13
1.2. Содержание и элементы системы мотивации персонала
Современная практика организации управления персоналом позволяет
обобщить и выделить три базовых типа кадровой политики, которую в том или
ином случает реализует менеджмент компании в процессе управления
мотивацией персонала [31, c. 34]:
политика комплекса стимулирующих воздействий на персонал –
основной упор в таком случает приходится на задействование главным
образом стимулов материального характера, направленных на рост
заинтересованности персонала в повышении производительности труда;
политика мотивационного управления персоналом – ключевой акцент
смещается в сторону идеологической составляющей посредством
актуализации и воздействия на бескорыстный энтузиазм персонала и т.д., что
как правило без проблем реализуется преимущественно в молодых
компаниях, коллектив которых нацелен на перспективы развития и ожидание
роста компании;
политика сочетания стимулирующего и мотивационного воздействия
– сбалансированная политика, реализуемая, как правило, компаниями с
высоким уровнем развития менеджмента и корпоративной культуры, у
которых уже имеется апробированный с учетом специфики работы компании
механизм справедливого распределения материальных и нематериальных
поощрений работников.
Обобщение современных подходов к оценке и изучению систем
мотивации позволяет утверждать, что любую методику оценки эффективности
системы мотивации персонала необходимо разделять на два вида оценки в
терминах вовлечения в деятельность компании, содержание которых отразим
на следующей диаграмме (рис. 1.4).
14
Рис. 1.4. Виды оценки мотивации по стадии вовлечения персонала в рабочий
процесс [30, c. 57]
При этом в зависимости от характера воздействия на поведение
работников, всю совокупность воздействий на персонал можно разделить на
две базовые группы [29, c. 212]:
первая – воздействия пассивного характера;
вторая – активное воздействие на конкретного сотрудника и/или
коллектив компании в целом.
Эффективная система мотивации труда может считаться оптимальной,
когда обеспечено поощрение такого труда работника компании, который
представляет, с одной стороны, интерес для самого работника, и, с другой
стороны, наибольшую ценность непосредственно для компании.
В связи с этим она должна быть направлена на поддержание и/или
повышение требуемой производительности труда, а также на поддержание
и/или совершенствование задействованных норм управления персоналом в
организации [8, c. 115].
Основой создания программ по оценке мотивации персонала являются
методы оценки, совокупность наиболее популярных из которых представлена
на рис. 1.5.
15
Рис. 1.5. Базовые методы оценки мотивации персонала [19, c. 157]
Подавляющее большинство исследователей вопросов мотивации
указывает на то, что не существует универсальной, готовой к применению в
конкретной организации базовой системы мотивации, которая гарантировала
бы максимальный успех в управлении персоналом. Оптимальная и
действенная система мотивации персонала всегда разрабатывается
индивидуально в каждой компании с ориентацией на множество факторов
внутренней среды организации (характер и отрасль деятельности, численный
состав работников, профессиональный и половозрастной состав работников,
уровень развития корпоративных ценностей и т. д.). Универсальным является
только набор основных направлений, по которым специалисты и
исследователи рекомендуют выстраивать систему мотивации персонала.
При этом основной задачей оценки всегда является поиск факторов,
позволяющих оценить мотивацию, к числу которых традиционно относятся
факторы условий труда, творческого уровня работников, психологического
комфорта, текучести кадров и пр [19, c. 158]. Для каждой группы факторов
целесообразно применять конкретный метод оценки (таблица 1.2).
16
Таблица 1.2.
Соотношение целевых факторов и методов оценки [19, c. 159]
Целевые факторы оценки мотивации
Методы оценки мотивации системы мотивации
персонала
Условия труда
Опросы, психологические тесты
Психологический комфорт
Опросы, психологические тесты, проективные
методики
Материальная удовлетворенность
Опросы, технический анализ
Творческий уровень
Опросы, психологические тесты, проективные
методики
Охрана труда и безопасность
Опросы, психологические тесты
Текучесть кадров
Технический анализ
Производительность труда
Технический анализ
Как видно из таблицы 1.2 для первых пяти целевых факторов оценки
можно использовать опросы в качестве базового элемента получения
первичной информации. Так, например, сотруднику может быть предложено
оценить по пяти- или десятибалльной шкале удовлетворенность первыми
пятью факторами (условия труда, психологический комфорт, материальная
удовлетворенность, возможность применять свои творческие способности в
работе, уровень охраны труда) из таблицы 1.2. Затем для сравнения могут быть
рассчитаны средние показатели как по компании, так и по отделам.
Основным элементом любой системы мотивации, лежащим в ее основе,
являются материальные факторы мотивации персонала, на основе которых
выстраивается вся система мотивации в целом.
В рамках развития подсистемы материальных факторов можно
выделить постоянную н переменную составляющие [17, c. 188]:
– постоянной составляющей является в наиболее традиционном виде
базовый оклад (заработная плата) работника, который выступает в качестве
фиксированного материального вознаграждения, получаемого работником на
регулярной основе;
– переменной частью является тесно связанная с определенными
результатами труда часть вознаграждений в виде премиальных
стимулирующих выплат за достижение установленных целей развития
компании.
17
Также к базовой материальной составляющей все чаще относят
формируемый в компании социальный пакет (как правило включает такие
составляющие, как обеспечение медицинского страхования, доступ к
служебному транспорту, возмещение определенных видов расходов,
например, на питание, связь и т. д.). Социальный пакет также выступает
выражением дополнительно и на регулярной основе получаемых работником
материальных благ, которые, однако, не имеют прямого денежного
выражения, но несут в себе косвенные доходы за счет экономии собственных
средств работника.
Второй неотъемлемый и важный элемент действенной системы
мотивации персонала – сформированная и действенная подсистема,
обеспечивающая карьерный и профессиональный рост работника. Ключевым
инструментом в такой подсистеме является работа руководства, направленная
на создание кадрового резерва компании и возможности планирования
карьеры работниками.
Третий элемент современной системы мотивации персонала –
подсистема признания достижений работников. Необходимость выстраивания
данной подсистемы обусловлена фактом того, что глубина и сила мотивации
напрямую коррелирует с фактами своевременного вознаграждения,
эффективного (не формального) распределения ответственности и ее
признания за каждым работником компании.
Заключительным элементом современной системы мотивации
работников является обеспечение развития корпоративной культуры в
компании, развитие которой способствует обеспечению управления и
совершенствования морально-психологического климата в коллективе
работников, выстраивания продуктивной модели взаимодействия между
работниками и подразделениями, налаживанию неформальных каналов
реализации власти и стандарты поведения и т. д [18, c. 237].
Отметим также, что выстраивание в компании действенной системы
мотивации персонала предусматривает обязательное соблюдение базовых
18
принципов оптимального стимулирования труда, которые используются в
системе менеджмента персонала большинством успешных компаний как за
рубежом, так в Беларуси. Данные принципы в общем виде сводятся к двум
ключевым правилам:
1. Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины –
направлено на стимулирование исполнительской дисциплины и деловой
активности работников и включает в себя два составляющих элемента:
условия, призванные обеспечить корректировку поведения
специалиста, нарушающего принятую в организации дисциплину и/или
установленные в ней производственные, организационные, культурные,
технологические и др. нормы;
условия, призванные поощрять работников за соответствие
установленным требованиям производственных, организационных,
культурных, технологических и др. норм.
2. Правило поощрения рационализаторской активности.
Функциональная значимость данного правила сводится к стимулированию
творческой и инновационной активности каждого специалиста организации,
то есть к стимулированию персонала к участию в совершенствовании норм
труда и развитии структурной единицы организации, в которой работник
работает [34, c. 464].
Отметим также, что современные компании в качестве ключевого
вектора обеспечения роста эффективности управления персоналом и его
мотивации задействуют концепцию ценностноориентированного
менеджмента (Value-Based Management – VBM). Использование данного
подхода позволяет решать задачи, связанные с: установлением взаимосвязей
между ценностью компании для собственников и бизнес-стратегией;
определением механизма сопоставления интересов собственников и
управляющих; формированием системы соизмерения результатов работы
компании и материального поощрения работников. Причем, если в более
ранней практике применения такого подхода он использовался
19
преимущественно для оценки результатов работы высших менеджеров, то в
настоящее время большинство компаний адаптируют и задействуют данный
подход и при оценке линейных сотрудников [32, c. 469].
Также интересной практикой видится подход, в рамках которого
вознаграждение менеджеров и ценных сотрудников строится на основе
различных программ участия в прибылях и доходах компании [35, c. 219]:
ESOP (Еmployee stock ownership plan) – развитие акционерной
собственности работников;
Рrofit sharing employee share ownership schemes – передача акций
работникам для участия в прибыли компании;
SAYE (Savingsrelated share option schemes) – продажа акций компании
за счет отложенной части заработной платы работника;
опционные программы, в рамках которых работнику компании
предоставляется право приобретения акций по заранее фиксированной
стоимости.
Современная практика организации управления персоналом позволяет
обобщить и выделить три базовых типа кадровой политики, которую в том или
ином случает реализует менеджмент компании в процессе управления
мотивацией персонала [31, c. 34]:
- политика комплекса стимулирующих воздействий на персонал –
основной упор в таком случает приходится на задействование главным
образом стимулов материального характера, направленных на рост
заинтересованности персонала в повышении производительности труда;
- политика мотивационного управления персоналом – ключевой акцент
смещается в сторону идеологической составляющей посредством
актуализации и воздействия на бескорыстный энтузиазм персонала и т.д., что
как правило без проблем реализуется преимущественно в молодых компаниях,
коллектив которых нацелен на перспективы развития и ожидание роста
компании;
20
- политика сочетания стимулирующего и мотивационного воздействия –
сбалансированная политика, реализуемая, как правило, компаниями с
высоким уровнем развития менеджмента и корпоративной культуры, у
которых уже имеется апробированный с учетом специфики работы компании
механизм справедливого распределения материальных и нематериальных
поощрений работников.
При этом в зависимости от характера воздействия на поведение
работников, всю совокупность воздействий на персонал можно разделить на
две базовые группы [29, c. 212]:
- первая – воздействия пассивного характера;
- вторая – активное воздействие на конкретного сотрудника и / или
коллектив компании в целом.
Эффективная система мотивации труда может считаться оптимальной,
когда обеспечено поощрение такого труда работника компании, который
представляет, с одной стороны, интерес для самого работника, и, с другой
стороны, наибольшую ценность непосредственно для компании.
В связи с этим она должна быть направлена на поддержание и/или
повышение требуемой производительности труда, а также на поддержание
и/или совершенствование задействованных норм управления персоналом в
организации [8, c. 115].
Основным элементом любой системы мотивации, лежащим в ее основе,
являются материальные факторы мотивации персонала, на основе которых
выстраивается вся система мотивации в целом.
В рамках развития подсистемы материальных факторов можно
выделить постоянную н переменную составляющие [17, c. 188]:
- постоянной составляющей является в наиболее традиционном виде
базовый оклад (заработная плата) работника, который выступает в качестве
фиксированного материального вознаграждения, получаемого работником на
регулярной основе;
- переменной частью является тесно связанная с определенными
21
результатами труда часть вознаграждений в виде премиальных
стимулирующих выплат за достижение установленных целей развития
компании.
Также к базовой материальной составляющей все чаще относят
формируемый в компании социальный пакет (как правило включает такие
составляющие, как обеспечение медицинского страхования, доступ к
служебному транспорту, возмещение определенных видов расходов,
например, на питание, связь и т. д.). Социальный пакет также выступает
выражением дополнительно и на регулярной основе получаемых работником
материальных благ, которые, однако, не имеют прямого денежного
выражения, но несут в себе косвенные доходы за счет экономии собственных
средств работника.
Второй неотъемлемый и важный элемент действенной системы
мотивации персонала – сформированная и действенная подсистема,
обеспечивающая карьерный и профессиональный рост работника. Ключевым
инструментом в такой подсистеме является работа руководства, направленная
на создание кадрового резерва компании и возможности планирования
карьеры работниками.
Третий элемент современной системы мотивации персонала –
подсистема признания достижений работников. Необходимость выстраивания
данной подсистемы обусловлена фактом того, что глубина и сила мотивации
напрямую коррелирует с фактами своевременного вознаграждения,
эффективного (не формального) распределения ответственности и ее
признания за каждым работником компании.
Заключительным элементом современной системы мотивации
работников является обеспечение развития корпоративной культуры в
компании, развитие которой способствует обеспечению управления и
совершенствования морально-психологического климата в коллективе
работников, выстраивания продуктивной модели взаимодействия между
работниками и подразделениями, налаживанию неформальных каналов
22
реализации власти и стандарты поведения и т. д [18, c. 237].
Подавляющее большинство исследователей вопросов мотивации
указывает на то, что не существует универсальной, готовой к применению в
конкретной организации базовой системы мотивации, которая гарантировала
бы максимальный успех в управлении персоналом. Оптимальная и
действенная система мотивации персонала всегда разрабатывается
индивидуально в каждой компании с ориентацией на множество факторов
внутренней среды организации (характер и отрасль деятельности, численный
состав работников, профессиональный и половозрастной состав работников,
уровень развития корпоративных ценностей и т. д.). Универсальным является
только набор основных направлений, по которым специалисты и
исследователи рекомендуют выстраивать систему мотивации персонала.
1.3 Зарубежные системы мотивации персонала
Объединение деятельности людей в социально-экономических системах
начинается с формирования цели. Это означает, что цель – главный ориентир
развития, она должна учитывать и сочетать в себе интересы всех,
участвующих в ее достижении. В управленческой практике эти задачи решает
функция мотивации. Именно это функция обеспечивает надежную и
высокопроизводительную деятельность персонала организации.
Теории мотивации – многочисленны. Но условно все мотивационные
концепции можно разделить на три группы [14]:
- теории, в основе которых лежит специфическая картина индивида как
сотрудника;
- внутриличностные концепции;
- процессуальные теории.
Теории первого направления исходят из определенного образа
работника, общих представлений о движущих силах поведения личности;
второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности, их