14
различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния
одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости дей-
ствия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению
результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относи-
тельно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на
поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково
сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует
над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У
другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в
совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-
другому.
Рассмотрение трудовой мотивации с позиций социального управления
предполагает выявление ее места и роли в системе управления персоналом.
Анализ современной научной литературы показывает, что существует две точ-
ки зрения на решение этого вопроса. Первая связывает мотивацию с функция-
ми управления, вторая — рассматривает трудовую мотивацию в системе мето-
дов управления персоналом. В системе методов управления персоналом вы-
деляются три вида, в зависимости от используемых способов управленческого
воздействия на персонал:
1. принудительная или, другими словами, вынужденная мотивация,
опирающаяся на использование механизмов формальной власти в организации
и реализуемая на основе применения субъектом управления методов админи-
стративного воздействия и принуждения;
2. подкрепительная мотивация (стимулирование), базирующаяся на
постулатах теории подкрепления и осуществляемая на основе использования
субъектом управления разнообразных стимулов к труду;
3. социально-психологическая мотивация, апеллирующая к высшим
потребностям личности в общении, уважении, признании и самореализации и
реализуемая на основе использования таких методов воздействия на персонал,
15
как убеждение, демонстрация собственного примера, влияние через участие и т.
п., включая мотивацию работой
8
.
Каждому из указанных видов мотивации соответствует специфический
тип организационной культуры, обеспечивающий согласование индивидуаль-
ных и коллективных ценностей и интересов. Для обоснования места и роли ор-
ганизационной культуры в системе управления персоналом предлагается клас-
сификация видов трудовой мотивации в зависимости от субъектов, являющихся
объектами управленческого воздействия:
1. индивидуальная мотивация, направленная на отдельного работника;
2. коллективная мотивация, направленная на коллективный субъект
трудовой деятельности.
С использованием данной классификации доказано, что если рассмотре-
ние трудовой мотивации в системе управления персоналом «затрагивает» такие
ее элементы, как методы управления, то организационная культура соотносится
с теми из них, которые имеют социальную природу и направлены на развитие
коллективной мотивации к труду. Организационная культура, представляя со-
бой, инструмент социального воздействия на персонал, является одновременно
важнейшим фактором коллективной мотивации к труду, именно она выступает
главным средством гармонизации интересов работников и организации в це-
лом. Это позволяет утверждать, что с повышением значимости коллективных
форм организации и мотивации труда на современном этапе развития экономи-
ки возрастает роль организационной культуры в системе управления персона-
лом.
Принципы мотивации.
Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабаты-
вать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования
которых во многом определяется принципами их построения, тем, насколько
полно они учитывают различные внешние по отношению к предприятию и
внутренние условия использования того или иного мотива.
8
Кусков А. Н. Менеджмент: Учеб. пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко. – М.: ГИНФО, 2014. – с. 110
16
При всех своих особенностях, обусловленных спецификой конкретных
предприятий, системы мотивации должны строиться с учетом следующих
принципов — комплексности, системности, партнерства, транспарентности,
справедливости, неизбежности, гибкости, контроля. Раскроем содержание,
которое мы вкладываем в эти понятия.
Комплексность означает, что система мотивации должна представлять
собой единый механизм, учитывающий и формирующий связи между орга-
низационными, техническими, правовыми, материальными, моральными и со-
циальными факторами трудовой деятельности.
Между элементами механизма мотивации существуют органические свя-
зи, обеспечивающие его эффективное функционирование. Принципсистемно-
сти предполагает выявление и устранение противоречий между отдельными
элементами мотивации, их увязку между собой, однонаправленность при-
меняемых в данный момент времени инструментов управления трудом.
Принцип партнерства воплощается в привлечении работников предприя-
тия к созданию системы мотивации. Одной из его форм является, например,
анкетирование, позволяющее выявить наиболее значащие потребности работ-
ников (производственные и непроизводственные).
Немалое значение имеет и непосредственное общение руководителей
предприятия с трудовым коллективом.
Транспарентность системы мотивации заключается в максимальной
прозрачности и доступности для понимания – от рабочего низшей квалифика-
ции до высшего руководства предприятия – методов и критериев оценки труда
и способов вознаграждения при достижении соответствующих результатов.
Прежде всего это касается определения размера заработной платы:
недоступность информации о результатах деятельности предприятия может
вызвать недоверие работников к руководству, что негативно скажется на
мотивации трудового поведения.
Принцип справедливости основан на теории С.Адамса, согласно которой
работник субъективно соизмеряет полученное вознаграждение со своими тру-
17
дозатратами, а затем сопоставляет его с вознаграждением коллег, выполняю-
щих сходную работу.
Соответственно он воспринимает и отношение к себе руководства. Равен-
ство вознаграждения оценивается по соотношению вход/выход. Трудовой вы-
ход — это размер заработной платы, признание, продвижение по службе, иные
формы вознаграждения, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия, спо-
собности и результативность.
Принцип неизбежности в использовании системы мотивации на пред-
приятии можно рассмотреть с точки зрения теории ожиданий В.Врума, соглас-
но которой мотивация работника ослабевает, если, по его мнению, прямая связь
между затрачиваемыми усилиями и вознаграждением отсутствует. Чрезвычай-
но важный момент: между достижением работником определенного результата
и вознаграждением должен быть минимальный промежуток времени.
Принцип гибкости означает, что действующая система мотивации должна
быть чувствительна к условиям внутри организации и за ее пределами, т.е.
обладать способностью чутко и адекватно реагировать на изменения внутрен-
них и внешних для организации условий разного рода. Данный принцип пре-
дусматривает возможность быстрого изменения и модернизации системы мотив
ации. Причем изменения по возможности должны носить упреждающий харак-
тер
9
.
Действующая система мотивации должна находиться под пристальным
контролем со стороны руководства предприятия. Универсальных критериев для
оценки ее эффективности не существует, однако есть ряд симптомов, сви-
детельствующих о том, что она не работает. К ним можно отнести повышение
текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворен-
ности сотрудников системой мотивации, разумеется, изменение показателей ре-
зультативности структурных подразделений и предприятия в целом.
Подводя итоги подраздела необходимо отметить, что мотивация является
необходимым элементом работы при управлении персоналом.Мотивационный
9
Кусков А. Н. Менеджмент: Учеб. пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко. – М.: ГИНФО, 2014. – с. 112
18
процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник,
рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного
индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении по-
требностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведе-
ние. По истечении определенного периода руководство оценивает такое по-
ведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки
принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребн
остях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса моти-
вации.
1.2. Основные формы мотивации персонала
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который
в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способн
ости и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, вы-
носливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотиваци-
онного.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в по-
лучении предоставляемого блага. Но, бесспорно, на мотивацию работника
можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму)
мотивации или же в процессе воспитания
10
Выделяют материальную и нематериальную мотивацию.
Материальная мотивация основывается на использовании экономических
мотивов, суть которыхсостоит в том, что люди в результате выполнения требо-
ваний, предъявляемых к ним организацией, получают определенные матери-
альные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми
(денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (до-
полнительное свободное время позволяющее заработать в другом месте).
10
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров //
Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 38.
19
Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятель-
ностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного
рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой
должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного
труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества за-
траченного времени, и сдельной,определяемой объемом выполненной работы.
Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования
производительного труда играет дополнительная,в форме различного рода до-
плат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основ-
ном компенсационный характер.
Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную
оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, професси-
онализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако
более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении
другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой
итогового вознаграждения.
Общим принципом премирования является вознаграждение за любые,
пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность
величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий
деятельности организации и ее экономического положения.
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству ра-
ботников желательный уровень дохода при условии добросовестного отноше-
ния к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность матери-
альным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу
людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней но-
вых членов
11
.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организацион-
ные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию це-
лями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.
11
Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – №1. – С. 401
20
Мотивация участием в делах организациипредполагает, что работникам
предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего соци-
ального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, кон-
сультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответ-
ственность.
Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям бо-
лее содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с ши-
рокими перспективами должностного и профессионального роста, дающей
возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного
труда.
К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, призна-
ние, которое может быть личным и публичным.
Суть личного признаниясостоит в том, что особо отличившиеся работни-
ки упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации,
представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке
которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией
по случаю праздников и семейных дат
Публичное признаниесостоит в широком распространении информации о
достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых органи-
зациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отли-
чившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в спе-
циальные книги.
Позитивная и негативная мотивация.
Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо
принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в пси-
хологии различают мотивацию двух видов: позитивную и негативную. Пози-
тивная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности.
Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана
определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств,
например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
21
К негативной мотивации относится все то, что связано с применением
осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только
в материальном но и в психологическом смысле слова. При негативной мо-
тивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводитобыч-
но к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого явля-
ется нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает
его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди при-
выкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают
реагировать на него Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает
и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную
награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. пере-
стает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая
отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результа-
тах труда, но и на самой личности работника
12
Также необходимо выделить мотивацию индивидуальную и групповую.
Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не
всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного ра-
ботника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников.
Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих
разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к матери-
альным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между ин-
дивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания
индивидуальных и групповых целей и интересов.
Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации
является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая
просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подгото
вке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мо-
12
Лебедев М. А. Мотивация как фактор управления персоналом в организации / М. А. Лебедев, А. Г. Ивасенко
// Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-2. – С. 164.
22
тивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравл
ение, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной
лестнице и др. Между тем, в большинстве случаев производственная деятель-
ность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как
группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между
отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления группо-
вой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у
конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологи-
ческого климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производи-
тельности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на
благо предприятия
13
.
На современном высокотехнологическом предприятии
один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером,
даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях
высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация
технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников не-
редко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высше-
го руководства. Эффективность работы коллектива зависит от его численности,
состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его
членов. Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитыва-
ющие в среднем 5—10 членов, обычно принимаютболееточные решения и ра-
ботают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его
членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по
вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива
также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может при-
вести к появлению не согласующихся между собой целей. Состав группы, под
которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, сте-
пень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое
13
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – М.: Дашков и
К, 2015. – c. 117.
23
значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы
при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется,
чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих
личностей.
Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения
сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия.
Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать
любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуж-
даемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.
Подводя итоги анализа методов мотивации отметим, что на сегодняшний
день довольно широко используются как административные и экономические
методы мотивации, однако самыми действенными являются психологические
методы, которые основаны на утверждениичто основным модифицирующим
фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные
мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов
коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.
1.3. Особенности мотивации персонала на предприятиях России
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом – это тот подход кадровой политики,
который следует считать наиболее оптимальным в управлении персоналом. Как
правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях
организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная
культура и справедливый механизм распределения материальных благ
организации.
К такому гармоничному сочетанию и, своего рода, принципу построения
систем стимулирования и должен стремиться современный руководитель, ведь
в процессе стимулирования труда происходит взаимодействие организации и
работника. И от того, каким будет взаимодействие названых сторон и как оно
будет сформировано, зависят результаты и успех деятельности всей