каждого члена коллектива с
организацией
система вознагражде-
ний
организация системы поощрений, а также степень
учета исполнения работ
конфликтность
готовность сотрудника открыто выразить свое мнение,
пойти на конфликт и т. д.
модели взаимодействия
степень взаимодействия внутри организации, при ко-
торой взаимодействие выражается в подчиненности и
формальной иерархии
Корпоративной культуре имманентен целый ряд различных функций, та-
ких как:
формирование определенного имиджа организации, который отли-
чает ее от любой другой;
формирование чувства общности членов организации;
корпоративная культура повышает степень вовлеченности в дела ор-
ганизации и преданность ей;
усиливает социальную стабильность в организации (другими сло-
вами, организационная культура – это мощный консолидирующий
компонент, своеобразный «социальный клей», способствующий
15
сплочению коллектива организации, обеспечивая, при этом, прису-
щие для нее стандарты поведения);
это средство, при помощи которого формируются и контролируются
формы восприятия и поведения, являющиеся целесообразными с
точки зрения данной организации.
13
Как бы ни трактовали исследователи корпоративную культуру, коллектив
любого предприятия не сможет успешно выполнять свои производственные за-
дачи, если между его членами не сформируются устойчивые отношения, осно-
ванные на доверии. Эти отношения нельзя создать искусственно, но можно спо-
собствовать формированию соответствующей атмосферы, поддержанию у со-
трудников интереса к работе в коллективе и решению многих производственных
проблем сообща. Создание подобной атмосферы доверия и есть главная задача
специалистов по управлению корпоративной культурой
14
.
Чтобы процесс формирования доверительной атмосферы мог опереться на
реально существующие нормы, ценности и правила поведения, необходим ана-
лиз структуры социально-экономических коммуникаций как в рамках организа-
ции, так и в рамках социо-институциональной среды функционирования органи-
зации.
Чтобы объединить наемных работников, нужна устойчивая социальная ос-
нова подобной общности, включающая: разделяемые большинством идеи; вос-
принимаемые разными группами внутри трудового коллектива нормы и правила;
соблюдаемые всеми табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким
образом, корпоративная культура – это разделяемые большинством работников
ценности, нормы и убеждения.
Главными носителями корпоративной культуры являются сами
сотрудники фирм и корпораций. Но то, как эти нормы, ценности и убеждения
будут влиять на степень сплоченности работников при решении конкретных
13
Панеро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления, 2012. – № 1.
14
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2012
16
задач, зависит во многом от специалистов, способных влиять на сознание и по-
ведение трудового коллектива посредством этих норм, ценностей и убеждений.
Чувство общности, возникающее у работников, важно постоянно подпитывать
определенными социальными стимулами, поддерживая в людях интерес не
только к работе, но и к общему результату этой работы, от которого зависит бу-
дущее компании.
Корпоративную культуру нельзя рассматривать исключительно как
надындивидуальную структуру, жестко определяющую деятельность и
предпочтения каждого конкретного работника или группы работников в рамках
трудового коллектива. Корпоративная культура во многом представляет собой
проекцию взглядов работника на свое место в компании, на саму компанию, на
место этой компании в общей структуре социально-экономических отношений,
на социальную значимость деятельности данной компании и ее результатов
15
.
Данный вопрос возникает задачам при изучении процесса перехода сотрудника из
одной организации, с поративных присущей которой ей специфической планируют культурой, в другую.
Таким образом, трисунок ермин однако «корпорационная культура» объединяет состав элементы
организационной культуры корпоративная предпринимательской успешное организации в специфический
системный переформулиров набор. Культура в организации и управлении следует успешных меньшей компаний
представляет собой нечестная систему разделяемых ценностей, замену поддерживающих компании
конкурентоспособное начало социально-экономической различными организации, в котором
отдельные элементы культуры по персонала уровню цели своего развития, направле компаниянности,
идеям, задачам и способам этих достижения трудовой целей соответствуют друг приятия другу.
корпоративная Роль существенное корпоративной культуры в управлении делегирования современной организацией за-
ключается в приложение решении материального задачи максимально возможного рация совпадения основных це-
лей организации и замену основных валового целей ее персонала и контрагентов (рис наруженныйунки 2 и 3).
Корпоративная культура современной ование организации становится идеей и эф-
фективным инструментом корпоративной выбора точный стратегических целей организации построить, форм и
способов монитор объединения русло участников для реализации бизнес-проектов в
15
Библиотека управления [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru
17
экономических, коэффициент ресурсных, технологических, социальных и культурных
условиях ении окружения чевых.
Рисунок 2 – Роль дела корпоративной культуры
косвенным Рисунок онального 3 - Значение культуры мание в формировании норм, правил
и трудно процесса тивной менеджмента
Доминирующая лага культура тяготеющие организации
Организационная личность культура чистая
Социальная присутствуют подсистема
Экономическая подсистема
Формирует является
Состав внутренних корпоративная функций награ
корпоративной среды
традиционно Структура коллектива формальных внут-
ренних один связей корпоративной
среды (соответственно социальная существуют структура)
ющий Цели корпоративных членов
(другим удовлетворение корпоративная личных
потребностей компаний, максимальная
мотивация корпоративной деятельности объединяет –
зависит от эффективности
верности внутреннего
функционирования)
пойдет Формирует сочетании
Состав норм внешних шинство экономических
функций обучение организации
Структура традиционной формальных внешних
структура связей качестве организации
(экономическая коэффициент структура)
Цели однако организации основных (максималь-
ное развитие собственному – зависит от эф-
фективности компании функционирования временных
организации во внешней довольны среде)
Неформальные
менее отношения прослеживается
(корпоративная
культура проведения)
всем Личностная результаты культура
топ-менеджера
(является учредителя)
Формальные определений
отношения
(организацион-
ная работает культура соответствии)
Культура разработкой организации
(ценностные ориентиры, тип вклад коммуникаций есть,
стиль общения предприятие)
тных Психологический основании
климат, поведение
Нормы, фактор стандарты разработка,
правила
18
Современная идея партнерских обсуждения отношений в интернациосоциальная нализации организации произ-
водства позволяет превратить работников корпорацию в гибкую самообудставляется чающуюся миссия
организацию с корпоративной культурой« без корпоративная границ». Данная идея расчетливость реализуется хватает
на российском и международном рынке в виде комендаций новых ассортиментных групп
последние товаров вопросы, техники, технологий, профессиональных отсутствием знаний, опыта делового
цели сотрудничества корпоративной. В этом прослеживается положительный эфсодержанием фект экономиче-
ского сотрудничества – эффект «есть диффузии современного» и распространения ценностей либо
деловой культуры, организационного опыта максимальная экономической ценн и социальной актив-
ности субъектов.
1.2 Основные подходы к анализу корпоративной культуры
В науке существуют разные подходы к выделению набора переменных,
позволяющих исследовать корпоративную культуру организации.
Проведя анализ существующих методов изучения корпоративной куль-
туры, О. Дугина
16
в числе основных называет интервью, косвенные методы, ан-
кетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил
и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управ-
ления. Кроме того, в ходе диагностики корпоративной культуры изучаются ос-
новные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большин-
ством сотрудников компании; традиции, правила и мифы, существующие в ком-
пании; отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового со-
трудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, сте-
реотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху, неудаче,
стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и
т.д.
16
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2015 - № 12 -
C 15
19
Объектами диагностики могут быть характеристики определенных черт
культуры, ее сила, наличие субкультур и контркультур, степень готовности пер-
сонала к изменениям и прогнозирование возможного сопротивления, а также от-
ношение менеджмента к сложившейся культуре.
Различные подходы к диагностике корпоративной культуры организации
позволяют сделать выводы о представлениях, ожиданиях, ценностях, нормах и
правилах, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведе-
ние. Разработаны способы определения типа корпоративной культуры и сопо-
ставления желаемой культуры для руководства и рядовых сотрудников, в том
числе в сфере образовательных и интеллектуальных услуг, где имеется своя спе-
цифика
17
.
Е. Черных, директор по развитию Института корпоративной культуры, раз-
деляет способы прямой и косвенной диагностики.
К прямой диагностике она относит
а) количественные методы, модельный анализ (анкетирование, опросы,
анализ статистических данных, построение графических профилей, разработку
типологий).
Количественные методы оценивают уровни взаимодействия организации с
внешней средой, личности и организации, группы и группы. Кроме того, отно-
сительно названных уровней возможно исследование удовлетворенности лично-
сти деятельностью, а также эффективность функционирования организации.
Корпоративные ценности предлагается оценивать «Вопросником органи-
зационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина, «Анке-
той корпоративной культуры» (Corporate culture survey) Р. Гласера, «Методикой
ценностных ориентаций» М. Рокича и др.
При помощи «Вопросника организационной культуры» (Organizational
culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти и «Анкета культурного разрыва»
17
Вольвач В.Г. Социальный капитал в системе образования: ценностный аспект // Инновационное образование
и экономика. -№ 3 (14)
20
(Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона можно исследовать поведенче-
ские нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов ор-
ганизации. Е. Черных отмечает, что данные методики используются в западных
консалтинговых компаниях и сами анкеты практически невозможно найти в от-
крытых источниках.
В числе отечественных методик для диагностики корпоративной культуры
предлагается использование методики Ю.Д. Красовского «Ключевые разработки
– аттестационный барометр» (КРАБ). По мнению автора, управленческие ориен-
тации руководителей (бюрократические, технократические, автократические,
инноваторские, гуманистические, демократические) определяют специфику кор-
поративной культуры, а также уровень управленческого взаимодействия.
Отдельные методики диагностики предоставляют возможность определе-
ния преобладающего типа корпоративной культуры: «Профиль организацион-
ных характеристик» (Р. Лайкерт), «Организационные идеологии» (Р. Харрисон),
«Анкета типов культур» (Ч. Ханди), «Шкалы организационных парадигм» OPS
(Л. Константин), «Инструмент оценки организационной культуры OCAI» (К. Ка-
мерон, Р. Куинн, Дж. Рорбах), «Опросник организационной культуры» (Д. Дэни-
сон), «Определение типов национальных культур» (Г. Хофштеде), «Методика
оценки национальнокультурных различий» (Ф. Тромпенаарс, Ч. ХэмпденТер-
нер) и др.
В соответствии с классификацией К. Камерона и Р. Куинна
18
выделяются
иерархический тип (культура, ориентированная на системность, порядок), кла-
новый тип (культура, фокусирующая внимание на качестве отношений), адхо-
кратический тип (культура, ориентированная на предпринимательство и творче-
ство) и рыночный тип (культура, ориентированная на результат и выполнение
задачи любой ценой).
18
Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.:Питер,
2001
21
Некоторые методики (например, Дж. Рорбаха и К. Камерона, Д. Дэнисона)
дают возможность построения графических профилей по результатам анкетиро-
вания. Другие (как опросник «Шкалы организационных парадигм» OPS) имеют
графу для выявления личных предпочтений конкретного сотрудника. Перечис-
ленные опросники позволяют в короткий срок исследовать разные аспекты дея-
тельности организации и дают объективные характеристики.
Диагностика предполагает проведение интервью с руководителями орга-
низации для выявления текущего состояния, а также желаемых параметров кор-
поративной культуры. Путем опроса руководителей структурных подразделений
оценивается степень готовности персонала к грядущим изменениям. Далее оце-
ниваются ценностные ориентации и система мотивации в различных групповых
коллективах. Система взаимодействия между работниками и подразделениями,
специфика трудовой дисциплины, возможности поощрения и наказания иссле-
дуются при помощи анализа документов.
В соответствии с методикой М. Н. Павловой оцениваются степень интегра-
ции индивидов группы («индивидуализм – коллективизм»), стиля управления
(«дистанция власти»), тенденция к избеганию неопределенности («риск и ответ-
ственность»), мотивационная направленность персонала на достижение цели
или выполнение задания («маскулинизация – феминизация»).
К критериям выделения различных видов корпоративной культуры С.Г.
Абрамова и И.А. Костенчук
19
относят:
степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и
преобладающих способов их реализации (стабильные и нестабиль-
ные культуры);
соответствие личных ценностей сотрудников системе внутригруппо-
вых ценностей (интегративные и дезинтегративные культуры);
содержание доминирующих в организации ценностей (личностно-
ориентированные и функционально-ориентированные культуры);
19
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» - М.: Экзамен, 2005
22
характера влияния корпоративной культуры на общую результатив-
ность деятельности организации (позитивные и негативные корпора-
тивные культуры).
Четыре уровня корпоративной культуры рассматривают Т. Дил и А.
Кеннеди:
ценности – разделяемые всеми членами организации представления
об организации и ее благе;
герои – члены организации, которые являются примером, олицетво-
ряющим важнейшие организационные ценности;
обряды и ритуалы – полные символизма церемонии в организации,
которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании
события и п риобщать к ним новых членов;
структура общения – каналы неформального общения, по которым
члены организации получают информацию о корпоративных ценно-
стях, героях, обрядах и ритуалах.
Э. Шейн
20
рассматривает различные уровни корпоративной культуры в
виде дерева, в котором выделяются «крона» (поверхностный или видимый уро-
вень культуры) – физические проявления – интерьер помещения, образцы пове-
дения сотрудников, традиции, обряды и ритуалы; «ствол» (более глубокий уро-
вень) – ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие
внутреннюю и внешнюю жизнь организации; «корни» (самый глубокий уровень)
– базовые представления сотрудников на подсознательном уровне, определен-
ные рамки восприятия окружающей действительности и себя в ней.
Однако при видимых преимуществах количественных методов, не следует
опираться только на их результаты, т.к. они не всегда отражают полную картину
действительности.
б) социологические методы (фокус-группы, полуструктурированное и глу-
бинное интервьюирование, тестирование).
20
Шейн Эдгар Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2010
23
Как свидетельствуют специалисты, наиболее полную информацию дают
глубинные групповые интервью (фокус-группы), а также индивидуальные ин-
тервью с руководителями организации. Значимое преимущество названных ме-
тодов состоит в том, что они проводятся в естественных условиях, воссоздают
поведение и бессознательные установки интервьюируемых.
В зависимости от объекта интервью можно оценить различные аспекты де-
ятельности организации: мнение отдельных значимых в организации личностей,
закономерности развития культуры, коллективное мышление. Таким образом,
сложившуюся ситуацию в организации можно увидеть глазами интервьюируе-
мого, хотя полученные данные не будут лишены субъективности, а значит, могут
не соответствовать действительности.
в) полевые методы изучения сложившегося положения в организации пу-
тем реального погружения.
В данном случае исследователь сам погружается в культуру организации и
функционирует в качестве сопричастного наблюдателя, консультанта или члена
коллектива. Он участвует в семинарах-обсуждениях с ключевыми лицами орга-
низации, осуществляет включенное наблюдение, хронометраж, ведет дневник,
использует метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди
и т.д.
К косвенной диагностике Е. Черных относит изучение образцов действую-
щих нормативнометодических документов; контент-анализ внутриорганизаци-
онной документации, отчетности, а также особенности языка этих документов;
изучение устного фольклора, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов
компании, действующих в организации правил, традиций, церемоний и ритуа-
лов; изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом: дисци-
плинарной практики и системы поощрения и наказания, стиль руководства, осо-
бенности принятия управленческих решений и системы контроля
21
.
21
Измайлова М.А. Анализ концептуальных подходов к осмыслению феномена корпоративной культуры // Вест-
ник Тверского Государственного Университета. Серия: экономика и управление. – 2016. - № 2. – С. 231-236