24
Результаты диагностики корпоративной культуры могут быть использо-
ваны специалистами в работе по закреплению и трансформации ценностей, со-
зданию благоприятного социально - психологического климата в коллективе,
выстраиванию оптимального взаимодействия по вертикали и др.
Использование данных методов дает относительно объективную картину,
позволяет изучать разные аспекты культуры, однако перечисленные инстру-
менты практически не исследуют корпоративную культуру в связи с особенно-
стями отрасли, в рамках которой функционирует организация. Тогда как особен-
ности корпоративной культуры в определенной степени обусловлены специфи-
кой корпоративной деятельности в рамках отрасли.
Измерение внутренних характеристик корпоративной культуры сопря-
жено и с другими трудностями, т.к. требует проведения большой исследователь-
ской и аналитической работы, а значит, временных затрат, тем более, что за
время проведения исследования могут уже происходить какие-либо изменения.
Кроме того, в числе проблем оказывается и человеческий фактор: психическое
состояние человека сказывается на результатах.
При формировании корпоративной культуры, как правило, определяю-
щими становятся выявление ценностей, содействующих успешному функциони-
рованию организации, и закрепление данных ценностей на уровне персонала.
На первом этапе руководство определяет миссию организации, адекватные
ценности, стиль взаимодействия, затем задачей топ-менеджеров становится раз-
работка символики, развитие традиций, обычаев, ритуалов, отбор методов соци-
ализации и интеграции персонала, формирование системы повышения квалифи-
кации, поощрения и наказания сотрудников. О наступлении этапа зрелости орга-
низации, сложившейся способности к преодолению кризиса свидетельствует
приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и ло-
яльности фирме.
Исследовать динамику изменений корпоративной культуры позволяет ме-
тод OCAI, который отличается относительной простотой использования и боль-
шой наглядностью результатов.
25
В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания
корпоративной культуры, объединяющая четыре типа организационных куль-
тур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии
(творчества) и культуру семьи.
Данный метод позволяет проводить повторные измерения и оперативно
вносить коррективы.
В процессе осуществления стратегических изменений К. Левин [6] выде-
ляет несколько этапов: размораживание (выявление повседневной практики ор-
ганизации, идентифицирование действительных норм и неписанных законов,
выявление представлений, убеждений, определяющих ежедневную работу, об-
раз действия, способ принятия решений в управленческой команде), движение
(практическое внедрение изменений, модификация образа действия и поведения,
работа с Лидером и Командой) и замораживание (оценка и защита произошед-
ших изменений, фиксация принятых решений в распорядительных документах,
и закрепление нового поведения, новых способов управления).
Методы преобразования корпоративной культуры, предлагаемые разными
авторами, позволяют развивать различные аспекты корпоративной культуры.
И, тем не менее, в их числе отсутствуют способы реорганизации культуры
с учетом отраслевого менталитета.
Даже спонтанно сложившаяся корпоративная культура предприятия с
необходимостью содержит в себе элементы профессионального менталитета,
специфические для каждой отрасли, значит, в данном направлении существуют
ресурсы развития корпоративной культуры, организации в целом и, в конечном
итоге, отрасли.
26
1.3 Особенности управления корпоративной культурой организации
Организационная и корпоративная культура формируется как способ регу-
ляции отношений и взаимосвязей в социальных системах, определяя такие каче-
ства этих систем, как эффективность, адаптивность, идентичность, целостность.
В то же время корпоративная культура, отвечающая духу постиндустриальной
эпохи, выходит за рамки контекста «социальной системы» за счет своих органи-
ческих способностей к самовоспроизведению и самоорганизации. Это дает осно-
вание полагать, что такая культура является качественно новым этапом развития
организационной культуры.
Формирование организационной культуры может осуществляться на осно-
вании следующих принципов
22
:
1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической
системы организации, предполагающий выражение организационной культуры
через систему отношений, формирующихся между членами конкретной органи-
зации, а также через представления о назначении данной системы как в целом,
так и всех ее членов в частности.
2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии орга-
низации. Данный принцип говорит о необходимости поэтапного формирования
организационной культуры, начиная с основных ценностей и философии и по-
следующего выстраивания основанной на них корпоративной культуры.
3. Принцип историчности основывается на взаимосвязи организационной
культуры и экономического развития предприятия, стиля его управления и т. п.
Соответственно на протяжении всего времени существования организации изме-
нения в ее корпоративной культуре будут сказываться на других ее показателях.
4. Принцип отрицания силового воздействия означает, что слабую куль-
туру нельзя искусственно навязывать.
22
Царитова К.Г., Рыскина О.И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии // Экономика и
управление: теория и практика. – 2018. – С. 125-128
27
5. Принцип комплексности оценки выражается в необходимости ком-
плексного подхода для оценки воздействия организационной культуры на эф-
фективность функционирования хозяйственного субъекта, так как при этом
должны учитываться и способы прямого воздействия культуры на эффектив-
ность организации, и пути косвенного влияния, которые зачастую невидимы.
6. Принцип всеобщности говорит о том, что все члены организации или
большинство ее членов должны принимать организационную культуру и соблю-
дать ее.
7. Принцип доступности предполагает ясность и простоту организацион-
ной культуры для обеспечения возможности полного ее понимания работниками
компании всех звеньев.
8. Принцип четкости и однозначности подразумевает единое толкование
организационной культуры всеми ее работниками.
9. Принцип априорности говорит о том, что положения организационной
культуры должны быть сформулированы таким образом, чтобы не возникало
необходимости их доказательства.
10. Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной
культуре. Данный принцип означает, что организационная культура должна учи-
тывать особенности личной культуры сотрудников организации, культурного со-
циума и культуры государства, на территории которого действует компания.
11. Принцип обоснованности говорит о том, что базой формирования ор-
ганизационной культуры должны являться законы национальной культуры, ко-
торые связаны со спецификой деятельности организации.
12. Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной
культуры предполагает доступность соблюдения организационной культуры со-
трудниками компании всех структурных подразделений и уровней.
К основным методам формирования организационной культуры относятся
экономические, административные, психологические, символические.
Экономические методы связаны с договорными отношениями, которые
выстраиваются между сотрудниками и руководством организации.
28
Административные методы относятся к методам прямого, официального
указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации.
Психологические методы связаны с использованием групповых процессов
для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов
поведения в организации. Зачастую примером для работников являются ее руко-
водители
23
.
Символические методы связаны с материальным воплощением основных
идей и ценностей организационной культуры.
Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе ба-
зовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и
отечественные ученые. В дальнейшем эта культура поддерживается за счет от-
бора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней, эта
позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изобра-
жать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую
ими культуру
24
.
Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и
нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению сто-
ящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы
организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формиро-
вания корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффек-
тивные способы решения различных проблем становятся общим достоянием ор-
ганизации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятель-
ности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы
действий ее персонала. Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоратив-
ной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные
процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы
23
Царитова К.Г. Проблемы оценки конкурентоспособности предприятия // Социальная политика и социология.
– 2017. – Т. 16. – №4 (123). – С. 33–41
24
Иванова С.С. Проблемы управления корпоративной культурой / Сборник статей по материалам X междуна-
родной научно-практической конференции. В 4 частях. Ответственный редактор Халиков А.Р. – Барнаул, 2018
29
– с другой. это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются во-
просами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в
сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать
лишь путем распоряжений или наставлений.
Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура рас-
пространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в
нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулиро-
вание и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной филосо-
фии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоратив-
ных праздников и т. п. это достаточно с щественные стороны корпоративной
культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы
распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее
коллектива. В этом плане существенную роль в передаче корпоративной куль-
туры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подража-
ния формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. эти люди
выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.
Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то,
чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные
цели), но и индивидуальные цели сотрудников, чтобы интерес сотрудника дей-
ствовать тем или иным образом стал его «кровным интересом» в рамках целей
организации. Очерченный процесс не вызывал бы вопросов, если бы корпора-
тивная культура не развивалась в индивидуализированном обществе, обуславли-
вающем сложности управления персоналом
25
.
Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что
он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая
в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя
25
Калекина А.В. Место и роль корпоративной культуры в формировании профессиональной культуры субъекта
труда в России // Омский научный вестник. – 2011. - № 3(98). – С. 122-125.
30
тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Нахо-
дясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой
26
.
Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему орга-
низацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники.
Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх
перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализирован-
ным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует уста-
новки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самока-
тегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия,
нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия.
Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверен-
ность в себе отказом от целостности своего Я»
27
. Попадая в корпоративную куль-
туру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью
в этой культуре или придерживаться своего Я.
Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рам-
ках индивидуализированного общества, – это быстро трансформирующаяся си-
стема статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций
в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому че-
ловек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможно-
стей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных из-
менений
28
. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели
и достигать их.
Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределен-
ными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предска-
зуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать вы-
26
Разменов В.В. Проблемы методологии управления корпоративной культурой в условиях формирующегося
постиндустриального общества // Вестн. Том. гос. ун-та. 2008. №312. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prob-
lemy-metodologiiupravleniya-korporativnoy-kulturoy-v-usloviyahformiruyuschegosya-postindustrialnogo-obschestva
27
Борисова С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компа-
нии корпоративные ценности и организационная культура// Менеджмент сегодня. –2013. – № 4. – С. 236-244
28
31
бранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное разви-
тие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором
наименее рискованного варианта развития дальнейших событий. Поэтому боль-
шинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выде-
ленное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному
обществу
29
.
Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной ли-
тературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод
о том, что она представляет собой область явлений материально-духовной жизни
членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности,
убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с
момента образования учреждения.
Проведя теоретический анализ различных подходов к формированию кор-
поративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру,
компоненты культуры организации влияет ряд факторов внешней и внутренней
среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель,
при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления
учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высо-
кого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследова-
тельских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, вырабо-
тать решения для их устранения.
29
Ронзина, М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия
ЛЭТИ. – 2015. – № 2. – C. 47–51
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ООО «КВИК-Т»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Квик-Т»
Юридический адрес: 301260, Тульская область, Киреевский район, г. Ки-
реевск, ул. Мира, д 19-А, к. 8
Основной вид деятельности ООО «Квик-Т» по ОКВЭД 47.43 торговля роз-
ничная аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах.
Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:
торговля оптовая электрической бытовой техникой;
торговля оптовая радио-, теле- и видеоаппаратурой и аппаратурой
для цифровых видеодисков (DVD);
торговля оптовая прочими потребительскими товарами, не включен-
ными в другие группировки;
торговля розничная компьютерами, периферийными устройствами к
ним и программным обеспечением в специализированных магази-
нах;
торговля розничная бытовыми электротоварами в специализирован-
ных магазинах;
торговля розничная бытовыми изделиями и приборами, не включен-
ными в другие группировки, в специализированных магазинах;
торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи
информационно-коммуникационной сети Интернет.
Целью создания Общества является осуществление деятельности, направ-
ленное на реализацию и производство товаров народного потребления, удовле-
творение потребительского спроса, получение прибыли, её использование в ин-
тересах акционеров, развития производства, решение социальных задач работ-
ников Общества.
В ООО «Квик-Т» используется смешанная структура управления (Прило-
жение 1). Структура управления утверждается генеральным директором.
33
Организацию возглавляет директор, который организует всю работу пред-
приятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность. Ди-
ректор представляет фирму во всех учреждениях и организациях, распоряжается
имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы, в соответствии
с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет
меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в
банках счета.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных опе-
раций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты фи-
нансово-хозяйственной деятельности.
Производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связан-
ные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья и
материалов. Руководит отделом организацией труда и заработной платы и отде-
лом кадров.
Таблица 2
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Квик-Т» в 2017-2018 гг.
Показатели
2018,
тыс.руб
2017,
тыс.руб.
Отклоне-
ние +/-
Темпы
роста,%
Выручка
752242
504253
+ 247989
49,18
Себестоимость продаж
642411
457276
+ 185135
40,48
Валовая прибыль (убыток)
109831
46977
+ 62854
133,8
Коммерческие расходы
96649
46062
+ 50587
109,82
Прибыль (убыток) от продаж
13182
915
+ 12267
1340,65
Проценты к получению
92
-
92
-
Проценты к уплате
4117
11334
-7217
-63,67
Прочие доходы
34276
25863
+ 8413
32,53
Прочие расходы
29668
12409
+ 17259
139,08
Прибыль (убыток) до
налогообложения
13765
3035
+10730
353,54
Текущий налог на прибыль
2614
979
+ 1635
167
Чистая прибыль (убыток)
11122
2056
+ 9066
440,95
Для характеристики финансово-хозяйственной деятельности ООО «Квик-
Т» взяты данные из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах